導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇公司全面預(yù)算管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：分、子公司；全面預(yù)算管理；體系；辦法；制度

全面預(yù)算管理是用貨幣及其他形式反映有關(guān)企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。四川機(jī)場(chǎng)（集團(tuán)）從2002年推行全面預(yù)算管理以來，分、子公司如何根據(jù)本單位管理特點(diǎn)，配合公司搞好全面預(yù)算管理，提高各項(xiàng)目的利用率，是企業(yè)管理的重要課題。

一、建立全面預(yù)算管理體系

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算管理具體包括三方面內(nèi)容；特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。

特種決策預(yù)算，是指企業(yè)為不經(jīng)常發(fā)生的長(zhǎng)期投資項(xiàng)目或者一次性專門業(yè)務(wù)所編制的預(yù)算。通常是指與企業(yè)投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)或收益分配等相關(guān)的各種預(yù)算。特種決策預(yù)算可以分為資本預(yù)算和一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算兩類。

其中，資本預(yù)算主要是針對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期投資決策編制的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算；一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算主要有資金籌措及運(yùn)用預(yù)算、交納稅金與發(fā)放股利預(yù)算等。分、子公司大多沒有這樣獨(dú)立預(yù)算項(xiàng)目，多數(shù)是配合公司進(jìn)行預(yù)算。

日常業(yè)務(wù)預(yù)算是指日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接相關(guān)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的各種預(yù)算。包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、消耗預(yù)算、工資預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算等。這些預(yù)算必須前后鏈接、相互勾結(jié)。

財(cái)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的最后一環(huán)，是從價(jià)值方面總括地反映經(jīng)營(yíng)決策預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的結(jié)果，稱之為總預(yù)算，其余則相應(yīng)分為預(yù)算和輔助預(yù)算。顯然，財(cái)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算管理體系中的核心內(nèi)容。

（二）建立全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

全面預(yù)算管理要求“橫向到邊，縱向到底，自下而上，自上而下”的原則進(jìn)行管理，因此，其組織機(jī)構(gòu)也應(yīng)縱向一體化、緊密相連，縱向管理網(wǎng)絡(luò)化，同步進(jìn)行、相互銜接。預(yù)算的編制、審核、檢查等部門的設(shè)置應(yīng)適應(yīng)管理的實(shí)際要求。

作為分、子公司的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立，首先應(yīng)根據(jù)公司管理部署，上下銜接，結(jié)合本單位實(shí)際情況設(shè)立。不能上下脫節(jié)，人浮于事。其次，應(yīng)根據(jù)責(zé)任中心，設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算管理中心，這樣可避免責(zé)任和權(quán)限不匹配的現(xiàn)象。各預(yù)算中心之間應(yīng)由預(yù)算管理要素來銜接。各級(jí)預(yù)算職能部門間應(yīng)根據(jù)責(zé)任和權(quán)限來管理，真正形成網(wǎng)絡(luò)化的預(yù)算管理體系。

實(shí)施全面預(yù)算管理可能會(huì)影響到部門的既得利益，推行中可能會(huì)有一定阻力。為了體現(xiàn)公司整體效益中心，達(dá)到全面預(yù)算管理的目標(biāo)，分、子公司應(yīng)建立專門的預(yù)算管理委員會(huì)及辦公室，分、子公司領(lǐng)導(dǎo)要大力支持全面預(yù)算管理委員會(huì)的工作，向管理要效益。

（三）建立全面預(yù)算管理的辦法和制度

管理辦法和管理制度是管理的內(nèi)涵。全面預(yù)算管理屬于企業(yè)管理的前饋控制范疇，這也是它相對(duì)于我們以往采用的管理辦法的科學(xué)性所在。以往我們強(qiáng)調(diào)事后控制，用對(duì)于前期工作的總結(jié)來指導(dǎo)后期工作，這對(duì)于瞬息萬變的市場(chǎng)機(jī)會(huì)來說，已經(jīng)顯得滯后了。預(yù)算管理要求企業(yè)在前期的預(yù)算結(jié)果的基礎(chǔ)上，采用專門的方法，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生前，就對(duì)存在的問題作出調(diào)整。在制定實(shí)際預(yù)算管理辦法和制度的時(shí)候，應(yīng)從預(yù)算管理的基礎(chǔ)原理出發(fā)，根據(jù)本單位實(shí)際情況制定。

另一個(gè)問題就是全面預(yù)算管理的辦法和制度應(yīng)和其他企業(yè)管理辦法和制度一體化。例如：生產(chǎn)制度規(guī)定，材料管理員不對(duì)材料消耗的價(jià)差負(fù)責(zé)，只對(duì)其量差負(fù)責(zé)，而全面預(yù)算管理辦法又要求他提供對(duì)次年的材料金額預(yù)算，這顯然就造成預(yù)算管理的不準(zhǔn)確性。在實(shí)際管理工作中，每個(gè)管理人員為了履行自己的職責(zé)，對(duì)其責(zé)任跨度內(nèi)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行控制，同時(shí)也需要各種不同的信息。因此，全面預(yù)算管理制度和管理辦法應(yīng)和其他管理制度和辦法完全銜接起來，不會(huì)造成管理權(quán)責(zé)沖突。

