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關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；成本管控；策略

中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）08-0-01

一、煤炭企業(yè)成本構(gòu)成特點(diǎn)

1.原材料不構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體。煤炭的開采需要借助許多輔助材料和工具，輔助材料包括木材、開采工具以及大型材料等，這些輔助材料并不構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體，在生產(chǎn)過程中可多次循環(huán)使用。

2.生產(chǎn)工藝影響重大。煤炭開采過程所涉及的工藝和環(huán)節(jié)具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性，同時(shí)各工藝環(huán)節(jié)之間又需要相互協(xié)調(diào)，達(dá)到良好地銜接和配合。方案設(shè)計(jì)要充分考慮這些因素，否則方案的變更就會(huì)產(chǎn)生巨大的成本[1]。

3.突發(fā)因素影響明顯。煤炭企業(yè)的開采活動(dòng)受煤層深度、水文地質(zhì)情況的影響明顯，自然條件和地質(zhì)條件的變化使得開采活動(dòng)的具體進(jìn)程需要做出相應(yīng)的改變，這些突發(fā)因素都造成了煤炭企業(yè)的額外成本。

4.環(huán)境治理成本資本化。煤炭企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)對(duì)環(huán)境的影響比較明顯，在生產(chǎn)過程中的廢氣、廢渣、廢液對(duì)環(huán)境的破壞難以準(zhǔn)確計(jì)量，因此需將環(huán)境治理成本、環(huán)境機(jī)會(huì)成本以及預(yù)防性成本進(jìn)行資本化，將外部成本轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部。

二、煤炭企業(yè)成本管控存在的問題及對(duì)策

1.煤炭企業(yè)成本管控存在的問題。煤炭企業(yè)大多屬于粗放型企業(yè)，盡管對(duì)本企業(yè)的成本制定了具體的管理制度和控制措施，但仍存在一些問題，表現(xiàn)出在成本管控方面的不足。

（1）成本管控意識(shí)薄弱、方法落后。煤炭企業(yè)的一大特點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)高、投資回報(bào)高，煤炭企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)安全的管控意識(shí)明確，而對(duì)于成本的控制意識(shí)卻相對(duì)較差。煤炭企業(yè)大多屬于粗放型經(jīng)營，以“高投入高產(chǎn)出”為經(jīng)營理念即通過加大投入來增加收益，并沒有進(jìn)行全面衡量。此外，煤炭企業(yè)在成本管控方法上比較落后，通常使用目標(biāo)成本控制法也稱事后控制法，這種方法的不足之處在于：目標(biāo)成本的制定主觀性強(qiáng)，缺乏科學(xué)性；事后控制成本加大了成本支出。

（2）成本控制范圍狹窄。煤炭企業(yè)對(duì)成本的控制大多局限于對(duì)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的成本進(jìn)行管控，盡管取得了一定成效，但對(duì)企業(yè)整體成本的控制仍不到位。煤炭企業(yè)從采購、生產(chǎn)、廢舊物資處理到銷售等方面都涉及明顯的成本支出，但目前，煤炭企業(yè)對(duì)成本的控制范圍考慮不足。

（3）成本管控信息滯后。煤炭企業(yè)常用的成本控制信息都是來自財(cái)務(wù)部門的成本核算，這樣的信息獲取方法通常伴有滯后性，不能實(shí)時(shí)反映成本變化情況，因此，以此為基礎(chǔ)的成本控制方法不能及時(shí)處理偏離預(yù)期目標(biāo)的偏差。

（4）成本配套機(jī)制不健全。煤炭企業(yè)在成本管控方面的配套機(jī)制不健全，缺乏相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，對(duì)成本管控人員的福利獎(jiǎng)勵(lì)以及績效考評(píng)等措施不夠完善，使得成本控制人員工作積極性不高，在成本管控方面的工作力度不夠。

2.加強(qiáng)煤炭企業(yè)成本管控策略。

（1）增強(qiáng)成本管控意識(shí)。增強(qiáng)成本管控意識(shí)對(duì)于推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的成本管控工作具有重要作用。首先，要提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的自身素質(zhì)，帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的成本控制活動(dòng)；其次，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)和宣傳，提升企業(yè)全體成員的成本管控意識(shí)，以輿論導(dǎo)向、機(jī)制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新及過程管理等手段，開展節(jié)支降耗工作，達(dá)到有效的成本管控目的。

（2）建立和完善成本管理體系。煤炭企業(yè)在進(jìn)行成本管控時(shí)，應(yīng)細(xì)化分解成本管控目標(biāo)，建立成本管控體系。煤炭企業(yè)的成本管控應(yīng)涵蓋企業(yè)從設(shè)計(jì)、開采、生產(chǎn)到銷售的所有相關(guān)環(huán)節(jié)，建立一套科學(xué)合理的成本控制體系，做到能體現(xiàn)出成本發(fā)生的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)變化，對(duì)成本偏差問題做到快速處理。成本管控體系的建立應(yīng)結(jié)合層次分析法，對(duì)影響煤炭企業(yè)總成本的因素細(xì)化，并進(jìn)行問卷調(diào)查，確定每一影響因素的權(quán)重，最后依據(jù)成本管控體系衡量企業(yè)成本情況，進(jìn)而進(jìn)行成本控制。

（3）重視技術(shù)、設(shè)備更新。煤炭企業(yè)的開采活動(dòng)對(duì)技術(shù)設(shè)備的要求很高，因此，煤炭企業(yè)要根據(jù)自身經(jīng)營情況和自然情況選擇合適的技術(shù)和設(shè)備，在適當(dāng)?shù)那闆r下，更新現(xiàn)有技術(shù)和設(shè)備，從而能夠在很大程度上提升企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的工作效率，同時(shí)，新設(shè)備的應(yīng)用可以有效地減少維修費(fèi)用，從而降低成本提升利潤比重。此外，還應(yīng)鼓勵(lì)企業(yè)全體員工自主創(chuàng)新，對(duì)可行的技術(shù)進(jìn)行推廣并對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，以促進(jìn)其他員工的創(chuàng)新積極性[2]。

（4）事前預(yù)算、事中控制。成本控制要首先確定成本控制的大致目標(biāo)，進(jìn)行事前預(yù)算、制定費(fèi)用計(jì)劃。計(jì)劃的安排要根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況和實(shí)際需求而定，不應(yīng)一成不變，應(yīng)根據(jù)具體變化隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。與此同時(shí)，由于煤炭企業(yè)的成本受環(huán)境因素和突發(fā)事件的影響較大，很難進(jìn)行完全的事前控制，因此，需要確立事中控制制度，隨著企業(yè)日常生產(chǎn)運(yùn)作經(jīng)營活動(dòng)的發(fā)生，隨時(shí)調(diào)整成本費(fèi)用進(jìn)行成本管控。

（5）成立專門的成本管理部。為了更好地開展煤炭企業(yè)成本管控工作，建議在企業(yè)內(nèi)部成立成本管理部，專門負(fù)責(zé)企業(yè)的成本管理與成本控制工作，對(duì)企業(yè)從成本設(shè)定、成本預(yù)算到成本信息搜集的工作進(jìn)行統(tǒng)一部署，并將成本管理具體任務(wù)下放到各部門，同時(shí)還要監(jiān)督其他部門對(duì)成本管理任務(wù)的執(zhí)行情況。

三、結(jié)語

對(duì)于煤炭企業(yè)而言，成本開支所占比重很大，除日常生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)成本外，還包括環(huán)境治理成本以及安全防護(hù)成本，進(jìn)行成本管控以降低成本提升利潤，是煤炭企業(yè)追求更高經(jīng)濟(jì)效益的必經(jīng)之路。本文對(duì)煤炭企業(yè)成本管控提出了包括增強(qiáng)成本管控意識(shí)、重視技術(shù)設(shè)備更新以及完善成本管理體系在內(nèi)的幾點(diǎn)策略，對(duì)煤炭企業(yè)的具體管控具有一定的指導(dǎo)作用。

參考文獻(xiàn)：

篇2

關(guān)鍵詞：制造業(yè)；市場(chǎng)競(jìng)爭；成本管控

制造業(yè)是一個(gè)國家生產(chǎn)能力的集中反映，同時(shí)也是國民經(jīng)濟(jì)的命脈之所在。近些年來，伴隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，制造行業(yè)也獲益良多，但市場(chǎng)競(jìng)爭壓力的加劇也是毋庸置疑的事實(shí)。對(duì)于制造企業(yè)而言，所面臨的競(jìng)爭包括生產(chǎn)能力、技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)價(jià)格等等。此外，企業(yè)內(nèi)部建設(shè)以及成本管控也是制造企業(yè)所必須關(guān)注的問題。在當(dāng)前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，制造企業(yè)如何做好成本管控是我們所需思考的問題。

一、制造企業(yè)成本管控概述

（一）成本管控的基本內(nèi)容

成本管控的內(nèi)容相對(duì)復(fù)雜，所涉項(xiàng)目繁多，大致可以細(xì)分為如下幾個(gè)方面：計(jì)劃、預(yù)測(cè)、決策、核算、控制、分析等。其中，計(jì)劃以及預(yù)測(cè)屬成本管控的基本內(nèi)容，預(yù)測(cè)是前提，計(jì)劃是建立在預(yù)測(cè)之上所編制的方案，缺乏預(yù)測(cè)、計(jì)劃的成本管控計(jì)劃，不足以發(fā)揮實(shí)效。成本計(jì)劃也是成本控制以及分析工作所依仗的數(shù)據(jù)，根本管控的關(guān)鍵點(diǎn)在于決策。成本核算則指通過計(jì)算性手段，用以評(píng)估成本控制的具體效果。此外，成本核算的另一層價(jià)值在于為成本管控工作之中的各個(gè)環(huán)節(jié)提供相應(yīng)的信息支持，并對(duì)核算所出具的信息進(jìn)行分析比較，進(jìn)一步明確成本目標(biāo)、計(jì)劃產(chǎn)生差距的主要原因，制訂完善的方案。

（二）制造企業(yè)成本管控的作用

現(xiàn)代化企業(yè)的競(jìng)爭，尤其是制造企業(yè)的競(jìng)爭，實(shí)質(zhì)上就是價(jià)格的競(jìng)爭，成本是影響價(jià)格的主要因素，因此，在某種角度來說，制造企業(yè)之間的競(jìng)爭，即成本間的競(jìng)爭。再者，考慮到多數(shù)制造企業(yè)均以利潤最大化作為財(cái)務(wù)管理工作的基本目標(biāo)。利潤受多種因素的影響，包括企業(yè)的收入、支出以及成本等。從這個(gè)角度來說，對(duì)于制造企業(yè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)于成本的控制，無疑就是提升企業(yè)利潤的最佳方法。在我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，企業(yè)之間的產(chǎn)品技術(shù)差異化縮小，很難對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭造成決定性因素，再者，雖然市場(chǎng)規(guī)模大幅擴(kuò)大，但市場(chǎng)競(jìng)爭也愈發(fā)激烈。在這樣的環(huán)境之下，偏向于從傳統(tǒng)行業(yè)的制造業(yè)，只有加強(qiáng)成本管控，才是提升企業(yè)核心競(jìng)爭力的手段，對(duì)于推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。制造企業(yè)成本管控在企業(yè)管理工作之中發(fā)揮著十分重要的作用，它是降低企業(yè)產(chǎn)品成本，提升企業(yè)核心競(jìng)爭力的主要手段。再者，成本管控地合理利用，能夠提升企業(yè)管理經(jīng)營水準(zhǔn)，通過戰(zhàn)略成本、經(jīng)營成本、作業(yè)成本管理，使制造企業(yè)成本管理相關(guān)事項(xiàng)逐步趨于全面、細(xì)化，使企業(yè)經(jīng)營管理水準(zhǔn)上升。此外，成本管控也能有效提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的低成本運(yùn)營，提升企業(yè)員工的成本管控意識(shí)，使企業(yè)員工均參與到成本管控工作之中。

二、制造企業(yè)成本管控所存在的問題

（一）成本管控理念落后

成本管控理念是成本管控得以實(shí)施的驅(qū)動(dòng)力，也就是成本管控的核心。當(dāng)前，多數(shù)制造企業(yè)成本管控理念相對(duì)落后，造成這一現(xiàn)象的原因，主要是管理層缺乏對(duì)于成本管控的關(guān)注。由于未能得到企業(yè)管理者的重視，故而成本管控也未能上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，關(guān)于企業(yè)內(nèi)部成本管控各項(xiàng)制度及方法的建設(shè)也相對(duì)落后，未能形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化成本控制體系，成本管控的實(shí)效性相當(dāng)有限。再者，成本管控體系與當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不一致，也是成本管控理念落后的重要表現(xiàn)。由于企業(yè)成本管控體系與戰(zhàn)略目標(biāo)的相悖，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)淪為空談。時(shí)下，隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立，市場(chǎng)規(guī)模逐步擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭趨于激烈，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬變，這就要求現(xiàn)代化企業(yè)能夠根據(jù)自身的實(shí)際情況對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行合理地調(diào)整。不過，從現(xiàn)狀來看，絕大多數(shù)制造企業(yè)均將成本管控等同于產(chǎn)品制造的控制，低成本戰(zhàn)略大行其道。上述現(xiàn)象所引發(fā)的問題，就是企業(yè)面臨現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型之際，成本管控體系發(fā)展的滯后，成本管控方向的偏移。

（二）材料成本未能得以有效控制

材料成本的控制也可以從兩個(gè)方面進(jìn)行闡述。首先是材料的消耗量，主要包括凈用量以及額外耗損兩個(gè)方面。在此，我們主要分析額外耗損，它指的是產(chǎn)品生產(chǎn)過程之中超過產(chǎn)品凈用量的部分。額外耗損主要包括工藝、質(zhì)量、物流等多個(gè)方面。第一是工藝耗損，主要是由于制造業(yè)加工工藝落后，致使生產(chǎn)過程之中所必然產(chǎn)生的材料耗損。第二是質(zhì)量損耗，主要是指生產(chǎn)過程之中，加工條件惡劣、原材料質(zhì)量較差、員工操作失誤所引發(fā)的一系列問題。材料成本無疑是制造企業(yè)成本構(gòu)成之中的重點(diǎn)，占比多在70%以上。不少制造企業(yè)或多或少存在采購價(jià)格過高、凈用量浪費(fèi)以及額外損耗過多的問題。造成上述問題的原因，主要在于權(quán)力過于集中、監(jiān)控手段的缺失、庫存管理的失職等。

（三）成本管控體系不完善

制造企業(yè)成本管控體系的不完善，主要表現(xiàn)在成本管控相對(duì)狹隘之上。不少制造企業(yè)在成本管控方面過于強(qiáng)調(diào)節(jié)約以及節(jié)省，出于這一點(diǎn)，該類企業(yè)成本核算工作通常著眼于成本確認(rèn)以及計(jì)量，對(duì)于其他工作缺少相應(yīng)的重視。成本管控體系未能建立在企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的角度進(jìn)行全局謀劃，這就容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的流失。此外，成本管控體系全面性的缺失也是當(dāng)前較為突出的一個(gè)問題，成本核算、預(yù)測(cè)以及事后核算之間的失衡，使制造企業(yè)成本管控之中的根本性問題無法解決，各類相似的錯(cuò)誤頻出。企業(yè)管控體系未能對(duì)部門、崗位及產(chǎn)品特點(diǎn)進(jìn)行審視與規(guī)劃，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)于企業(yè)成本狀況了解不深，故而難以做出科學(xué)性決策。

三、制造業(yè)成本管控的對(duì)策

（一）創(chuàng)新管理理念，強(qiáng)調(diào)科學(xué)化成本管控

以現(xiàn)代化制造企業(yè)而言，必須結(jié)合自身實(shí)際情況來謀劃目標(biāo)成本。所謂目標(biāo)成本，即產(chǎn)品銷售價(jià)格同目標(biāo)利潤之間的差額。待目標(biāo)成本明確后，企業(yè)則需制定相應(yīng)的措施，用以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目前，不少制造企業(yè)在成本管控方面的“空想性”較為嚴(yán)重，企業(yè)很多行動(dòng)均是建立在管理的設(shè)想之上，其效果并不理想。成本管控的效果在于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的主觀能動(dòng)性，使企業(yè)職工能夠全身心投入工作之中，采用責(zé)任逐級(jí)分解的手段來落實(shí)管理目標(biāo)。發(fā)動(dòng)企業(yè)全體員工，實(shí)現(xiàn)全員、全過程的成本管理。企業(yè)要始終以成本節(jié)約為基本目標(biāo)，而非經(jīng)濟(jì)利益為基本目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)利益可以視為企業(yè)的最終追求，但并非成本管控之中的基本目標(biāo)。制造企業(yè)要充分?jǐn)[脫落后的思想觀念，落實(shí)指標(biāo)分解做法，深化成本管控力度，充分發(fā)揮成本管控的基本效果。企業(yè)各部門也要根據(jù)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)所下達(dá)的指標(biāo)，逐層、逐級(jí)的下派到各個(gè)車間以及個(gè)人，將指標(biāo)逐一落實(shí)，明確責(zé)任至個(gè)人。

（二）加強(qiáng)材料成本管控

加強(qiáng)材料成本的管控，需要從材料價(jià)格著手。企業(yè)需要明確采購定位，以降低材料采購的總成本，對(duì)于不同的原材料采用不同的采購政策。再者，對(duì)于不同廠商之間權(quán)力的劃分，不能全部交由采購部決定。這種集權(quán)模式，通常會(huì)導(dǎo)致企業(yè)采購成本過高?？紤]到該問題，企業(yè)可以分別從不同部門之中抽調(diào)職員，成立一個(gè)材料成本管控小組，專門負(fù)責(zé)處理各個(gè)廠商的權(quán)力。加強(qiáng)對(duì)于供應(yīng)商材料質(zhì)量、價(jià)格、交貨期限的考核，以比價(jià)采購模式為首選，綜合各方面因素來選擇供應(yīng)商。除此之外，財(cái)務(wù)部門可建立資金支付計(jì)劃表，所有款項(xiàng)的支付均由合同規(guī)定實(shí)施，避免人為因素地介入。負(fù)責(zé)購買材料的員工必須按照計(jì)劃操作。通過上述計(jì)劃，能夠有效遏制“吃回扣”現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）完善組織結(jié)構(gòu)

一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化組織結(jié)構(gòu)是支持成本管控高效實(shí)施的內(nèi)在保障，故而著手建立一個(gè)包括多職業(yè)在內(nèi)的專業(yè)性團(tuán)隊(duì)無疑是成本管控所必需的工作。該專業(yè)性團(tuán)隊(duì)的建立，有賴于企業(yè)廣泛汲取各方面的人才，使該團(tuán)隊(duì)集合企業(yè)內(nèi)部包括研發(fā)、制造以及一體化在內(nèi)的多種專業(yè)化人才。該專業(yè)化團(tuán)隊(duì)在成本管控工作之中的作用，主要圍繞產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造展開。就成本管控工作而言，它并非單純的目標(biāo)、計(jì)劃或是標(biāo)準(zhǔn)的制定，而是要著眼于目前的困境，同時(shí)也要采取針對(duì)化方案，促進(jìn)成本管理水平的提高，定期展開研討總結(jié)，研究改進(jìn)措施。再者，企業(yè)可以設(shè)置財(cái)務(wù)指標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)于階段性業(yè)績的關(guān)注，并隨時(shí)根據(jù)信息反饋調(diào)整方案?？赏ㄟ^加強(qiáng)員工管理，合理利用信息化技術(shù)，深化組織績效考核，并定期展示組織財(cái)務(wù)績效，明確組織當(dāng)前的戰(zhàn)略軌跡。

四、結(jié)語

綜上所述，時(shí)下制造企業(yè)之間的競(jìng)爭，無疑是價(jià)格的競(jìng)爭，價(jià)格的競(jìng)爭則是成本的競(jìng)爭。對(duì)于制造企業(yè)而言，成本控制的基本目的在于壓縮成本，幫助企業(yè)追求高額的利潤。時(shí)下，伴隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國制造業(yè)市場(chǎng)規(guī)模大幅擴(kuò)大，制造企業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型趨勢(shì)明顯，不同企業(yè)之間的差異對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭的影響已經(jīng)被無限弱化，因此，企業(yè)所有員工均需立足于企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的立場(chǎng)，始終以降低企業(yè)制造成本為目標(biāo)，對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用的控制思路、方法進(jìn)行思考。成本控制的實(shí)質(zhì)，在于企業(yè)每一名員工均能各司其職，各盡其能，相信這對(duì)于制造企業(yè)的成本管控工作也有一定的啟示。

參考文獻(xiàn)

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篇3

關(guān)鍵詞：大型項(xiàng)目 資金 集中支付

一、引言

近幾年，隨著國家基建投資規(guī)模的加大，施工企業(yè)承接的施工任務(wù)快速擴(kuò)張，特別是集團(tuán)公司承接的大型工程項(xiàng)目，合同額度高、線長、點(diǎn)多、面廣。因人、財(cái)、物等資源、施工能力、管理水平等原因，一家子公司（分公司）無法獨(dú)立完成對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，集團(tuán)公司通常組織下屬多家子公司（分公司）共同承擔(dān)工程實(shí)體的承建任務(wù)。為解決共同組建管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行施工管理出現(xiàn)的利益分配不公平矛盾，集團(tuán)公司一般抽調(diào)非參建公司人員設(shè)立總經(jīng)理部，負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的管控，以期能對(duì)下屬參建各子公司（分公司）進(jìn)行協(xié)調(diào)和公平對(duì)待，總經(jīng)理部獨(dú)立核算并向集團(tuán)公司負(fù)責(zé)；參與施工的子公司（分公司）設(shè)立分經(jīng)理部負(fù)責(zé)所屬管段工程的具體實(shí)施，獨(dú)立核算并向其所屬子公司（分公司）負(fù)責(zé)。

目前施工企業(yè)的大型項(xiàng)目基本采用分散的資金支付管控方式，總經(jīng)理部結(jié)算回資金后劃撥給分經(jīng)理部，由分經(jīng)理部辦理具體的資金支付管控，導(dǎo)致各分經(jīng)理部之間資金出現(xiàn)不平衡，不利于項(xiàng)目的平衡生產(chǎn)。由于參建公司分經(jīng)理部的人員工作經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、管理水平參差不齊和工作責(zé)任心等原因，出現(xiàn)了支付、審計(jì)和稅務(wù)等方面風(fēng)險(xiǎn)。為對(duì)分經(jīng)理部的資金進(jìn)行及時(shí)有效的監(jiān)控，防范和化解風(fēng)險(xiǎn)，堵塞管理漏洞，建議采用資金集中支付管控的方式，從全項(xiàng)目角度適當(dāng)調(diào)劑和分配各分經(jīng)理部的資金，并在支付前進(jìn)行預(yù)防、支付中進(jìn)行控制，規(guī)范管理流程，避免支付后監(jiān)督發(fā)現(xiàn)問題時(shí)陷于被動(dòng)局面。

二、資金分散支付管控方式的利弊

資金分散支付管控，就是由總經(jīng)理部按發(fā)包人的結(jié)算支付周期要求，按期匯總各個(gè)分經(jīng)理部完成的工程量并統(tǒng)一向發(fā)包人辦理工程價(jià)款結(jié)算，結(jié)算回資金后再按各個(gè)分經(jīng)理部完成的工程量將資金劃撥給分經(jīng)理部，由分經(jīng)理部分別支付管控其發(fā)生的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)及間接費(fèi)用等。

資金分散支付管控的方式，其好處是分經(jīng)理部的資金支付管控工作由分經(jīng)理部獨(dú)立實(shí)施完成，總經(jīng)理部財(cái)務(wù)部門只負(fù)責(zé)總經(jīng)理部的日常開銷、工資發(fā)放、按分經(jīng)理部完成的工程量對(duì)分經(jīng)理部進(jìn)行資金劃撥，工作量相對(duì)較小。但這種分散的資金支付管控的方式導(dǎo)致各分經(jīng)理部之間資金出現(xiàn)不平衡，不利于項(xiàng)目的平衡生產(chǎn)，分經(jīng)理部存在挪用項(xiàng)目資金、資金支付流向非合同簽訂單位、未簽合同支付資金、不按合同規(guī)定提前預(yù)付支付資金、資金支付的合同結(jié)算手續(xù)不完備、不充分、拖欠工資等現(xiàn)象，若總經(jīng)理部不能在支付前對(duì)分經(jīng)理部進(jìn)行及時(shí)有效的監(jiān)控和管控，提前進(jìn)行預(yù)防和控制，待總經(jīng)理部對(duì)分經(jīng)理部支付后監(jiān)督發(fā)現(xiàn)時(shí)已難以糾正和補(bǔ)救，造成損失無法挽回。

三、資金集中支付管控方式的利弊

資金集中支付管控，是由總經(jīng)理部按發(fā)包人的結(jié)算支付周期要求，按期匯總各個(gè)分經(jīng)理部完成的工程量并統(tǒng)一向發(fā)包人辦理工程價(jià)款結(jié)算，結(jié)算回資金后，首先按各個(gè)分經(jīng)理部完成的工程量計(jì)算各個(gè)分經(jīng)理部的結(jié)算資金額度；其次由總經(jīng)理部結(jié)合各分經(jīng)理部的上期計(jì)劃實(shí)際完成情況和本期下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃情況，對(duì)各個(gè)分經(jīng)理部的結(jié)算資金額度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)劑后下達(dá)各分經(jīng)理部的可使用資金額度，并對(duì)調(diào)劑的資金在各分經(jīng)理部之間采取有償使用的原則；再次由總經(jīng)理部根據(jù)分經(jīng)理部的資源投入情況核定固定金額的零星支付撥付給分經(jīng)理部，用于分經(jīng)理部支付發(fā)生的交通費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、水電費(fèi)等日常費(fèi)用及小額零星開支；最后分經(jīng)理部發(fā)生的占工程絕大部分的管理人員和農(nóng)民工工資、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)等大額支付，由分經(jīng)理部向總經(jīng)理部上報(bào)委托或代付的相關(guān)手續(xù)，經(jīng)總經(jīng)理部履行審核無誤后，在分經(jīng)理部剩余的可動(dòng)用的資金額度內(nèi)由總經(jīng)理部進(jìn)行代付。

人工費(fèi)支付前由分經(jīng)理部定期向總經(jīng)理部上報(bào)管理人員、農(nóng)民工的個(gè)人信息臺(tái)賬，同時(shí)分別上報(bào)管理人員、農(nóng)民工的崗位工資表和效益工資表，由總經(jīng)理部依照分經(jīng)理部上報(bào)的人員信息臺(tái)賬進(jìn)行審核，無誤后由總經(jīng)理部根據(jù)資金情況予以統(tǒng)一。管理人員和農(nóng)民工的崗位工資優(yōu)先發(fā)放，分經(jīng)理部農(nóng)民工的效益工資由總經(jīng)理部按分經(jīng)理部各個(gè)工點(diǎn)實(shí)際完成計(jì)劃產(chǎn)值考核比例發(fā)放，分經(jīng)理部管理人員的效益工資由總經(jīng)理部根據(jù)對(duì)分經(jīng)理部各個(gè)工點(diǎn)的實(shí)際完成計(jì)劃產(chǎn)值考核加權(quán)比例發(fā)放，總經(jīng)理部管理人員的效益工資根據(jù)各個(gè)分經(jīng)理部的實(shí)際完成計(jì)劃產(chǎn)值考核加權(quán)平均比例發(fā)放。分經(jīng)理部管理人員和農(nóng)民工工資由總經(jīng)理部統(tǒng)一安排，能統(tǒng)一平衡全項(xiàng)目的工資發(fā)放，及時(shí)掌握分經(jīng)理部的工資發(fā)放情況和拖欠情況，優(yōu)先發(fā)放崗位工資，能保證人員的基本生活需求，保持人員的穩(wěn)定，實(shí)行績效工資與完成計(jì)劃產(chǎn)值掛鉤，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶的工作機(jī)制，并充分調(diào)動(dòng)總經(jīng)理部管理人員、分經(jīng)理部管理人員、農(nóng)民工三級(jí)人員工作的積極性和主動(dòng)性，體現(xiàn)多勞多得、按勞分配的原則。

材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他費(fèi)用支付前對(duì)具備統(tǒng)一招標(biāo)條件的材料采購，由集團(tuán)公司或總經(jīng)理部組織分經(jīng)理部統(tǒng)一進(jìn)行招標(biāo)，招標(biāo)后由分經(jīng)理部和供應(yīng)商簽訂合同；不具備招標(biāo)條件的材料，由分經(jīng)理部與供應(yīng)商直接談判簽訂合同，并將合同向總經(jīng)理部對(duì)口管理部門報(bào)備，同時(shí)上報(bào)合同臺(tái)賬。支付中由分經(jīng)理部按期提供包含供應(yīng)商的合同編號(hào)、結(jié)算發(fā)票復(fù)印件、材料（設(shè)備）名稱、規(guī)格型號(hào)、材料（臺(tái)班）數(shù)量、材料驗(yàn)收證明（設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)記錄）、收款單位銀行賬戶信息、本期結(jié)算金額、本期計(jì)劃支付金額、累計(jì)結(jié)算金額、累計(jì)支付金額、剩余尚未支付金額等信息資料，由總經(jīng)理部對(duì)口管理部門依照分經(jīng)理部上報(bào)的合同和合同臺(tái)賬進(jìn)行審核，無誤后由總經(jīng)理部根據(jù)資金情況予以統(tǒng)一代付。統(tǒng)一招標(biāo)大額采購可以增強(qiáng)項(xiàng)目的采購議價(jià)能力，避免各個(gè)分經(jīng)理部各自為政，有效降低采購成本，避免眾多小額分散供應(yīng)商難于管理的局面，杜絕不合格供應(yīng)商和供應(yīng)能力不足的供應(yīng)商及設(shè)備等進(jìn)入項(xiàng)目，保證材料的質(zhì)量和供應(yīng)，保證租賃設(shè)備的完好率和使用效率；總經(jīng)理部統(tǒng)一代付，可以防止分經(jīng)理部將資金支付給非合同簽訂人或單位，是否根據(jù)供應(yīng)情況合理支付、不按合同條款規(guī)定進(jìn)行預(yù)付，未簽合同進(jìn)行支付，防止出現(xiàn)假發(fā)票等情況，避免給支付、審計(jì)和稅務(wù)檢查時(shí)帶來風(fēng)險(xiǎn)。

但是，資金集中支付管控的方式加大了分經(jīng)理部各個(gè)部門審核的工作量和責(zé)任，增加了分經(jīng)理部辦理委托代付或支付的審核程序，重復(fù)提供支付所需的有關(guān)資料，使支付的時(shí)效性受到影響。

篇4

2006年婦幼衛(wèi)生主要工作目標(biāo)：

新法接生率>99%；孕產(chǎn)婦系管率>90%；

住院分娩率>98%；縣級(jí)高危孕產(chǎn)婦篩查率>90%；

高危孕婦婦住院分娩率>99%；努力控制孕產(chǎn)婦死亡；

3歲以下兒童系管率>88%；7歲以下兒童保健覆蓋率>90%；

新生兒死亡率<10‰；嬰兒死亡率<12‰；

5歲以下兒童死亡率<16‰；新生兒窒息死亡占嬰兒死亡此<12%；

新生兒疾病篩查率>88%；城鎮(zhèn)托幼機(jī)構(gòu)兒童保健體檢率>98%；版權(quán)所有

婦女病查治3000人次；城鎮(zhèn)托幼機(jī)構(gòu)衛(wèi)生保健合格率>98%。

為完成上述目標(biāo),主要抓好以下幾方面工作:

一、主動(dòng)溝通協(xié)作，不斷優(yōu)化婦幼保健工作環(huán)境。

首先要正視困難、抓住機(jī)遇，通過各種途徑與方式大力宣傳婦幼衛(wèi)生工作在促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和保障群眾健康的重要作用，提升婦幼衛(wèi)生工作的社會(huì)共識(shí)，積極爭取政府和有關(guān)部門更加重視、關(guān)心和支持婦幼衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展。二是要繼續(xù)主動(dòng)當(dāng)好主管局的業(yè)務(wù)技術(shù)參謀，鞏固提高實(shí)施“母嬰健康工程”項(xiàng)目工作成果，特別是針對(duì)工作重點(diǎn)與難點(diǎn)，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上提出工作建議，以制定落實(shí)相應(yīng)的工作措施，保障各項(xiàng)工作有序開展。三是要通過下基層業(yè)務(wù)指導(dǎo)、召開座談會(huì)等方式，進(jìn)一步強(qiáng)化醫(yī)療機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)婦幼衛(wèi)生工作的思想認(rèn)識(shí)，把婦幼衛(wèi)生納入單位工作的重要議事日程，更加關(guān)心、支持婦幼人員做好崗位工作，從組織上保證各項(xiàng)工作的落實(shí)。

二、注重健教實(shí)效，進(jìn)一步加大對(duì)健康教育的投入。

不斷提高婦女兒童的保健意識(shí)，高度重視并自覺參與衛(wèi)生保健工作，是搞好衛(wèi)生工作的基礎(chǔ)。

（一）要把健康教育作為自身的專業(yè)特色和發(fā)展?jié)摿^大的服務(wù)品牌，在人員、設(shè)備和經(jīng)費(fèi)等方面進(jìn)一步加大投入力度，按統(tǒng)一計(jì)劃、共同參與、分工負(fù)責(zé)、協(xié)作配合的要求，做好健教工作。

（二）逐步規(guī)范“孕婦學(xué)校、育兒學(xué)校”教育，不斷改進(jìn)教育方式，提高教育實(shí)際效果，城鎮(zhèn)孕產(chǎn)婦健康知識(shí)和家長育兒知識(shí)教育率達(dá)90%，做好健教效果評(píng)價(jià)和教育登記工作。

（三）繼續(xù)利用廣播、報(bào)紙、黑板報(bào)等開展保健知識(shí)宣教，進(jìn)一步發(fā)揮電話通訊便利的優(yōu)勢(shì)，為保健對(duì)象提供健教咨詢服務(wù)。

（四）針對(duì)初、高中女生的生理心理發(fā)育特點(diǎn)以及影響婦女健康的主要因素，進(jìn)一步重視在學(xué)校、社區(qū)開展婦幼保健知識(shí)講座，普及衛(wèi)生保健知識(shí)、提高自我保健能力。

（五）在進(jìn)一步做好門診保健對(duì)象健教資料分發(fā)的同時(shí)，利用基層?jì)D幼保健網(wǎng)絡(luò)、婚姻登記窗口、托幼機(jī)構(gòu)等途徑，發(fā)放各式健教宣傳資料，努力擴(kuò)大健教覆蓋面。

三、狠抓工作重點(diǎn)，提高孕產(chǎn)婦和兒童保健管理質(zhì)量。

按“抓好二個(gè)系管、加強(qiáng)二個(gè)篩查、控制二個(gè)死亡”的基本要求，不斷提高孕產(chǎn)婦和兒童保健管理質(zhì)量，保障孕產(chǎn)婦和兒童健康安全。

（一）認(rèn)真抓好孕產(chǎn)婦和兒童保健管理工作常規(guī)的貫徹落實(shí)，進(jìn)一步重視孕產(chǎn)婦和兒童的全程保健管理，不斷規(guī)范保健技術(shù)服務(wù)，提高保健服務(wù)質(zhì)量。加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)工作制度落實(shí)情況的檢查指導(dǎo)，及時(shí)提出工作建議，鞏固提高婦幼保健各項(xiàng)數(shù)質(zhì)量指標(biāo)。

（二）孕產(chǎn)婦保健要繼續(xù)以高危篩查為抓手，把孕產(chǎn)婦高危篩查管理作為重中之重的工作來抓，切實(shí)落實(shí)好每位孕婦初篩評(píng)和縣級(jí)高危篩查。高危篩查要按保健常規(guī)把好質(zhì)量關(guān)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)危害健康因素，努力避免漏篩錯(cuò)篩現(xiàn)象發(fā)生。對(duì)篩出的高危孕婦做到及時(shí)報(bào)告或反饋，按分級(jí)管理原則落實(shí)工作責(zé)任，對(duì)重度高危繼續(xù)實(shí)行縣鄉(xiāng)聯(lián)管、專人負(fù)責(zé)、專案管理，認(rèn)真落實(shí)追蹤隨訪、轉(zhuǎn)診護(hù)送、定點(diǎn)分娩、接診救治等措施，努力控制高危因素而致的不良后果。

（三）兒童保健要以體弱兒篩查為重點(diǎn)，注重發(fā)現(xiàn)健康問題和健康問題利用，提高兒保工作的吸引力和認(rèn)同度?；鶎訉?duì)篩出的體弱兒，要盡可能動(dòng)員家長接受一次較為全面的復(fù)查，并按保健常規(guī)做好保健管理工作。要抓住小學(xué)入學(xué)需驗(yàn)《兒童健康檔案》的有利時(shí)機(jī)，進(jìn)一步抓好托幼機(jī)構(gòu)的衛(wèi)生保健工作。

四、面向農(nóng)村基礎(chǔ)，加強(qiáng)基層?jì)D幼保健基礎(chǔ)工作。

農(nóng)村婦幼保健是整個(gè)工作的重點(diǎn)，也是影響全縣婦幼衛(wèi)生工作水平的主要因素，必須繼續(xù)予以高度重視。

（一）由所領(lǐng)導(dǎo)全面負(fù)責(zé)基層?jì)D幼保健的檢查指導(dǎo)，對(duì)基層工作指導(dǎo)在人力、制度、分配等方面予以保障，確保各項(xiàng)工作的落實(shí)。婦兒保科要根據(jù)現(xiàn)有人員相對(duì)穩(wěn)定基層指導(dǎo)人員，負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)技術(shù)指導(dǎo)工作，對(duì)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的業(yè)務(wù)指導(dǎo)全年不少于4次。

（二）繼續(xù)實(shí)行基層?jì)D幼人員季會(huì)制度，以定期總結(jié)交流工作情況，布置各階段工作任務(wù)。同時(shí)要進(jìn)一步重視宗旨觀念和責(zé)任意識(shí)引導(dǎo)，不斷提高工作的主動(dòng)性和責(zé)任感，扎實(shí)做好崗位工作。

（三）采取專題培訓(xùn)及以會(huì)代訓(xùn)等方式，對(duì)基層?jì)D幼人員進(jìn)行2次以上業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，重點(diǎn)培訓(xùn)高危孕婦篩查與管理、體弱兒篩查與矯治、孕產(chǎn)婦和兒童保健常規(guī)、產(chǎn)科并發(fā)癥的處理等業(yè)務(wù)知識(shí)，不斷提高她們的業(yè)務(wù)水平。

（四）第二季度對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的產(chǎn)科質(zhì)量進(jìn)行一次調(diào)查指導(dǎo)，對(duì)產(chǎn)科質(zhì)量所存在的問題提出改進(jìn)建議。第四季度對(duì)基層孕產(chǎn)婦和兒童保健基礎(chǔ)情況進(jìn)行一次抽樣調(diào)查，以分析婦幼保健工作面臨的困難與薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)一步完善工作措施。

（五）進(jìn)一步完善與基層的業(yè)務(wù)聯(lián)系機(jī)制，幫助基層拓展婦幼保健服務(wù)項(xiàng)目，提高基層?jì)D幼保健服務(wù)的二個(gè)效益。同時(shí)要關(guān)心基層?jì)D幼人員的工作和學(xué)習(xí)，盡力為基層提供服務(wù)，幫助基層克服工作中遇到的困難。

（六）努力擴(kuò)展農(nóng)村婦女病查治覆蓋面，按排5～6個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院開展婦女病查治工作，在人力、技術(shù)、物力等方面對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的工作予以全力支持。按公共衛(wèi)生服務(wù)的要求，爭取在西屏鎮(zhèn)農(nóng)村開展婦女病查治，提高婦女的健康水平。

五、加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，不斷提高綜合服務(wù)功能。

高度重視業(yè)務(wù)技術(shù)建設(shè)，加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入力度，不斷改善服務(wù)條件，提高婦幼保健服務(wù)功能和服務(wù)質(zhì)量是業(yè)務(wù)技術(shù)指導(dǎo)中心的職能得以發(fā)揮的前提。

（一）按責(zé)權(quán)相稱的原則，進(jìn)一步完善并實(shí)施所科二級(jí)管理制度，充分發(fā)揮中層干部在管理、技術(shù)等方面的骨干作用，鼓勵(lì)督促中層干部按制度履行好各自的職權(quán)與職責(zé)。根據(jù)行政業(yè)務(wù)工作實(shí)際情況，充實(shí)完善各項(xiàng)規(guī)章制度，重視對(duì)制度執(zhí)行情況進(jìn)行經(jīng)常性督查，保證各項(xiàng)工作有章可依、有章必依，建立起制度化、人性化、規(guī)范化的具有生機(jī)活力的工作運(yùn)行機(jī)制。

（二）繼續(xù)在制度、經(jīng)濟(jì)等方面鼓勵(lì)職工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技術(shù)，不斷優(yōu)化學(xué)習(xí)環(huán)境，努力提高全員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。根據(jù)業(yè)務(wù)技術(shù)建設(shè)的需要，切實(shí)處理好工學(xué)關(guān)系，妥善安排業(yè)務(wù)人員參加對(duì)口專業(yè)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，爭取安排1～2名業(yè)務(wù)人員到上級(jí)醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)臨床進(jìn)修。各科室也要根據(jù)各自的專業(yè)特點(diǎn)，經(jīng)常性組版權(quán)所有織病案分析、業(yè)務(wù)交流等學(xué)習(xí)，進(jìn)一步活躍學(xué)習(xí)氛圍。

（三）注重發(fā)揮保健專業(yè)特色，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)乳腺保健、男性生殖保健、兒童營養(yǎng)檢測(cè)、計(jì)算機(jī)智力評(píng)價(jià)及生長發(fā)育評(píng)價(jià)等業(yè)務(wù)技術(shù)建設(shè)，力爭取得良好的服務(wù)效益。

（四）積極爭取政府支持的同時(shí)，要通過增收節(jié)支等途徑籌措資金，努力改善醫(yī)療保健業(yè)務(wù)用房緊缺的狀況，以適應(yīng)保健業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。年內(nèi)計(jì)劃按排10～12萬元，用于購置便攜式b超、電子陰道鏡、電教設(shè)施等設(shè)備，不斷提高服務(wù)能力。

（五）加強(qiáng)醫(yī)療保健質(zhì)量管理，認(rèn)真實(shí)施醫(yī)療保健質(zhì)控方案，要求各科室對(duì)照質(zhì)控方案相關(guān)內(nèi)容每季進(jìn)行一次自查，對(duì)存在的質(zhì)量問題要認(rèn)真剖析并及時(shí)改進(jìn)，將服務(wù)質(zhì)量與個(gè)人勞務(wù)獎(jiǎng)金掛鉤。單位質(zhì)控小組將對(duì)各科質(zhì)控方案落實(shí)情況組織經(jīng)常性檢查，其結(jié)果與科室的季度效益質(zhì)量考核獎(jiǎng)掛鉤，把質(zhì)量優(yōu)劣作為勞務(wù)獎(jiǎng)金的分配要素。

（六）通過各種途徑與手段積極宣傳自我、推銷自我，不斷提高社會(huì)知曉率與信任度，努力營造良好的社會(huì)工作環(huán)境，為自我發(fā)展打好社會(huì)基礎(chǔ)。

六、重視經(jīng)濟(jì)核算，不斷完善分配制度改革措施。

加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算管理，實(shí)施成本效益核算制度，不斷完善分配改革制度，是充分調(diào)動(dòng)全所人員工作積極性，提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。

（一）全年業(yè)務(wù)總收入爭取達(dá)到230萬，藥品收入的占比不超過50%。藥品的采購與使用按質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉、合法的要求，切實(shí)做到因需用藥，盡力避免因醫(yī)藥費(fèi)用較高而帶來的負(fù)面影響。

（二）財(cái)務(wù)既要按合理成本支出的要求，又要適應(yīng)現(xiàn)行的財(cái)政管理體制，繼續(xù)做好收支成本核算工作。各科室所的物資、必須填報(bào)采購計(jì)劃，實(shí)行按需定人采購、定人保管、定人發(fā)放、并建立物資帳。各科室所需物資應(yīng)定人填單領(lǐng)取，財(cái)務(wù)做好發(fā)放登記和數(shù)額統(tǒng)計(jì)，逐步實(shí)行成本核算。

篇5

關(guān)鍵詞：作業(yè)成本法 成本核算 內(nèi)部管理 現(xiàn)狀 建議

一、作業(yè)成本法概述

作業(yè)成本法即俗稱的“ABC（Activity-Based Costing）”成本法。其與傳統(tǒng)的成本核算方法不同，將成本核算的起點(diǎn)與核心由“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鳂I(yè)”。作業(yè)成本法建立在“作業(yè)”這一基本概念的前提基礎(chǔ)之上，將“作業(yè)”作為計(jì)算成本的基本對(duì)象，全部“作業(yè)”的成本總和即為企業(yè)的產(chǎn)品成本或服務(wù)成本，也是企業(yè)所實(shí)際耗用的資源成本總和。

作業(yè)成本法的提出，是源于傳統(tǒng)成本核算模式對(duì)間接成本的核算與分配不夠真實(shí)。在傳統(tǒng)成本法下，人們計(jì)算間接成本時(shí)，往往選擇直接人工/機(jī)器小時(shí)。該方法只適用于間接成本數(shù)額不大的情況，通常也不會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生較大沖擊。然而隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與企業(yè)規(guī)模、品種的擴(kuò)張，以及多渠道發(fā)展的需要，人工/機(jī)器工時(shí)在產(chǎn)品之間難以清晰劃分，而且隨著品種、發(fā)展渠道的增多，間接成本往往較高。繼續(xù)采用傳統(tǒng)成本核算方法，對(duì)間接成本難以做到合理分配。在此背景下，作業(yè)成本法是企業(yè)的一種必然選擇。該方法下，間接成本不再僅依靠產(chǎn)品而分配，而是以各個(gè)作業(yè)項(xiàng)目為主進(jìn)行分配，追求費(fèi)用分配的“因果性”。產(chǎn)品成本的計(jì)算也較以往更為準(zhǔn)確。

二、作業(yè)成本法在我國企業(yè)中運(yùn)用情況的有效性分析

（一）適合作業(yè)成本法的“環(huán)境”尚未真正形成

當(dāng)前，我國企業(yè)的成本管理模式還相對(duì)落后，主要以產(chǎn)品為中心組織生產(chǎn)，成本管理流程“非程序化”，成本核算“非標(biāo)準(zhǔn)化”，目標(biāo)對(duì)象不夠明確。我國企業(yè)目前的成本管理環(huán)境并不利于全面展開成本作業(yè)法。若要全面應(yīng)用作業(yè)成本法，必須在生產(chǎn)技術(shù)以及內(nèi)部管理方面實(shí)現(xiàn)重大變革。此外，當(dāng)前我國企業(yè)的生產(chǎn)能力依舊不高，對(duì)手工操作和半機(jī)械化的依賴還較高。在各類型企業(yè)中，勞動(dòng)密集型企業(yè)還大量存在。在此背景下，企業(yè)在短期內(nèi)不可能完全尋求到有效的生產(chǎn)方式的突破。因此，適合作業(yè)成本法的環(huán)境尚未真正形成。

（二）企業(yè)管理者對(duì)作業(yè)成本法缺乏“認(rèn)知度”，管理觀念需革新

在市場(chǎng)化的經(jīng)營模式下，相較于長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)管理者實(shí)際更多的關(guān)注“當(dāng)下”利益，或企業(yè)在短期未來內(nèi)的“既得”利益。因此，在企業(yè)成本管理方面，更傾向于簡單操作的成本管理方法，而不愿意耗費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力去研究“復(fù)雜”方法。而作業(yè)成本法是一個(gè)非常復(fù)雜、繁瑣的操作體系，需對(duì)作業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行大量的成本動(dòng)因分析方能實(shí)現(xiàn)。這種分析離不開大量人力、物力和財(cái)力的投入。此外，有些企業(yè)管理者認(rèn)為成本管理只是一項(xiàng)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容，是財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)人員的分內(nèi)工作，究竟選擇傳統(tǒng)成本核算方法還是現(xiàn)代化的作業(yè)成本法，管理層并不十分關(guān)心。管理者這種冷漠的態(tài)度從主觀上阻礙了作業(yè)成本法在企業(yè)中的應(yīng)用。

（三）技術(shù)支持水平不足，存在一定基礎(chǔ)問題

不同于傳統(tǒng)的成本核算方法，針對(duì)間接成本，作業(yè)成本法所采用的是多元化的制造費(fèi)用分配標(biāo)準(zhǔn)。該分配標(biāo)準(zhǔn)的操作與實(shí)施需建立在現(xiàn)代化的電子計(jì)算功能之上。只有對(duì)龐大的計(jì)算工作量的快速處理才能使作業(yè)成本法真正付諸于實(shí)踐。目前，距離改革開放已三十余載，在此期間，我國的電子計(jì)算能力和電子技術(shù)的發(fā)展都得到了迅速提升。甚至很多高科技應(yīng)用能力都處于世界領(lǐng)先水平。然而，縱觀于我國企業(yè)整個(gè)全局，真正能夠?qū)⒏咝录夹g(shù)科技運(yùn)用于內(nèi)部管理的企業(yè)為數(shù)較少。企業(yè)的現(xiàn)代化能力整體較弱。此外，雖然會(huì)計(jì)電算化取得了一定成就，但是相較于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，始終處于落后地位。整體電子計(jì)算能力和高新技術(shù)應(yīng)用能力的不足，使企業(yè)無法對(duì)作業(yè)成本法提供較為充分的技術(shù)支持。

（四）作業(yè)成本法應(yīng)用硬件存在“障礙”，相關(guān)人員能力需提高

前文已述，不同于傳統(tǒng)成本核算方法，作業(yè)成本法是將成本核算的起點(diǎn)與核心由“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鳂I(yè)”。作業(yè)成本法建立在“作業(yè)”這一基本概念的前提基礎(chǔ)之上，將“作業(yè)”作為計(jì)算成本的基本對(duì)象，全部“作業(yè)”的成本總和即為企業(yè)的產(chǎn)品成本或服務(wù)成本。因此，企業(yè)在應(yīng)用作業(yè)成本法時(shí)首選需對(duì)企業(yè)的作業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行確認(rèn)，通過區(qū)分作業(yè)項(xiàng)目歸集間接費(fèi)用。與此同時(shí)，企業(yè)還需對(duì)作業(yè)成本法進(jìn)行數(shù)據(jù)設(shè)置。這些無一不對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)等相關(guān)人員提出了較高的要求。此外，作業(yè)成本法復(fù)雜、繁瑣，需依靠計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)效果。對(duì)人員能力的要求和應(yīng)用硬件的要求都對(duì)作業(yè)成本法的實(shí)現(xiàn)設(shè)置了障礙。

三、在我國企業(yè)推行作業(yè)成本法應(yīng)注意的幾個(gè)要點(diǎn)

（一）加強(qiáng)員工培訓(xùn)，全面提升員工素質(zhì)

作業(yè)成本法是一種需要企業(yè)全員參與、全方位實(shí)行的成本控制管理方法，企業(yè)若要充分發(fā)揮其作用，就要形成從高層管理者到基層員工，各部門、單位、班組都重視成本管控、提高成本管理意識(shí)，為作業(yè)成本法的實(shí)行建立良好的思想基礎(chǔ)。企業(yè)可以在推行伊始，組織企業(yè)員工進(jìn)行相關(guān)的成本管控培訓(xùn)，通過外在的教授慢慢建立員工的成本觀念，營造理想的成本管理氛圍，從而最大限度的降低推行作業(yè)成本法的阻力。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)針對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專門的成本管控教育以及與作業(yè)成本有關(guān)的財(cái)務(wù)電算化培訓(xùn)，豐富其作業(yè)成本管控知識(shí)，為作業(yè)成本法的推行鋪平道路。另外，企業(yè)還可以同高校合作，利用學(xué)校資源，將作業(yè)成本法以更為科學(xué)的教學(xué)方式融入到財(cái)務(wù)專業(yè)的相關(guān)課程中，以實(shí)現(xiàn)學(xué)生在就讀期間便對(duì)該方法有所了解和研究，為企業(yè)未來的人才儲(chǔ)備打下良好的基礎(chǔ)。

（二）為成本作業(yè)法的實(shí)施營造良好的內(nèi)外部環(huán)境

作業(yè)成本法的其中一個(gè)重要作用便是提高會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性，避免會(huì)計(jì)信息的失真。但提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)準(zhǔn)確性，不能僅僅依靠科學(xué)的核算方法和較高的人員素質(zhì)，還應(yīng)當(dāng)通過企業(yè)建立良好的內(nèi)控管理機(jī)制進(jìn)行合理的制度約束。也可以說，科學(xué)的內(nèi)控管理是推行作業(yè)成本法的重要保證。良好的內(nèi)控機(jī)制可以對(duì)費(fèi)用形成的環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)的劃分，對(duì)費(fèi)用形成的原因和影響進(jìn)行準(zhǔn)確的分析，使成本的管控更為高效，為作業(yè)成本法的實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。另一方面，我國政府應(yīng)加大對(duì)于作業(yè)成本法推行的扶植力度，建立健全相關(guān)的財(cái)務(wù)和稅收法規(guī)，提高宣傳力度，擴(kuò)大普及范圍，并為其理論研究工作給與一定的資金支持。作業(yè)成本法的推行不能僅僅依靠企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，它需要的是政府的支持和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，需要高層領(lǐng)導(dǎo)站在企業(yè)全局的角度，綜合看待成本管控，這是推行作業(yè)成本法成功與否的重要前提。作業(yè)成本法不應(yīng)看作是一種獨(dú)立實(shí)行的方法，它需要與企業(yè)的整體管理理念相融合才能發(fā)揮其最大的效用。

（三）建立正確的“作業(yè)”管理理念

作業(yè)成本法中，“作業(yè)”這一概念指的是企業(yè)為顧客提供一定量產(chǎn)品或者勞務(wù)而所消耗的原材料、人工、技術(shù)以及環(huán)境損耗的集合。也可以說，我們可以將現(xiàn)代企業(yè)看作是一個(gè)為滿足顧客需要而建立的各項(xiàng)作業(yè)的集合。一個(gè)企業(yè)便是一個(gè)作業(yè)鏈。企業(yè)將自身的資源通過一定的加工整合形成最終的價(jià)值集合，即產(chǎn)品，企業(yè)對(duì)各項(xiàng)作業(yè)的加工過程，便是價(jià)值鏈的形成過程。作業(yè)成本法建立的是一種成本的計(jì)算函數(shù)，企業(yè)的費(fèi)用成本被分為具有增值作用的和具有非增值作用的兩部分。企業(yè)在建立“顧客第一”原則的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)作用鏈和產(chǎn)品的價(jià)值鏈進(jìn)行綜合分析，盡可能的把握顧客價(jià)值的增值型成本，摒棄相應(yīng)的非增值型成本，從而使企業(yè)的不合理支出得到控制。

（四）將傳統(tǒng)成本管理理念與作業(yè)成本法有機(jī)融合

作業(yè)成本法雖然是一種較為先進(jìn)的成本管控方法，其計(jì)算過程也較為復(fù)雜，但作業(yè)成本法并不是獨(dú)立于傳統(tǒng)成本管理理念的一種方法，而是對(duì)于傳統(tǒng)成本管控方法的一種改進(jìn)。它將傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法的優(yōu)勢(shì)保留了下來，同時(shí)加入了科學(xué)先進(jìn)的計(jì)算理念，使成本的計(jì)算更為細(xì)化。所以，企業(yè)在推行成本管理時(shí)，應(yīng)注意將成本管理理念與作業(yè)成本法進(jìn)行有機(jī)的融合。首先，企業(yè)要加大對(duì)計(jì)算機(jī)技術(shù)和多媒體信息的實(shí)施應(yīng)用，使作業(yè)成本法的實(shí)施難度大大降低；其次，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的多部門共享，降低信息傳遞和使用的成本；再者，企業(yè)在實(shí)行作業(yè)成本法的前提下，不斷完善傳統(tǒng)成本管控方式，使兩者間的沖突逐漸消除。將傳統(tǒng)成本管理理念與作業(yè)成本法有機(jī)融合，可以提高企業(yè)財(cái)務(wù)信息的可用性，滿足各方面的會(huì)計(jì)信息使用者對(duì)信息質(zhì)量的要求，同時(shí)不斷強(qiáng)化企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭力。

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篇6

就本質(zhì)而言，并購屬于一家公司與另一家公司的融合，無論在內(nèi)部管理模式方面，還是在產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售等方面，兩家公司都存在著一定的差異，這就會(huì)使并購產(chǎn)生一定的問題與風(fēng)險(xiǎn)。加之并購需要資金輔助，企業(yè)往往需要通過融資的方式來獲取收購資金，可能導(dǎo)致企業(yè)在并購過程中出現(xiàn)融資風(fēng)險(xiǎn)等方面的問題。為確保并購工作順利進(jìn)行，我們首先應(yīng)對(duì)并購各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。

企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)問題

評(píng)估及盡調(diào)L險(xiǎn)。在確定并購對(duì)象之后，企業(yè)會(huì)對(duì)并購資產(chǎn)進(jìn)行審計(jì)、評(píng)估，將評(píng)估值作為并購價(jià)格談判依據(jù)，這是并購方案成功開展的關(guān)鍵點(diǎn)。如果估值方式選擇不當(dāng)，或盈利預(yù)測(cè)與價(jià)格分析出現(xiàn)偏差，都可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)做出錯(cuò)誤估價(jià)，進(jìn)而形成“高買低賣”風(fēng)險(xiǎn)。在對(duì)并購對(duì)象進(jìn)行審計(jì)評(píng)估的同時(shí)，還會(huì)對(duì)其開展法律、財(cái)務(wù)稅務(wù)等盡職調(diào)查，通過查閱工商資料、調(diào)閱企業(yè)財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)資料、高管訪談等工作，深入詳盡了解并購對(duì)象股權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)開展、人力資源等全面情況，以掌握并購可能存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)，并以此作為并購價(jià)格的調(diào)整或?qū)€依據(jù)。企業(yè)一般會(huì)通過聘請(qǐng)第三方獨(dú)立機(jī)構(gòu)來完成以上工作，但如果中介機(jī)構(gòu)專業(yè)性不足、經(jīng)驗(yàn)欠缺，極有可能導(dǎo)致對(duì)并購關(guān)鍵點(diǎn)、重點(diǎn)面的研判出現(xiàn)失誤，從而造成并購損失甚至并購失敗。

融資風(fēng)險(xiǎn)。在股權(quán)收購中，企業(yè)若以現(xiàn)金支付，資金需求量較高，則需要通過融資的方式來保障收購資金足額到位。但目前很多企業(yè)存在融資成本高、融資渠道較為單一等問題，如果目標(biāo)企業(yè)的盈利能力低于預(yù)期值，分紅不足以支付貸款利息或不分紅，則并購方企業(yè)就會(huì)在資金方面出現(xiàn)問題，存在投資收益無法確保、背負(fù)長期債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，如果融資渠道較為單一，有可能出現(xiàn)融資金額與并購所需資金存在差距、融資進(jìn)度與付款安排不匹配等問題，而并購資金不到位對(duì)并購工作的順利開展將形成直接阻礙，或造成法律違約責(zé)任并支付違約賠償金等損失。

整合風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)交割之后，并不代表并購工作的結(jié)束，企業(yè)需對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合，要確保經(jīng)營管理、文化制度等各方面能夠有效融合在一起。如果整合工作沒有達(dá)到預(yù)期效果，便會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致并購失敗。一方面在并購之后如果目標(biāo)企業(yè)無法與并購方企業(yè)集團(tuán)形成合力，無法將自身具有的優(yōu)勢(shì)完全發(fā)揮出來，就會(huì)形成經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)；另一方面如果在生產(chǎn)、技術(shù)、人員等方面不能達(dá)到預(yù)期的協(xié)同目標(biāo)，在文化、制度等方面無法進(jìn)行合理整合，也會(huì)阻礙企業(yè)后續(xù)健康發(fā)展。

企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)管控要點(diǎn)

與專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。企業(yè)對(duì)并購流程及重點(diǎn)環(huán)節(jié)了解不夠全面，會(huì)直接增加并購風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)加大與專業(yè)中介機(jī)構(gòu)的合作力度，利用機(jī)構(gòu)在法律、財(cái)務(wù)等方面的專業(yè)性以及各類并購經(jīng)驗(yàn)積累等方面的優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)在并購過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)以及后續(xù)問題進(jìn)行專業(yè)性預(yù)判，并就企業(yè)實(shí)際情況提出針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案。這樣可以切實(shí)彌補(bǔ)企業(yè)在并購法律法規(guī)、專業(yè)判斷、經(jīng)驗(yàn)掌握等方面的不足，進(jìn)而制定出科學(xué)的并購方案和策略，為風(fēng)險(xiǎn)管控奠定良好基礎(chǔ)。同時(shí)，在并購過程中，因根本利益出發(fā)點(diǎn)不同，企業(yè)還應(yīng)注意不應(yīng)完全依賴中介機(jī)構(gòu)，尤其在與企業(yè)切實(shí)利益密切相關(guān)的方面，應(yīng)站在自身角度，科學(xué)謹(jǐn)慎地對(duì)中介機(jī)構(gòu)的專業(yè)建議做出符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)劃的合理研判。

實(shí)施多元化融資與支付模式。針對(duì)融資方面存在的問題，企業(yè)應(yīng)積極拓展融資渠道，保證自身資本結(jié)構(gòu)能夠與預(yù)期值相一致。要分析企業(yè)債務(wù)資本組成與期限結(jié)構(gòu)，并按照期限組合對(duì)企業(yè)未來現(xiàn)金流入與債務(wù)償付等內(nèi)容進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，準(zhǔn)確分析未來企業(yè)之間資金流動(dòng)問題，從而完成對(duì)長、短期負(fù)債期限以及資金數(shù)值的優(yōu)化。同時(shí)還應(yīng)豐富支付方式，混合支付以及換股并購等方式都可應(yīng)用到其中。企業(yè)應(yīng)按照自身發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)股權(quán)、現(xiàn)金以及債務(wù)等方式進(jìn)行整合，來完成相應(yīng)的支付，其中，若并購方企業(yè)財(cái)務(wù)狀況存在問題，企業(yè)內(nèi)部資金流動(dòng)水平相對(duì)較低且資產(chǎn)負(fù)債率相對(duì)較高時(shí)，可以采用換股并購模式來對(duì)資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。

強(qiáng)化并購過程資金管理。企業(yè)一方面要對(duì)資金需求量與支出數(shù)值進(jìn)行預(yù)估，要在并購之前再次對(duì)并購各環(huán)節(jié)各項(xiàng)資金進(jìn)行核算，保證資金預(yù)算合理性，同時(shí)要在此基礎(chǔ)上對(duì)資金支出流程以及支出數(shù)額進(jìn)行規(guī)劃，確保各項(xiàng)并購工作能夠得到充足及時(shí)的資金支持；一方面要與債權(quán)人達(dá)成共識(shí)，要就債務(wù)償還工作進(jìn)行協(xié)商，有效降低償債方面的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面要對(duì)并購方案進(jìn)行不斷完善與調(diào)整優(yōu)化，盡量降低資金開支，對(duì)企業(yè)資金支出壓力進(jìn)行有效調(diào)整，為企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。

篇7

一、面臨的形勢(shì)

近年來，全國城市建設(shè)取得了很大的成績，住房公積金事業(yè)也得到了快速發(fā)展，與此同時(shí)也出現(xiàn)了一些新問題。

（一）資金存量大，分布和使用率不均

根據(jù)《全國住房公積金2014年年度報(bào)告》顯示，截至2014年末全國住房公積金結(jié)余資金注1為1.1萬億元。出現(xiàn)部分城市公積金資金存在閑置，同時(shí)部分城市住房公積金資金存量告急的現(xiàn)象。究其原因，一是住房公積金屬地化管理，資金封閉運(yùn)作；二是用途單一，住房公積金是具有保障性和互的個(gè)人住房資金，不能他用；三是個(gè)人住房貸款期限長，貸款資產(chǎn)的流動(dòng)性較差。

（二）資金運(yùn)作能力受限，爭議性頗多

由于住房公積金管理中心（簡稱“公積金中心”）本身并非金融機(jī)構(gòu)，現(xiàn)行政策性文件的硬性規(guī)定使得公積金中心在新形勢(shì)下資金運(yùn)作受到多重限制。在無法滿足職工個(gè)人住房貸款需求時(shí)，便會(huì)引發(fā)公眾對(duì)住房公積金資金運(yùn)作的爭議，爭議資金的流向、爭議增值收益的使用、爭議資金管理的合理性。

二、提出的思考

為解決住房公積金資金運(yùn)作中出現(xiàn)的上述問題，國家鼓勵(lì)有條件的城市按規(guī)定申請(qǐng)發(fā)行住房公積金個(gè)人住房貸款支持證券（簡稱“公積金資產(chǎn)證券化”）進(jìn)行融資。資產(chǎn)證券化是以特定資產(chǎn)組合或特定現(xiàn)金流為支持，發(fā)行可交易證券的一種融資形式。公積金資產(chǎn)證券化按照資產(chǎn)類型可以分為權(quán)益類和收益類。權(quán)益類資產(chǎn)證券化是指以住房公積金貸款本身（已發(fā)放未結(jié)清的貸款余額）作為基礎(chǔ)資產(chǎn)進(jìn)行的證券化。收益類資產(chǎn)證券化是指以住房公積金貸款或增值收益等未來的預(yù)期收益作為基礎(chǔ)資產(chǎn)進(jìn)行的證券化。目前，已有武漢和上海等幾個(gè)城市進(jìn)行了實(shí)踐探索，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)值得思考。

（一）實(shí)施的合法合規(guī)性。對(duì)于公積金中心而言，任何一種融資措施的實(shí)施，都需要保證其合法和合規(guī)性。雖然國家出臺(tái)的政策鼓勵(lì)推行公積金資產(chǎn)證券化，但卻沒有制定相應(yīng)的實(shí)施規(guī)范，各項(xiàng)融資措施實(shí)施的合法合規(guī)性有待進(jìn)一步規(guī)范。

（二）操作的可行性。一方面，公積金資產(chǎn)證券化靈活性較弱，發(fā)行產(chǎn)品通常有年限，不能隨時(shí)選擇停止，只能轉(zhuǎn)讓。另一方面，在各地公積金中心缺乏具有相關(guān)金融專業(yè)背景人員的現(xiàn)實(shí)情況下，實(shí)施公積金資產(chǎn)證券化復(fù)雜的業(yè)務(wù)操作流程無疑也是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

（三）風(fēng)險(xiǎn)的可控性。風(fēng)險(xiǎn)防控、資金安全對(duì)于各公積金中心而言是工作的重點(diǎn)。雖然資產(chǎn)證券化可將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、分散，且證券化的資產(chǎn)通常屬于相對(duì)優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，但由于從打包資產(chǎn)發(fā)售至最后到期回購其中環(huán)環(huán)相扣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)問題，就會(huì)起漣漪效應(yīng)，其風(fēng)險(xiǎn)性不容小視。

（四）成本的可覆蓋性。住房公積金實(shí)行的是“低存低貸”的利率政策，公積金資產(chǎn)證券化利率水平與市場(chǎng)相對(duì)脫節(jié)，收益率處于較低水平。發(fā)行證券還存在傭金、稅費(fèi)和管理費(fèi)用，綜合成本很高，需要通過超額抵押等方式進(jìn)行增信。實(shí)施過程中不確定因素較多，其成本是否可以由增值收益完全覆蓋需要進(jìn)一步論證。

三、應(yīng)對(duì)的措施

（一）政策法規(guī)體系的制定

目前住房公積金融資方面缺乏一個(gè)完整的政策法規(guī)體系依托，建議國家充分總結(jié)已實(shí)施資產(chǎn)證券化城市的成功經(jīng)驗(yàn)，盡快制定住房公積金融資方面的政策法規(guī)體系。明確住房公積金管理中心職能定位、確立融資流程合法合規(guī)性，從而保障融資的有效實(shí)施。

（二）風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制的建立

隨著住房公積金事業(yè)的不斷發(fā)展，對(duì)公積金風(fēng)險(xiǎn)防控方面的管理提出了更高的要求。建議不僅對(duì)住房公積金融資方面的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行分析防控，更應(yīng)該形成住房公積金整體風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制。一是優(yōu)化開源，在實(shí)施住房公積金繳存擴(kuò)面的同時(shí)，提高繳存質(zhì)量，減少少繳、漏繳等情況的發(fā)生，從源頭控制風(fēng)險(xiǎn)；二是優(yōu)化結(jié)構(gòu)，在嚴(yán)厲打擊騙提、騙貸的同時(shí)，調(diào)整提取和貸款結(jié)構(gòu)，著力保證職工住房的剛性需求，從業(yè)務(wù)過程中控制風(fēng)險(xiǎn)；三是優(yōu)化管理，通過制度建立、過程留痕、內(nèi)外部監(jiān)督、道德約束等合力聯(lián)動(dòng)，從整體上管控風(fēng)險(xiǎn)。

（三）金融專業(yè)性人才的引進(jìn)

當(dāng)前全國公積金從業(yè)人員大都不具備金融專業(yè)背景和知識(shí)體系。隨著公積金資產(chǎn)證券化工作的推進(jìn)，對(duì)金融專業(yè)性人才的需求將日益突顯。無論是從拓展住房公積金融資渠道出發(fā)，還是從長久高效的運(yùn)作管理住房公積金出發(fā)，引進(jìn)金融專業(yè)性人才迫在眉睫。建議各級(jí)政府在公積金管理中心引進(jìn)金融人才方面能夠給予政策性支持。

（四）探索搭建全國性住房公積金資金運(yùn)作平臺(tái)

我國住房公積金采用屬地化管理，不能跨市融通。公積金中心不具備金融職能，公積金資產(chǎn)證券化等多項(xiàng)融資業(yè)務(wù)要委托銀行辦理。這些制度上的制約導(dǎo)致公積金管理成本高，服務(wù)效率低，存在風(fēng)險(xiǎn)隱患。建議搭建全國性住房公積金資金運(yùn)作平臺(tái)，對(duì)住房公積金行業(yè)內(nèi)提供資金拆借；對(duì)住房公積金在行業(yè)外部進(jìn)行的融資事宜實(shí)施統(tǒng)一負(fù)責(zé)和管理，公積金中心也可以借此資金運(yùn)作平臺(tái)直接向銀行進(jìn)行商業(yè)性貸款，以提高公積金管理服務(wù)效能，充分保障資金安全。

參考文獻(xiàn)

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[1]盧海，許珂.住房公積金信貸資產(chǎn)證券化問題思考[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2014.01，88頁.

篇8

【關(guān)鍵詞】 成本管控；基于決策；全過程標(biāo)桿

一、電信企業(yè)面臨的成本管理挑戰(zhàn)

近年來，隨著世界經(jīng)濟(jì)的逐步放緩，如何持續(xù)成功已經(jīng)取代如何成功，成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最具挑戰(zhàn)性的問題。而對(duì)于中國電信業(yè)來說，日趨完善的行業(yè)監(jiān)管、逐步成熟的產(chǎn)業(yè)格局、層出不窮的消費(fèi)者需求等局面，均導(dǎo)致電信企業(yè)外部競(jìng)爭環(huán)境的愈演愈烈，從而對(duì)電信企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高的要求：

第一，成本管理成為企業(yè)核心競(jìng)爭要素之一，這是因?yàn)槿绻髽I(yè)的成本比競(jìng)爭對(duì)手越高，它的競(jìng)爭脆弱性就越大，因而急需加強(qiáng)成本管理，而目前成本使用金額大幅增長，形式更加多樣，投入產(chǎn)出比逐漸下降，這就意味著不僅要盡早實(shí)施成本管理，更要進(jìn)一步拓展成本管控的手段和力度。

第二，行業(yè)監(jiān)管的要求使得成本管控勢(shì)在必行，雖然目前我國的政府管制部門對(duì)企業(yè)成本信息的要求不如英國和美國那么詳細(xì)具體，但隨著行業(yè)監(jiān)管的逐步發(fā)展，很可能要求企業(yè)提供準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)。

第三，成本管控的難度進(jìn)一步加大，電信企業(yè)內(nèi)部共同成本占比較大，使得企業(yè)成本在部門和業(yè)務(wù)間進(jìn)行準(zhǔn)確分配非常困難；另一方面，越來越多的部門參與業(yè)務(wù)流程的支出項(xiàng)目，而各部門間成本管理標(biāo)準(zhǔn)又有所差異，執(zhí)行力度和水平也有所不同，因而急需建立一套通用的成本評(píng)估和控制體系。

由于上述背景的存在，使得電信企業(yè)愈加感受到利潤空間的進(jìn)一步壓縮和從壟斷地位轉(zhuǎn)向競(jìng)爭性經(jīng)營的壓力，需及早實(shí)施有效科學(xué)的成本管控以應(yīng)對(duì)新形勢(shì)。

二、基于決策的全過程標(biāo)桿體系內(nèi)涵闡述

杭州移動(dòng)及早調(diào)整戰(zhàn)略方向，提出“精益運(yùn)營，成本管理”的工作思路，經(jīng)過長時(shí)期的磨礪構(gòu)建了一套適用于分公司內(nèi)部現(xiàn)狀和外部經(jīng)營環(huán)境的成本管控體系――基于決策的全過程標(biāo)桿體系。

（一）基于決策的標(biāo)桿體系

基于決策的全過程標(biāo)桿體系超越被動(dòng)地接受或執(zhí)行決策，而改進(jìn)為主動(dòng)地去指導(dǎo)和改善決策，從而提升決策的有效性、科學(xué)性和合理性。主要體現(xiàn)為：

1.提供了科學(xué)的決策標(biāo)準(zhǔn)：在全過程標(biāo)桿體系建立之前，圍繞成本/費(fèi)用的相關(guān)決策或缺乏量化的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，或評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不具有適用性和實(shí)用性，或即使有量化標(biāo)準(zhǔn)但其制定的依據(jù)來自于主觀判斷未基于歷史經(jīng)驗(yàn)以及本期環(huán)境的變化。而全過程標(biāo)桿體系則為三大類費(fèi)用中的各小項(xiàng)費(fèi)用提供了適用性、相關(guān)性、可靠性并具實(shí)用性的決策標(biāo)準(zhǔn)，其在一定程度上主要保證了決策內(nèi)容的高質(zhì)量。比如預(yù)算的制定和預(yù)算審核可依據(jù)事前標(biāo)桿，費(fèi)用/成本考核可依據(jù)事中和事后標(biāo)桿。

2.增強(qiáng)企業(yè)決策流程的規(guī)范性：在全過程標(biāo)桿體系建立之前，對(duì)各類費(fèi)用相關(guān)決策未形成系統(tǒng)性的流程，從而影響決策的質(zhì)量，同時(shí)難以明確相關(guān)決策環(huán)節(jié)中涉及部門和崗位的責(zé)任。而全過程標(biāo)桿體系在提供決策標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步規(guī)范了相關(guān)決策流程，并以流程圖的形式予以展現(xiàn)和說明。不僅對(duì)財(cái)務(wù)部門，同時(shí)面向流程中涉及的各部門和各崗位，規(guī)定了其相應(yīng)的責(zé)任，如需填制的關(guān)鍵表單、需提報(bào)的相關(guān)數(shù)據(jù)、需分析的相關(guān)指標(biāo)等，同時(shí)對(duì)其流轉(zhuǎn)的形式和內(nèi)容均作了規(guī)定，在一定程度上提升了決策過程的質(zhì)量。

3.構(gòu)建通用的決策框架：雖然每一決策都有其獨(dú)特性，每一決策者的決策能力也千差萬別，一個(gè)組織依然可以提供一個(gè)通用的決策框架來指導(dǎo)每一項(xiàng)決策，從而達(dá)到培訓(xùn)個(gè)人決策能力和提升整體決策能力的目的。全過程標(biāo)桿體系正是通過對(duì)各類費(fèi)用決策框架的搭建來提升杭州移動(dòng)成本管控的決策能力，決策的標(biāo)準(zhǔn)、決策流程均是其框架的構(gòu)成要素，兩者相關(guān)交叉、相互作用同時(shí)對(duì)決策內(nèi)容和過程的高質(zhì)量提供基礎(chǔ)。

（二）全過程型標(biāo)桿體系

該評(píng)估體系超越僅從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，結(jié)合管理，結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)，前置成本管理陣線，跨越成本全生命周期。它的全過程概念，也可稱為全面性，具有更廣泛的含義：

1.覆蓋了企業(yè)重點(diǎn)成本的全部方面，針對(duì)金額占比較大的重點(diǎn)費(fèi)用建立了適用的標(biāo)桿體系和評(píng)估框架。

2.貫穿了成本發(fā)生周期的全部時(shí)點(diǎn)，提倡立足于全過程管理的視野來俯視成本，并依據(jù)各類成本對(duì)象、成本流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)等不同對(duì)各類成本在各時(shí)點(diǎn)的評(píng)價(jià)工作有不同的側(cè)重。

3.面向成本流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和作業(yè)控制中的全部職能主體，即該標(biāo)桿體系的主體不僅局限于財(cái)務(wù)部門內(nèi)部，更是將流程中涉及的各職能部門以及部門中各責(zé)任崗位均帶動(dòng)起來，是全員參與、高效協(xié)同的標(biāo)桿體系。

4.針對(duì)組織內(nèi)成本管理的全面而廣泛的流程，即它需要建立在對(duì)前端業(yè)務(wù)流程的梳理、現(xiàn)有控制評(píng)價(jià)等基礎(chǔ)工作上，并利用流程優(yōu)化或重塑來進(jìn)行成本管控。

概括而言，它具有全局性、外延性、靈活性和長期性等優(yōu)勢(shì)，這是因?yàn)樵擉w系以企業(yè)全局為對(duì)象，跨越單個(gè)部門范圍，以外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境為著眼點(diǎn)，靈活運(yùn)用了多種管理思想和技術(shù)，具有柔性管理特質(zhì)，并立足取得長久競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

三、體系構(gòu)建的方法論

建立一套行之有效的成本管控全過程標(biāo)桿體系，離不開科學(xué)方法論的指導(dǎo)；在吸取國內(nèi)外企業(yè)成本管理優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐的同時(shí)，結(jié)合多種現(xiàn)代成本管理思想創(chuàng)造出具有杭州移動(dòng)特色并適用于其標(biāo)桿體系的基本方法論，主要有如下四點(diǎn)：

第一，確立重點(diǎn)、逐個(gè)分析。對(duì)企業(yè)成本/費(fèi)用占比較大的三類支出項(xiàng)目：市場(chǎng)類、網(wǎng)絡(luò)類、行政管理類費(fèi)用進(jìn)行重點(diǎn)分析，在三大類項(xiàng)目之下又進(jìn)行費(fèi)用細(xì)分，對(duì)各小項(xiàng)費(fèi)用考察重點(diǎn)費(fèi)用支出特性以及管理現(xiàn)狀等要素，針對(duì)性地提升相關(guān)費(fèi)用預(yù)算和使用控制從而帶來較大的成本優(yōu)化空間。

第二，優(yōu)化流程、制定標(biāo)準(zhǔn)。通過審閱重點(diǎn)費(fèi)用預(yù)算和費(fèi)用使用流程，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，制作相應(yīng)控制工具，針對(duì)目前流程中的缺失點(diǎn)和薄弱點(diǎn)提出相關(guān)建議并制作了相應(yīng)的控制工具，優(yōu)化相關(guān)流程，并制定費(fèi)用預(yù)算和費(fèi)用使用等環(huán)節(jié)的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制工具。

第三，強(qiáng)化理論、建立標(biāo)桿。融合流程改造法、作業(yè)成本法、成本全周期法、目標(biāo)成本法等多種成本管理方法；分析影響成本的主要因素，對(duì)成本對(duì)象建立標(biāo)桿，并引用內(nèi)外部數(shù)據(jù)進(jìn)行決策值計(jì)算。

第四，嚴(yán)格考核、明確責(zé)任。標(biāo)桿體系是建立在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相結(jié)合、部門聯(lián)動(dòng)的基礎(chǔ)上，因此不僅對(duì)財(cái)務(wù)部門，該體系對(duì)評(píng)估體系中涉及的所有部門均進(jìn)行考核，同時(shí)規(guī)定了相應(yīng)的執(zhí)行和維護(hù)責(zé)任。即建立針對(duì)管理費(fèi)用支出的考核體系，對(duì)全周期費(fèi)用進(jìn)行全面考核；建立行政管理費(fèi)用執(zhí)行責(zé)任體系，明確相關(guān)費(fèi)用標(biāo)桿的維護(hù)責(zé)任。

四、體系具體實(shí)施步驟

針對(duì)市場(chǎng)營銷費(fèi)用、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)費(fèi)用和行政管理費(fèi)用在費(fèi)用對(duì)象、費(fèi)用結(jié)構(gòu)、費(fèi)用動(dòng)因、流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)等方面的不同性質(zhì)，本次項(xiàng)目選取代表性方案或具體費(fèi)用類型，設(shè)計(jì)了不同全過程標(biāo)桿體系，全面評(píng)估成本使用效果。

（一）市場(chǎng)營銷費(fèi)用

在建立市場(chǎng)營銷費(fèi)用方面的標(biāo)桿體系時(shí)，主要以營銷方案的提出為起點(diǎn)，化單純金額控制為投入產(chǎn)出效益分析，建立全過程標(biāo)桿體系。

具體來說，首先對(duì)面向不同細(xì)分市場(chǎng)的營銷費(fèi)用分類進(jìn)行分析，如校園學(xué)生人群、大眾市場(chǎng)用戶、政府和企業(yè)集團(tuán)客戶等。

在進(jìn)行初步分類后，著手搭建相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，從費(fèi)用的主要使用目的（增加用戶數(shù)、增加市場(chǎng)占有率、降低離網(wǎng)率、增加在網(wǎng)時(shí)間、增加MOU、增加ARPU等），服務(wù)用戶群（新增用戶、存量用戶；高中低端用戶等），產(chǎn)品類型，費(fèi)用使用層級(jí)，使用部門，投放渠道，業(yè)務(wù)類型（傳統(tǒng)語音業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、3G業(yè)務(wù)等）七個(gè)維度來剖析各類營銷費(fèi)用特點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)指標(biāo)。

同時(shí)對(duì)成本/費(fèi)用的投入產(chǎn)出分析來評(píng)價(jià)成本/費(fèi)用利用的效率效果，將指標(biāo)分為產(chǎn)出類指標(biāo)和投入類指標(biāo)。產(chǎn)出類指標(biāo)又分為收入指標(biāo)和用戶指標(biāo)。其中，收入指標(biāo)涵蓋存量用戶/增量用戶收入、存量用戶/增量用戶ARPU值、存量用戶/增量用戶MOU值、存量用戶/增量用戶收入增減變動(dòng)值等指標(biāo)；用戶指標(biāo)涵蓋市場(chǎng)占有率、用戶凈增數(shù)、新增用戶預(yù)繳數(shù)、新增用戶當(dāng)月通話數(shù)、存量用戶保有率、離網(wǎng)率等指標(biāo)。投入類指標(biāo)分為成本指標(biāo)和折扣指標(biāo)，其中，成本指標(biāo)包括對(duì)酬金成本、終端成本、促銷品成本以及其他成本的指標(biāo)分析；折扣指標(biāo)則包括對(duì)新增用戶折扣和存量用戶折扣的分析。

在完成指標(biāo)設(shè)計(jì)和標(biāo)桿庫建立的基礎(chǔ)上，對(duì)營銷費(fèi)用進(jìn)行實(shí)際考核。實(shí)際應(yīng)用中，按照對(duì)營銷方案進(jìn)行評(píng)估的重要性水平，對(duì)產(chǎn)出和投入類指標(biāo)又進(jìn)一步劃分為決策型指標(biāo)和評(píng)估型指標(biāo)。決策指標(biāo)反映方案特征的關(guān)鍵指標(biāo)，作為考核的決定性因素，進(jìn)行評(píng)分；主要的決策指標(biāo)包括成本總額、收入、投入產(chǎn)出收益率等。評(píng)估型指標(biāo)反映方案特征的一般指標(biāo)，作為考核參考，不進(jìn)行評(píng)分，主要評(píng)估型指標(biāo)包括各渠道數(shù)量、成本明細(xì)分配等。

（二）網(wǎng)絡(luò)維護(hù)費(fèi)用

從供應(yīng)商報(bào)價(jià)提交入手，化被動(dòng)執(zhí)行決策為積極提升審核力度和拓展審核視野，建立全過程標(biāo)桿體系。

具體而言，首先了解網(wǎng)絡(luò)維護(hù)成本特性，選取重點(diǎn)費(fèi)用納入考察范圍；審閱成本數(shù)據(jù)和資料，跟蹤成本全周期生命活動(dòng)；審閱業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，落實(shí)成本對(duì)象。在這一階段，把握了成本/費(fèi)用和業(yè)務(wù)量兩個(gè)基本點(diǎn)。

通過對(duì)成本/費(fèi)用和業(yè)務(wù)量兩個(gè)基本點(diǎn)的分析，可以確定的是由于目前服務(wù)商報(bào)價(jià)從資源角度進(jìn)行，因此成本/費(fèi)用和服務(wù)商提供的各類資源相關(guān)。另一方面，網(wǎng)維服務(wù)的業(yè)務(wù)對(duì)象計(jì)量在一定程度上影響著服務(wù)商資源配置，即影響費(fèi)用構(gòu)成，因此費(fèi)用和業(yè)務(wù)對(duì)象計(jì)量相關(guān)。工作進(jìn)行到這一階段，可以將網(wǎng)絡(luò)維護(hù)成本/費(fèi)用從兩種角度落實(shí)到兩類成本對(duì)象上，從而建立起事前服務(wù)商定價(jià)環(huán)節(jié)的雙審核機(jī)制。

最后，為在事中、事后有效地管控成本，重點(diǎn)跟蹤服務(wù)商資源的實(shí)際投入情況和事前承諾值是否一致，同時(shí)對(duì)幾類關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)商響應(yīng)速度、安全情況、故障處理等多方面對(duì)服務(wù)商進(jìn)行考核并決定費(fèi)用的扣減數(shù)，從而對(duì)費(fèi)用的支付結(jié)算環(huán)節(jié)進(jìn)行有力把關(guān)。

（三）行政管理費(fèi)用

以預(yù)算簽報(bào)為切入點(diǎn)，化粗放型費(fèi)用管理為科學(xué)型、精確型、全面型管理，建立全過程標(biāo)桿體系。

首先，在對(duì)重點(diǎn)費(fèi)用進(jìn)行范圍確立以及初步了解費(fèi)用特性的基礎(chǔ)上，開展數(shù)據(jù)收集分析工作，主要有：了解各類費(fèi)用預(yù)算制定依據(jù)，識(shí)別預(yù)算上報(bào)審批流程；利用趨勢(shì)分析確定預(yù)算金額和實(shí)際支出的歷史變化；利用比率分析確定實(shí)際支出和預(yù)算金額的歷史差異；深入研究各類費(fèi)用特性，確定費(fèi)用成本的結(jié)構(gòu)性動(dòng)因；追蹤費(fèi)用管理各項(xiàng)活動(dòng)，確定費(fèi)用成本的執(zhí)行性動(dòng)因；依據(jù)現(xiàn)有管理現(xiàn)狀，確認(rèn)流程改造的切入點(diǎn)和可行性。在進(jìn)行分析工作時(shí)，可能隨時(shí)需要對(duì)前期工作進(jìn)行回溯、調(diào)整。

在對(duì)獲取的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行上述的分析工作之后，逐步確立了各小項(xiàng)費(fèi)用的標(biāo)桿建立思路，對(duì)不同的費(fèi)用主要區(qū)分為四類思路：分類別立標(biāo)桿，選案例來驗(yàn)證；優(yōu)化流程先行，標(biāo)桿建立在后；因地而異，一事一標(biāo)桿；增強(qiáng)日常管控和采取額度控制。

圍繞以上四種思路，最終形成了包括八項(xiàng)成果構(gòu)成的行政管理費(fèi)用的標(biāo)桿體系。

五、體系的創(chuàng)新點(diǎn)和意義

杭州移動(dòng)深刻認(rèn)識(shí)和分析當(dāng)前在成本管控和效益評(píng)估方面存在的問題，著眼于整體提高和重點(diǎn)突破，并在以下七大方面取得了重要的管理創(chuàng)新突破：

第一，跳出單純財(cái)務(wù)視角，建立了更具完善的全面型評(píng)估體系。全過程標(biāo)桿體系超越了僅從財(cái)務(wù)角度來進(jìn)行成本管控的思路，它具有全面性的特點(diǎn)。其全面性主要體現(xiàn)在覆蓋了杭州移動(dòng)重點(diǎn)成本的全部方面，貫穿了成本發(fā)生周期的全部時(shí)點(diǎn)，面向成本流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和作業(yè)控制中的全部職能主體，針對(duì)組織內(nèi)成本管理的全面而廣泛的流程；它同時(shí)還具備長期性、全局性、外延性和靈動(dòng)性等優(yōu)勢(shì)，是一種更為完善的評(píng)估體系。

第二，搭建基于運(yùn)營商生產(chǎn)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境，管理陣線前置的標(biāo)桿體系。該評(píng)估體系擺脫“閉門造車”困境，結(jié)合運(yùn)營商面臨的生產(chǎn)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境來考量成本費(fèi)用，并將成本管理的前端節(jié)點(diǎn)作為考察重點(diǎn)，同時(shí)將業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)均有機(jī)地聯(lián)系起來，構(gòu)建組織內(nèi)職責(zé)明確、溝通順暢的標(biāo)桿體系。

第三，提供科學(xué)的決策標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)企業(yè)決策流程的規(guī)范性，構(gòu)建通用的決策框架，以培養(yǎng)正確的企業(yè)決策思維模式。通過制定適當(dāng)性、可靠性、相關(guān)性和實(shí)用性的決策標(biāo)準(zhǔn)來提高成本/費(fèi)用相關(guān)決策內(nèi)容的質(zhì)量，通過規(guī)范成本/費(fèi)用相關(guān)決策流程的要素、形式和內(nèi)容來提高決策過程的質(zhì)量，全過程標(biāo)桿將決策標(biāo)準(zhǔn)和流程納入體系中，從而構(gòu)建了通用的決策框架來提升決策的及時(shí)有效，并幫助企業(yè)培養(yǎng)正確的決策思維模式。

第四，形成具備三級(jí)功能和兼顧三個(gè)時(shí)點(diǎn)的標(biāo)桿體系。全過程標(biāo)桿體系一體多用，其多用從功能角度可歸為初級(jí)計(jì)算損益、中級(jí)進(jìn)行管理和作業(yè)控制，高級(jí)是長期決策和戰(zhàn)略規(guī)劃；其多用從利用時(shí)點(diǎn)角度可歸為事前、事中和事后三時(shí)點(diǎn)均可提供有效成本管控措施。

第五，結(jié)合多種現(xiàn)代成本管理思想，提出具有杭州移動(dòng)自身特色的成本管控方法論。融合了目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法、流程改造法、成本全生命周期等成本管理方面的現(xiàn)代思想，提出了在進(jìn)行成本管控方面應(yīng)遵循的基本點(diǎn)或方法論。

第六，落實(shí)標(biāo)桿體系的動(dòng)態(tài)維護(hù)機(jī)制，設(shè)立評(píng)估粒度細(xì)化的群集庫。對(duì)于標(biāo)桿體系應(yīng)建立動(dòng)態(tài)維護(hù)機(jī)制，明確各部門責(zé)任，對(duì)標(biāo)桿庫的諸多要素均及時(shí)更新；同時(shí)標(biāo)桿體系由于分類制定指標(biāo)，其構(gòu)成了一個(gè)評(píng)估粒度能被有效細(xì)化的群集庫。

第七，賦予成本管控更加廣闊的內(nèi)涵，促進(jìn)新時(shí)期財(cái)務(wù)部門職能的轉(zhuǎn)變。全過程標(biāo)桿對(duì)于成本管控在成本降低形態(tài)、成本管理導(dǎo)向、成本控制環(huán)節(jié)以及管理者視野等方面突破舊思路，賦予其新的內(nèi)涵；而同時(shí)該標(biāo)桿體系幫助財(cái)務(wù)部實(shí)現(xiàn)了其職能的創(chuàng)新性改變和提升。

【參考文獻(xiàn)】

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篇9

[關(guān)鍵詞]LNG；核心工藝模塊；散料；采辦管理策略

[DOI]1013939/jcnkizgsc201714238

1引言

LNG模塊化最早應(yīng)用于挪威的Snohvit LNG項(xiàng)目，該項(xiàng)目于2007年投產(chǎn)，是首個(gè)采用模塊化建造方式實(shí)現(xiàn)的陸上LNG項(xiàng)目。之后，越來越多的LNG項(xiàng)目采用模塊化建設(shè)，其原因包括：一是隨著天然氣氣田外界開發(fā)條件的不斷變化，一些陸上LNG項(xiàng)目因受地理、環(huán)境、勞動(dòng)力等因素制約，逐漸開始采用一定比例的模塊化方式建設(shè)。例如，俄羅斯亞馬爾LNG項(xiàng)目地處北極，環(huán)境惡劣，勞動(dòng)力稀缺；西加拿大、澳大利的LNG項(xiàng)目，環(huán)保問題、外籍勞工工作許可審批嚴(yán)苛、當(dāng)?shù)貏诠て嫒鼻页杀靖甙?，這些問題是陸上LNG項(xiàng)目模塊化的主要驅(qū)動(dòng)力。二是海上浮式液化天然氣（FLNG）項(xiàng)目由于受船體甲板空間所限，船體及船上液化工藝設(shè)施、配套公用工程等必須全部采用模塊化建設(shè)。模塊化已成為這兩類LNG項(xiàng)目建設(shè)的重要方式。[1]某LNG項(xiàng)目核心工藝模塊見下圖。

能源咨詢機(jī)構(gòu)道格拉斯―韋斯特伍德（DW）報(bào)告稱，由于對(duì)環(huán)保的日漸重視，未來數(shù)年內(nèi)天然氣并不會(huì)步石油和煤炭的“后塵”而一路低迷，全球?qū)μ烊粴獾男枨髮⑹怯性鰺o減的。“未來數(shù)十年內(nèi)，天然氣將在滿足世界能源需求方面，發(fā)揮越來越顯著的作用。LNG的長期潛力更是顯而易見?！盌W報(bào)告總結(jié)，“在東非、北極等諸多偏遠(yuǎn)地區(qū)，發(fā)展LNG項(xiàng)目都存在很大機(jī)會(huì)?！盵2]

中國企業(yè)前期承攬了全球最大LNG投資項(xiàng)目澳大利亞GORGON項(xiàng)目和澳大利亞ICHTHYS項(xiàng)目的部分管廊等一般模塊的建造工作，并且于2014年承攬了當(dāng)前在建的全球最大LNG投資項(xiàng)目YAMAL項(xiàng)目的核心工藝模塊和管廊等絕大部分模塊建造工作。其中，LNG項(xiàng)目核心工藝模塊建造工作，屬于國內(nèi)首次承攬。國內(nèi)企業(yè)在LNG工程領(lǐng)域已具備一定競(jìng)爭力，且具有廣闊的市場(chǎng)開發(fā)前景，尤其在附加值較高的核心工藝模塊，應(yīng)作為市場(chǎng)開發(fā)重點(diǎn)。

2散料采辦管理現(xiàn)狀及面臨的問題

21一般工程項(xiàng)目散料采辦管理現(xiàn)狀

在一般工程項(xiàng)目領(lǐng)域，通常承包商對(duì)于散料的采辦管理未予以重點(diǎn)關(guān)注，未制定針對(duì)性的采辦管理策略，主要特點(diǎn)及采辦管理方式如下：一是技術(shù)要求低、規(guī)格種類少且需求量小，例如：散鋼材、緊固件、綁扎帶、法蘭保護(hù)蓋等。二是甲方未指定批準(zhǔn)的供貨商清單（Approved Vendor List，AVL），由項(xiàng)目承包商自主選擇采辦渠道。三是質(zhì)量要求不高，一般承辦方未對(duì)供貨商選擇范圍明確要求。四是一般項(xiàng)目承包商分批次單獨(dú)采購，部分具備一定規(guī)模的承包商簽訂有企業(yè)層面的框架協(xié)議，但均未有針對(duì)項(xiàng)目需求的項(xiàng)目協(xié)議。且，即使簽訂有框架協(xié)議，一般也未指定供貨商名單。

22LNG項(xiàng)目核心工藝模塊散料采辦特點(diǎn)及面臨問題

整個(gè)LNG開發(fā)項(xiàng)目的核心設(shè)備及核心處理裝置均置于核心工藝模塊上，核心處理工藝由核心工藝模塊完成，屬于整個(gè)LNG開發(fā)項(xiàng)目的價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)的核心組成部分，其散料具有下述采辦特點(diǎn)。

221質(zhì)量要求相對(duì)較高

質(zhì)量要求相對(duì)較高，尤其是特殊服役環(huán)境項(xiàng)目，例如北極項(xiàng)目。與甲方之間的合同約定需執(zhí)行甲方指定的AVL清單，或者需履行資格審查程序。承包商將面臨到如下問題。第一，嚴(yán)格執(zhí)行AVL清單將可能面臨到眾多的國際采辦，采辦成本高且交貨期不易控制。第二，推薦AVL清單外的供貨商或者國內(nèi)供貨商資格審查程序通常較為復(fù)雜，歷時(shí)數(shù)月不等，采辦周期無法保證。而合同一般性條款約定由于資格審查而導(dǎo)致的采辦進(jìn)度滯后，甲方不予承擔(dān)責(zé)任，承包商面臨一定程度的項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。

222種類多且需求的數(shù)量大

LNG項(xiàng)目核心工藝模塊涉及結(jié)構(gòu)、配管、電儀、舾裝、防腐、保溫、通風(fēng)、機(jī)械等專業(yè)的交叉布置，各專業(yè)均需各類散料，種類繁多且部分材料需求數(shù)量較大。第一，結(jié)構(gòu)專業(yè)。結(jié)構(gòu)專業(yè)通常需采購的散料有：散鋼材、格柵固定系統(tǒng)、緊固件、焊評(píng)用材料、綁扎帶等。第二，配管專業(yè)。配管專業(yè)通常需采購的散料有：散鋼材、緊固件、焊評(píng)用材料、綁扎帶、管線封堵材料、試壓材料、膠帶、干燥劑、法蘭保護(hù)蓋、管線保護(hù)蓋、油、標(biāo)識(shí)牌和帆布等。第三，電儀專業(yè)。電儀專業(yè)通常需采購的散料有：散鋼材、緊固件、焊評(píng)材料、綁扎帶、儀表管閥件、接線箱、填料函、MCT、電氣絕緣膠帶、電纜標(biāo)牌、標(biāo)記牌、不銹鋼扎帶、設(shè)備標(biāo)記牌、螺栓、不銹鋼墊片、尼龍電纜扎帶、黑色綁線、熱縮套管、熱縮電纜帽、接線端子、三芯電纜熱縮終端、屏蔽線熱縮套管、線芯號(hào)碼管、號(hào)碼管打印色帶、電纜記號(hào)筆、防腐鋅噴劑、特氟龍墊板、螺紋密封膠、防火保護(hù)套管、膨脹防火密封膠、絕緣套管、絕緣墊片、絕緣帽、接地卡箍、儀表管卡、電纜襯套、氯丁橡膠墊片、密封橡膠片、標(biāo)示牌、端子牌標(biāo)示號(hào)、跳線、接地片、絕緣C型銅線夾、硅酮密封膠、托架尾端保護(hù)膠條、接地保護(hù)油脂、接地母排、絕緣子、燈支架穿線孔保護(hù)套管、接地編織帶等。第四，舾裝專業(yè)。舾裝專業(yè)通常需采購的散料有：散鋼材、緊固件、焊評(píng)用材料、綁扎帶、密封膠、絕緣墊片及穿艙件等。第五，防腐專業(yè)。防腐專業(yè)通常需采購的散料有：部分設(shè)備修補(bǔ)油漆等。第六，保溫專業(yè)。保溫專業(yè)通常需采購的散料有：緊固件、膠、綁扎帶、標(biāo)識(shí)牌、皮帶、扣子、金屬網(wǎng)。第七，通風(fēng)專業(yè)。通風(fēng)專業(yè)通常需采購的散料有：散鋼材、緊固件、焊評(píng)用材料、綁扎帶、橡膠墊片、密封件、五金件、穿艙件、玻璃纖維毯、防火膠、密封件、纖維鋁箔布、聚氨酯、巖棉、排風(fēng)罩及集水槽等。第八，機(jī)械專業(yè)。機(jī)械專業(yè)通常需采購的散料有：散鋼材、緊固件、焊評(píng)用材料、綁扎帶、墊片、密封件、堵料及標(biāo)識(shí)牌等。

3LNG項(xiàng)目核心工藝模塊所需散料的采辦管理策略鑒于一般工程項(xiàng)目對(duì)于散料的采購缺乏針對(duì)性的管理策略和措施，而LNG項(xiàng)目核心工藝模塊所需散料具有上述顯著特點(diǎn)，一般工程項(xiàng)目的管控方法與LNG項(xiàng)目核心工藝模塊散料采購管理的需求不匹配。從而從質(zhì)量管理、成本管理和效率管理方便著手，提出一套針對(duì)性的采購管理策略具有顯著意義。

31分層級(jí)履行資格審查程序

從合同層面，一般情況下所有供貨商的選擇均需執(zhí)行甲方在合同中明確的AVL清單，或者對(duì)于承包商推薦的供貨商需履行資格審查程序。資格核查通常需要供貨商提供齊全的資質(zhì)、業(yè)績、技術(shù)、研發(fā)、商務(wù)等資料，且審核周期歷時(shí)數(shù)月不等。然后，LNG項(xiàng)目核心工藝模塊的散料種類眾多，若所有散料均履行資格審查程序，則需顯著面臨如下問題：一是極大地考驗(yàn)承包商的采辦渠道維護(hù)情況，眾多散料供貨商可能無法通過資格審查，易出現(xiàn)單一來源采辦，缺乏競(jìng)爭性。二是采辦周期將被拉長數(shù)月不等，與施工進(jìn)度無法匹配，影響項(xiàng)目正常運(yùn)行。三是需投入大量的采辦管理人員，人力資源管理將可能出現(xiàn)瓶頸。

為解決上述問題，建議與甲方加強(qiáng)溝通，闡明雙方的項(xiàng)目共同價(jià)值，即確保品質(zhì)和交貨期，按照對(duì)于項(xiàng)目品質(zhì)的影響大小，劃分如下等級(jí)進(jìn)行采購管理：第一層級(jí)：履行資格審查程序。針對(duì)影響項(xiàng)目品質(zhì)和功能的相對(duì)重要的散料，承包商也有義務(wù)確保項(xiàng)目品質(zhì)，以便控制自身的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，例如：部分散鋼材、緊固件、格柵固定系統(tǒng)、儀表管閥件、接線箱、填料函、MCT等。第二層級(jí)：簡化資格審查程序。針對(duì)對(duì)項(xiàng)目品質(zhì)和功能有一定影響的散料，但其對(duì)項(xiàng)目整體功能無顯著制約，建議簡化其資格審查程序，注重產(chǎn)品技術(shù)參數(shù)的滿足，例如：熱縮套管、熱縮電纜帽、接線端子、三芯電纜熱縮終端、屏蔽線熱縮套管、線芯號(hào)碼管、密封膠、修補(bǔ)油漆、橡膠墊片、密封件、五金件、穿艙件、玻璃纖維毯、防火膠、密封件、纖維鋁箔布、聚氨酯、巖棉等。第三層級(jí)：不履行資格審查程序。針對(duì)其他類對(duì)項(xiàng)目品質(zhì)影響小的散料，建議由承包商自行采購，甲方不做約束，例如：標(biāo)識(shí)牌、綁扎帶、焊評(píng)材料、帆布、干燥劑等。

32分類別采購

散料全部打包采購和逐項(xiàng)分批次采購均不適用于LNG核心工藝模塊所需材料的需求，主要弊端：一是全部打包采購。由一家（或少數(shù)幾家）供貨，顯著考驗(yàn)供貨商的供貨能力，其資源整合能力和采辦渠道顯著制約品質(zhì)和成本。雖然采辦操作相對(duì)簡單，但是無法控制品質(zhì)和綜合成本。二是逐項(xiàng)分批次采購。所有類別的散料分別進(jìn)行單獨(dú)采購，雖然逐項(xiàng)材料均為具備能力的供貨商供貨，品質(zhì)有所保證。但是，無法形成規(guī)模采辦效應(yīng)，議價(jià)能力不強(qiáng)；采辦批次過多，招評(píng)標(biāo)過程和合同管理投入人力巨大；采辦周期過長。

為解決上述問題，實(shí)現(xiàn)品質(zhì)、成本和管理投入的最優(yōu)化組合，建議按照如下原則劃分類別進(jìn)行采購管理：一是對(duì)于上述需要履行資格審查的散料，其對(duì)于項(xiàng)目品質(zhì)具有相對(duì)重要的影響，建議單獨(dú)進(jìn)行采購，對(duì)供貨商渠道進(jìn)行約束，確保為專業(yè)廠商，從而保證品質(zhì)。二是對(duì)于與項(xiàng)目主要材料或設(shè)備功能存在相關(guān)聯(lián)的散料，建議由主要材料、設(shè)備供貨商或者工程分包商打包供貨，例如：保溫專業(yè)的眾多散料，由保溫集成供貨商或者分包商整體供貨；通風(fēng)專業(yè)眾多的散料，由與之配套的通風(fēng)管道供貨商或者分包商整體供貨等。此有利于明確約定質(zhì)保責(zé)任主體，由相應(yīng)的主體材料供貨商一并承擔(dān)，減少質(zhì)保管理界面。三是各專業(yè)相同需求的散料，合并處理，顯著提高議價(jià)能力和減少采辦管理界面。四是其他材料優(yōu)選集成供貨商供貨，減少純粹貿(mào)易商的供貨比例，避免散料缺乏品質(zhì)保證，且可提高整體議價(jià)能力。集成供貨商在采辦渠道和品質(zhì)追溯等方面顯著優(yōu)于一般貿(mào)易商。

33協(xié)議采購與分批次采購相結(jié)合

一般工程項(xiàng)目因散料需求數(shù)量較小，故常規(guī)做法是分批次采購，其主要缺點(diǎn)：一是單批次數(shù)量較少，議價(jià)能力較差；二是招評(píng)標(biāo)次數(shù)較多，采辦管理人力投入較大；三是多為貿(mào)易商供貨，品質(zhì)追溯性相對(duì)較差。

結(jié)合LNG項(xiàng)目核心工藝模塊所需散料數(shù)量較大這一采購優(yōu)勢(shì)，建議協(xié)議采購和分批次采購相結(jié)合。首先，具備一定數(shù)量的散料，推動(dòng)協(xié)議化采購。根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，區(qū)分為企業(yè)協(xié)議和項(xiàng)目協(xié)議。對(duì)于需求特殊的項(xiàng)目，重點(diǎn)發(fā)展基于項(xiàng)目需求的協(xié)議采購。其次，優(yōu)選集成商和制造商作為協(xié)議供貨主體，控制產(chǎn)品品質(zhì)。最后，其他量少的、次要的、緊急的或者臨時(shí)新增的散料，分批次采購?fù)瓿伞?/p>

34加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制

鑒于LNG項(xiàng)目核心工藝模塊對(duì)于散料品質(zhì)的要求較高，建議在前文已述及的品質(zhì)管控措施的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的質(zhì)量管理部門著手，探索多重手段管控產(chǎn)品品質(zhì)，例如：合理設(shè)定質(zhì)量招標(biāo)技術(shù)要求、合同執(zhí)行階段建議產(chǎn)品出廠和到貨的抽檢及違約條款等。

4結(jié)論

基于LNG行業(yè)的廣闊發(fā)展前景，以國內(nèi)企業(yè)在2014年承攬的俄羅斯北極LNG項(xiàng)目YAMAL項(xiàng)目的核心工藝模塊和其他管廊等絕大部分的模塊化工廠的建造工作為標(biāo)志，國內(nèi)企業(yè)將在國際LNG核心工藝模塊市場(chǎng)逐步體現(xiàn)競(jìng)爭力優(yōu)勢(shì)。本文所提出的散料采辦管理策略為LNG項(xiàng)目核心工藝模塊的整體采辦管理提出了一些建議，填補(bǔ)了此類空白，為國內(nèi)企業(yè)提高LNG項(xiàng)目競(jìng)爭力和實(shí)現(xiàn)采辦價(jià)值提供一些參考。

參考文獻(xiàn)：

[1]柏鎖柱，趙剛，薛立林，等LNG項(xiàng)目模塊化應(yīng)用實(shí)踐及對(duì)中國模塊廠的挑戰(zhàn)[J].國際石油經(jīng)濟(jì)，2016，24（8）：96-100

篇10

關(guān)鍵詞：母子公司； 多元化； 管控程度； 管控方式；調(diào)節(jié)效應(yīng)

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-3890（2013）08-0049-06

一、引言

多元化經(jīng)營能為企業(yè)降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)[1]，從而提升企業(yè)的績效。但是已有研究的發(fā)現(xiàn)卻與此判斷大相徑庭[2]。除了少數(shù)研究發(fā)現(xiàn)了多元化與企業(yè)績效間的正向關(guān)系外，更多的研究結(jié)果證實(shí)多元化與企業(yè)績效不存在因果關(guān)系或存在負(fù)向關(guān)系[3-5]。這些研究均是在發(fā)達(dá)國家企業(yè)樣本基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此有學(xué)者認(rèn)為，發(fā)達(dá)國家外部市場(chǎng)成熟且效率高，企業(yè)很難在多個(gè)領(lǐng)域都取得成功，但是在外部市場(chǎng)條件不成熟或者效率較低的新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家中，企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略可以大大降低交易成本，同時(shí)企業(yè)掌握某些稀缺的資源，如現(xiàn)金、管理人才和信息，所以新興市場(chǎng)國家企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略可以導(dǎo)致更好的經(jīng)濟(jì)效益[6]。但是，自1990年代中后期以來，一些中國學(xué)者利用國內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)研究多元化與企業(yè)績效之間的關(guān)系，也沒有發(fā)現(xiàn)二者之間的正向關(guān)聯(lián)[7-14]。

從研究內(nèi)容上看，上述研究在考察多元化與企業(yè)績效的關(guān)系時(shí)，主要著眼于多元化與企業(yè)績效之間的直接關(guān)系，較少地關(guān)注外部或內(nèi)部因素對(duì)兩者關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。委托理論認(rèn)為，企業(yè)多元化經(jīng)營是人追求自身利益的行為，通過多元化可以穩(wěn)固人在企業(yè)中的地位，甚至可提升其報(bào)酬、能力和聲望[15]。首先，多元化投資可以降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)[16]，這將穩(wěn)固人在企業(yè)的地位；其次，企業(yè)多元化經(jīng)營進(jìn)入的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域大多是人具有特殊技能和經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)，這可以提升其在企業(yè)中的地位[17]。但是有的時(shí)候企業(yè)并不具有進(jìn)行多元化經(jīng)營的外部條件，或者多元化戰(zhàn)略無法在企業(yè)內(nèi)部得到很好的實(shí)施。因此，從委托理論的視角來看，多元化導(dǎo)致低劣的企業(yè)績效，原因可能來自于多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施條件和執(zhí)行方式（楊林和陳傳明，2005[18]）。鄧新明（2011）[19]認(rèn)為企業(yè)多元化需要具備一定的政治關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)才能取得好的績效。Leontiades（1986）[20]則認(rèn)為，實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)之間的績效差異可歸因于這些企業(yè)的管理系統(tǒng)（如報(bào)酬和控制系統(tǒng)）和領(lǐng)導(dǎo)才能。如果多元化企業(yè)對(duì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行了良好的管控和領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)的績效表現(xiàn)會(huì)怎么樣呢？

我國企業(yè)（集團(tuán)）實(shí)行多元化戰(zhàn)略時(shí)，一般采用母子公司結(jié)構(gòu)，通過不同的子公司經(jīng)營不同的業(yè)務(wù)。當(dāng)公司多元化經(jīng)營時(shí)，如果母公司能夠?qū)ψ庸具M(jìn)行有效的管控，是否會(huì)提升經(jīng)營績效呢？本文將對(duì)此問題進(jìn)行研究。文章首先回顧相關(guān)的研究文獻(xiàn)并提出研究假設(shè)，其次進(jìn)行研究方法設(shè)計(jì)，然后進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)和討論，最后提出研究結(jié)論并展望有待進(jìn)一步研究的問題。

二、文獻(xiàn)回顧與研究假設(shè)

如前所述，從研究結(jié)果來看，探討企業(yè)多元化與績效間關(guān)系的眾多研究，難以明確多元化與績效間的關(guān)系。余鵬翼、李善民和張曉斌（2005）[21]選擇滬深證券交易所399家不同行業(yè)的上市公司作為樣本，考察了多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)價(jià)值之間的關(guān)系。他們的研究表明，多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與短期績效呈現(xiàn)顯著的正向關(guān)系，多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度越高績效就越好，但是公司中期績效顯著性低于短期績效顯著性。鄒昊、楊錫懷和才金正（2007）[11]通過問卷調(diào)查方式研究多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)不同的多元化戰(zhàn)略類型會(huì)對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生不同的影響，多元化企業(yè)不同業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)程度越高，企業(yè)績效越好。陳昀、賀遠(yuǎn)瓊和陳向軍（2011）[22]以2004—2006年我國227家制造業(yè)上市企業(yè)為樣本，研究高管團(tuán)隊(duì)人力資本、社會(huì)資本特征與多元化戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績效影響的交互效應(yīng)，發(fā)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)凝聚力是多元化戰(zhàn)略提升企業(yè)績效的重要條件，相關(guān)多元化戰(zhàn)略下，市場(chǎng)社會(huì)資本發(fā)揮正向調(diào)節(jié)效應(yīng)；非相關(guān)多元化戰(zhàn)略下，非市場(chǎng)社會(huì)資本發(fā)揮正向調(diào)節(jié)作用。鄧新明（2011）[19]利用我國民營上市企業(yè)為樣本，研究政治關(guān)聯(lián)與多元化對(duì)公司績效的影響，發(fā)現(xiàn)無政治關(guān)聯(lián)的企業(yè)，其多元化與公司的績效呈“倒U”型關(guān)系；具有政治關(guān)聯(lián)的企業(yè)，其多元化與公司績效呈“逆L型”關(guān)系。他還發(fā)現(xiàn)具有政治關(guān)聯(lián)的企業(yè)比其它企業(yè)更可能實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。上述這些研究都探討了多元化戰(zhàn)略實(shí)施的條件，但較少涉及多元化戰(zhàn)略實(shí)施過程中的管控問題。

管控被認(rèn)為是一個(gè)多維度的構(gòu)念[23]，包括三個(gè)維度：管控程度、管控方式和管控范圍。管控程度指母公司對(duì)于子公司決策的分權(quán)程度。管控方式有不同的解釋，一般將管控方式分為正式管控和非正式管控。管控范圍指母公司對(duì)子公司行動(dòng)管控的多或少。在此前的研究成果中，對(duì)管控范圍這一維度的研究較少，而且有的學(xué)者認(rèn)為，管控范圍可以被整合到管控程度中去[24]。因此，本研究將把管控視為包括管控程度和管控方式兩個(gè)維度的構(gòu)念。

從多元化與組織匹配的研究結(jié)論來看，多元化企業(yè)要采用合理的組織設(shè)計(jì)與其戰(zhàn)略匹配，需要考慮兩個(gè)方面的問題：一是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；二是行為控制與結(jié)果/財(cái)務(wù)控制的關(guān)系[25]。前者可以認(rèn)為是母公司對(duì)子公司管控程度問題，后者是母公司對(duì)子公司的管控方式問題。因此，本文的研究問題進(jìn)一步細(xì)化為研究母子公司管控程度、管控方式與多元化戰(zhàn)略的匹配，如何影響企業(yè)績效。

多元化經(jīng)營公司的最高管理層與各分部管理層之間更容易存在信息不對(duì)稱問題，從而會(huì)導(dǎo)致各分部經(jīng)理基于自身利益，想方設(shè)法從公司內(nèi)分得更多的資源而不考慮各自行業(yè)的發(fā)展前景，結(jié)果使得公司的資源配置無效率[26]。Mintzberg（1983）[27]認(rèn)為，相關(guān)多元化公司中各分部間的相互依賴需要公司在各分部共同的職責(zé)功能上保持一定的控制權(quán)以確保這種協(xié)調(diào)。Child（1984）[28]也認(rèn)為，一定程度的集權(quán)對(duì)子公司間的協(xié)調(diào)是很必要的。Gupta和Govindarajan（1986）[29]進(jìn)一步指出，SBU間相互依賴程度越高，集權(quán)決策能帶來更高的績效，因?yàn)槟骋籗BU經(jīng)理的決策會(huì)對(duì)其他SBU的績效產(chǎn)生影響，這就需要對(duì)他們進(jìn)行有效協(xié)調(diào)并統(tǒng)一解決問題。因此，當(dāng)公司采取不相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)，其多元化程度愈高，母公司應(yīng)降低對(duì)子公司的管控；而企業(yè)采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)，其多元化程度相對(duì)較低，母公司應(yīng)適度提升對(duì)子公司的管控。綜上，提出研究假設(shè)H1：

H1：集團(tuán)公司多元化程度會(huì)調(diào)節(jié)母公司對(duì)子公司的管控程度與子公司績效之間的關(guān)系。集團(tuán)公司多元化程度高時(shí)，母公司對(duì)子公司的管控程度與子公司績效負(fù)相關(guān)；集團(tuán)公司多元化程度低時(shí)，母公司對(duì)子公司的管控程度與子公司績效正相關(guān)。

當(dāng)子公司與總部呈現(xiàn)高度的業(yè)務(wù)相關(guān)性時(shí)，子公司就會(huì)對(duì)總部產(chǎn)生依賴性，這時(shí)總部需要對(duì)子公司強(qiáng)化文化控制手段[30]。Martinez和Jarillo（1991）進(jìn)一步指出，業(yè)務(wù)高度相關(guān)的母子公司管理，需要母公司同時(shí)使用正式和非正式的協(xié)調(diào)機(jī)制，但要更注重非正式機(jī)制的使用，如總部和子公司之間的非正式溝通。Gupta和Govindarajan（1991）認(rèn)為，高業(yè)務(wù)相關(guān)性的母子公司應(yīng)該加強(qiáng)溝通，這樣才能提高子公司績效。

采用專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)，其各個(gè)子公司之間的業(yè)務(wù)相同，母公司往往實(shí)施集中經(jīng)營和統(tǒng)一管理。實(shí)施主導(dǎo)型多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)看似已實(shí)施多元化戰(zhàn)略，但生產(chǎn)經(jīng)營重心仍是原主業(yè)，其它產(chǎn)品是從屬性的，生產(chǎn)分散性小，因此其管理控制手段與采用專業(yè)化戰(zhàn)略的集團(tuán)差別不大。而在關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下，母公司與子公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系密切，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，母公司一方面需加強(qiáng)宏觀調(diào)控，另一方面也需充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性和主動(dòng)性。因此，實(shí)施關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)宜重視集團(tuán)文化建設(shè)和對(duì)子公司的文化控制。實(shí)施非關(guān)聯(lián)型多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)上存在著很大差別，母公司對(duì)子公司的業(yè)務(wù)可能缺乏了解。為了防止子公司的“內(nèi)部人控制”問題，母公司要加強(qiáng)文化控制，使子公司能自覺維護(hù)集團(tuán)利益。而在子公司制度規(guī)范方面，可以保持其自主性，提高其積極性[31]。因此，提出研究假設(shè)H2：

H2：集團(tuán)公司多元化程度會(huì)調(diào)節(jié)母公司對(duì)子公司的管控方式與公司績效之間的關(guān)系。

H2.a：集團(tuán)公司多元化程度會(huì)負(fù)向調(diào)節(jié)母公司對(duì)子公司的正式控制方式與公司績效之間的關(guān)系。

H2.b：集團(tuán)公司多元化程度會(huì)正向調(diào)節(jié)母公司對(duì)子公司的非正式控制方式與子公司績效之間的關(guān)系。

三、研究設(shè)計(jì)

（一）樣本

本研究的數(shù)據(jù)獲取通過兩次問卷調(diào)查——預(yù)調(diào)研和正式調(diào)研。在大量發(fā)放調(diào)查問卷之前，市場(chǎng)預(yù)調(diào)研是一項(xiàng)必不可少的工作。本研究的預(yù)調(diào)研數(shù)據(jù)獲取通過向山東大學(xué)MBA班學(xué)員集中發(fā)放問卷并當(dāng)堂回收，發(fā)放對(duì)象為在集團(tuán)公司子公司工作的管理者，共發(fā)放問卷217份，回收189份，剔除無效問卷84份，得到有效問卷105份，有效問卷回收率為55.6%。根據(jù)預(yù)調(diào)研數(shù)據(jù)情況修正了問卷部分內(nèi)容及格式。正式調(diào)研于2011年3月到10月份展開，通過向海爾集團(tuán)、九陽集團(tuán)、許繼集團(tuán)、武鋼集團(tuán)、中國電信山東公司等企業(yè)的子公司高層管理者，以及山東大學(xué)EMBA班學(xué)員和深圳MBA班學(xué)員中在集團(tuán)公司子公司層面工作的管理者發(fā)放問卷297份，共收回問卷110份，回收率為37%。對(duì)收到問卷中重要信息缺失及隨機(jī)性較強(qiáng)的無效問卷進(jìn)行選擇剔除。最終得到有效問卷87份，有效率為29.3%。

從行業(yè)分布來看（表1），5家來自第一產(chǎn)業(yè)（農(nóng)林牧漁），占全部樣本的5.7%；大部分受調(diào)查子公司來自制造業(yè)，有52家，占全部樣本的59.8%；其余30家子公司來自服務(wù)業(yè)，占總數(shù)的34.5%。

從子公司的性質(zhì)來看（表2），絕大多數(shù)受調(diào)查的子公司屬于全資或絕對(duì)控股子公司，共計(jì)74.7%，其中全資子公司37家，絕對(duì)控股子公司28家。相對(duì)控股的子公司13家，占全部樣本的14.9%。參股和掛靠子公司不到10家，分別占全部樣本的5.7%和4.6%。

（二）變量測(cè)量

1. 多元化程度。多元化戰(zhàn)略研究中有關(guān)多元化戰(zhàn)略測(cè)量的方法主要包括兩類，一種是基于“標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類（Standard Industrial Classification，SIC）”編碼的連續(xù)測(cè)量方法，另一種是定性地進(jìn)行戰(zhàn)略歸類的分類法。連續(xù)測(cè)量方法主要以SIC編碼即美國標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類為企業(yè)劃分業(yè)務(wù)所屬行業(yè)的依據(jù)，再定義企業(yè)多元化程度的指標(biāo)和其公式，從而以數(shù)量化的形式反映企業(yè)多元化程度。定性的戰(zhàn)略分類法使用了專業(yè)化率和相關(guān)度比率來進(jìn)行多元化戰(zhàn)略分類，其中專業(yè)化比率衡量一個(gè)公司多元化的程度，其值愈大表示多元化程度愈低。除了運(yùn)用基于二手?jǐn)?shù)據(jù)的測(cè)量方法外，學(xué)者們還借助調(diào)查的方式通過管理者判斷來測(cè)量多元化。這種方法常常通過管理者自我歸類或者自我打分的方式來測(cè)量多元化戰(zhàn)略的類型，多元化程度或者相關(guān)性程度[32]。本文即采用被調(diào)查者自我打分的方式測(cè)量公司的多元化程度。在題目設(shè)計(jì)上分別要求被調(diào)查者回答公司經(jīng)營涉及的行業(yè)多少來測(cè)量企業(yè)的多元化程度。

2. 子公司管控。從兩個(gè)方面考察：

（1）管控程度。Levett等人（2009）[24]對(duì)管控程度的測(cè)量僅設(shè)計(jì)一個(gè)五級(jí)量表問題，直接詢問子公司的自。本文在其基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)展，從子公司人才招聘選拔、產(chǎn)品價(jià)格制定、成本開支、投資支出、年度目標(biāo)、營銷宣傳、市場(chǎng)選擇、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)修改、生產(chǎn)流程修改員工公司和日常管理等多個(gè)方面測(cè)量母公司對(duì)子公司的管控程度。所有題項(xiàng)均采用五級(jí)量表，選項(xiàng)包括：1-完全由子公司決定；2-子公司決定，母公司提供建議；3-母公司和子公司共同決定；4-母公司決定，子公司提供建議；5-完全由母公司決定。根據(jù)正式調(diào)查數(shù)據(jù)分析，本構(gòu)念Cronbach α為0.881。

（2）管控方式?？刂品绞娇煞譃檎娇刂坪头钦娇刂?。（1）正式控制通過集團(tuán)公司是否制定了詳細(xì)的制度流程來管理子公司，對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督，以及子公司向集團(tuán)公司匯報(bào)經(jīng)營情況的周期。所有題項(xiàng)均采用五級(jí)量表，詢問被調(diào)查者對(duì)問題的同意程度，選項(xiàng)1表示非常不同意，5表示非常同意。根據(jù)正式調(diào)查數(shù)據(jù)分析，本構(gòu)念Cronbach α為0.817。（2）非正式控制通過調(diào)查子公司高管、中層、普通員工和新員工參加集團(tuán)召開的會(huì)議情況，以及集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)是否經(jīng)常視察子公司來測(cè)量。所有題項(xiàng)均采用五級(jí)量表，詢問被調(diào)查者對(duì)問題的同意程度，選項(xiàng)1表示非常不同意，5表示非常同意。根據(jù)正式調(diào)查數(shù)據(jù)分析，本構(gòu)念Cronbach α為0.683。

3. 公司績效。采用Richards和Hu（2003）[33]的方法，利用李克特五級(jí)量表測(cè)度被調(diào)查者對(duì)集團(tuán)公司銷售利潤率和資產(chǎn)回報(bào)率的滿意程度，1代表非常差，2代表比較差，3代表一般，4代表比較好，5代表非常好。根據(jù)正式調(diào)查數(shù)據(jù)分析，本構(gòu)念Cronbach α為0.719。

（三）模型檢驗(yàn)

為了檢驗(yàn)本文中外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)子公司管控與子公司績效間關(guān)系影響的假設(shè)，采用三個(gè)模型進(jìn)行層次回歸。在模型1中，放入控制變量，來檢驗(yàn)其與子公司績效的關(guān)系；在模型2中，放入多元化戰(zhàn)略和母子公司管控變量，檢驗(yàn)主效應(yīng)是否顯著；在模型3中，放入各個(gè)調(diào)節(jié)變量與自變量的交互項(xiàng)（在計(jì)算交互項(xiàng)時(shí)，先對(duì)自變量和調(diào)節(jié)變量進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理），分別檢驗(yàn)交互項(xiàng)回歸系數(shù)的顯著性及放入交互項(xiàng)前后R2的變化（R2）。

四、實(shí)證分析

（一）描述性統(tǒng)計(jì)分析

表3給出了本研究中各變量的最大值、最小值、均值及標(biāo)準(zhǔn)差。

（二）假設(shè)檢驗(yàn)與討論

表4給出了本研究各變量的相關(guān)系數(shù)。從表中數(shù)據(jù)可見，子公司規(guī)模與集團(tuán)公司規(guī)模有一定的相關(guān)性，這與現(xiàn)實(shí)情況相符。集團(tuán)規(guī)模與集團(tuán)公司的多元化程度正相關(guān)，且相關(guān)系數(shù)較高，達(dá)到3.22。這正說明我國大多數(shù)的集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)張是通過多元化實(shí)現(xiàn)的。下面通過多元回歸方法對(duì)變量間的關(guān)系進(jìn)行更為準(zhǔn)確的驗(yàn)證。

表5給出了本研究實(shí)證檢驗(yàn)的回歸結(jié)果。從表中數(shù)據(jù)來看，管控程度與集團(tuán)公司績效不存在相關(guān)關(guān)系，但是管控方式與集團(tuán)績效存在相關(guān)關(guān)系，非正式管控與集團(tuán)績效負(fù)相關(guān)，正式管控與集團(tuán)績效正相關(guān)。這可能是因?yàn)榭冃Ш玫募瘓F(tuán)公司會(huì)更加注重正式管控，而績效不好的集團(tuán)公司可能正處于發(fā)展初期，多采用非正式的管控方式。

假設(shè)1認(rèn)為多元化戰(zhàn)略與管控程度的匹配會(huì)影響集團(tuán)績效，從檢驗(yàn)結(jié)果來看，這兩個(gè)假設(shè)均沒有得到驗(yàn)證。Palich、Cardinal和Miller（2000）的研究認(rèn)為，多元化程度與企業(yè)績效之間呈曲線關(guān)系——在多元化水平較低時(shí)，多元化水平越高，企業(yè)績效也越好；一旦超過某一合理水平之后，多元化程度的提高將帶來企業(yè)績效的下降。我國學(xué)者黃山、宗其俊和藍(lán)海林（2008）[10]也認(rèn)為，適度的多元化（相關(guān)多元化和低度非相關(guān)多元化）會(huì)提升企業(yè)績效，高度多元化會(huì)降低企業(yè)績效，即多元化與企業(yè)績效間成曲線關(guān)系。因此，在探討多元化與管控程度的交互效應(yīng)時(shí)，可能需要一個(gè)合理管控程度與公司的多元化程度匹配，也可能這個(gè)合理的管控程度會(huì)因?yàn)楦骷瘓F(tuán)公司而有差異，這都需要今后進(jìn)一步的研究。

假設(shè)2.a、2.b認(rèn)為多元化戰(zhàn)略與管控方式的匹配會(huì)影響集團(tuán)績效，從檢驗(yàn)結(jié)果來看，正式管控與多元化戰(zhàn)略的交互作用得到驗(yàn)證，即當(dāng)公司多元化程度高時(shí)，母公司對(duì)子公司越多采用正式管控，子公司績效越差。這一結(jié)果驗(yàn)證了Leontiades（1986）的觀點(diǎn)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，其績效差異可歸因于企業(yè)內(nèi)部的管理控制系統(tǒng)。

非正式管控與多元化戰(zhàn)略的交互作用沒有得到驗(yàn)證，本文認(rèn)為這可以從兩個(gè)方面來解釋，首先如前文所述，如果公司多元化是經(jīng)理人為謀求私利而實(shí)施，可能非正式管控的效果不足以產(chǎn)生較大的改變；其次，我國集團(tuán)公司的發(fā)展時(shí)間較短，總體上非正式控制的水平還有待提升。

五、研究結(jié)論與展望

通過上述實(shí)證研究，本文得到如下研究結(jié)論：集團(tuán)公司多元化水平與母公司對(duì)子公司正式管控的交互作用，會(huì)負(fù)向影響集團(tuán)整體績效。因此，集團(tuán)公司的多元化水平較高時(shí)，減少對(duì)子公司正式化的管控，有利于提升企業(yè)的整體績效。母公司對(duì)子公司的管控程度與多元化經(jīng)營的交互效應(yīng)不顯著，這說明，當(dāng)采取多元化戰(zhàn)略時(shí)，母公司對(duì)子公司管控程度的高低不會(huì)影響企業(yè)績效，但管控的方式會(huì)對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生影響。這一結(jié)果能進(jìn)一步解釋多元化對(duì)企業(yè)績效的影響，即多元化經(jīng)營能提升企業(yè)績效，但這需要企業(yè)對(duì)其子公司進(jìn)行合理的管控才能實(shí)現(xiàn)。

本研究的局限性主要體現(xiàn)在以下方面。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司管控子公司的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)無法通過二手資料獲取，所以本研究通過問卷調(diào)查方式進(jìn)行。本研究的訪談對(duì)象是企業(yè)的中高層管理人員，問卷設(shè)計(jì)多數(shù)采用量表形式，以主觀測(cè)評(píng)為主，可能存在主觀性的評(píng)估偏見。如果填答者不能夠正確感知企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)中心性和關(guān)系強(qiáng)度等問題，可能會(huì)弱化研究結(jié)論。另外，研究是在截面數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此在解釋因果關(guān)系方面具有一定的局限?？紤]到集團(tuán)公司管控的效果會(huì)存在一定的時(shí)滯，未來的研究應(yīng)多采用縱向研究數(shù)據(jù)，以期獲得更加科學(xué)清楚的研究結(jié)果。

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