（四）推行“零基預(yù)算”的預(yù)算編制方法

零基預(yù)算法是區(qū)別于傳統(tǒng)預(yù)算的一種預(yù)算方法。是指放棄現(xiàn)有的費(fèi)用前提，一切從零開始，從實(shí)際需要和可能發(fā)出，逐項(xiàng)審議各項(xiàng)費(fèi)用開支是否合理，進(jìn)行綜合平衡，從而確定費(fèi)用。零基預(yù)算法是一種大工作量的預(yù)算方法，它克服傳統(tǒng)增量預(yù)算法，由于客觀條件變化的不準(zhǔn)確性因素，突破了現(xiàn)有的框框限制，可以充分發(fā)揮管理人員的積極性和進(jìn)取精神，使各級(jí)單位精打細(xì)算，量力而行。零基預(yù)算法是一種先進(jìn)的預(yù)算方法，它對(duì)基礎(chǔ)管理工作和管理員素質(zhì)要求較高。在實(shí)際工作中，應(yīng)注意突出重點(diǎn)，統(tǒng)籌組織。

二、深化和完善全面預(yù)算管理對(duì)策

雙流機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的全面預(yù)算管理起步較晚，存在的問題也較多，其基層分、子公司尤其如此。當(dāng)然目前有很多國(guó)內(nèi)外成功的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但不能照搬。筆者在基層管理工作中，總結(jié)了開展全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，在此談幾點(diǎn)深化和完善全面預(yù)算管理想法。

（一）加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，為全面預(yù)算管理服務(wù)

在日常業(yè)務(wù)預(yù)算中，常常有生產(chǎn)成本，品種結(jié)構(gòu)優(yōu)化，產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃安排，費(fèi)用預(yù)算方面的實(shí)際問題。在采用零基預(yù)算法的前提下，往往需要大量的數(shù)據(jù)收集、整理、預(yù)測(cè)和分析工作，才能產(chǎn)生一個(gè)科學(xué)的結(jié)構(gòu)。在規(guī)范基礎(chǔ)工作的同時(shí)，也應(yīng)對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源的全面性、可用性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性進(jìn)行嚴(yán)格要求。只有這樣要求才能使全面預(yù)算管理的數(shù)據(jù)來源有保障，深化全面預(yù)算管理工作才能成為可能。

（二）提高人員素質(zhì)，發(fā)揮人的創(chuàng)造性

人是管理活動(dòng)中最具有能動(dòng)性和創(chuàng)造性的因素。深化和完善全面預(yù)算管理，首先應(yīng)解決人的問題，受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，部分人員思想僵化，不愿意接受新鮮事物，導(dǎo)致全面預(yù)算管理脫層斷節(jié)。分、子公司缺乏復(fù)合型經(jīng)濟(jì)管理人才，現(xiàn)有人員綜合分析能力差，缺乏發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。我們應(yīng)在企業(yè)里廣泛開展全面預(yù)算管理的宣傳和職工培訓(xùn)工作，創(chuàng)作學(xué)習(xí)和應(yīng)用先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和方法的氛圍，把培養(yǎng)責(zé)任心強(qiáng)，有綜合分析問題的能力，解決問題能力的管理人員作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略工作來抓；另一方面，分、子公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的核心作用，以“整體效益為優(yōu)”的原則去安排和部署管理工作。

（三）運(yùn)用計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)加強(qiáng)全面預(yù)算管理

計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理的作用是不言而喻的，對(duì)于需要大量信息數(shù)據(jù)加工的全面預(yù)算管理工作而言尤為突出。目前，公司正在做企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Pesources Planning，簡(jiǎn)稱ERP）系統(tǒng)。其基本思想是將運(yùn)營(yíng)流程看著一個(gè)緊密連接的供應(yīng)鏈，包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客服等，其目的就是充分協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部資源，確立企業(yè)全面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。ERP系統(tǒng)是一個(gè)較完善的集成化管理信息系統(tǒng)。在此系統(tǒng)建成后，分、子公司的數(shù)字資源得到了保證，但ERP并不是一具專業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)，它是一個(gè)數(shù)據(jù)平臺(tái)，提供各項(xiàng)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口。作為二級(jí)廠礦應(yīng)與ERP數(shù)據(jù)平臺(tái)銜接的全面預(yù)算管理子系統(tǒng)。這個(gè)子系統(tǒng)應(yīng)有相對(duì)的獨(dú)立性和完整性。一個(gè)內(nèi)部完整、功能齊全、安全可靠的子系統(tǒng)是分子公司深化全面預(yù)算管理的保證。

（四）開展全面預(yù)算管理應(yīng)注意和其他管理方面的整合

近年來，我們?cè)_展過目標(biāo)成本和標(biāo)準(zhǔn)成本管理工作，也取得了初步成果和經(jīng)驗(yàn)。推動(dòng)全面預(yù)算管理，并不是放棄以前取得的成功經(jīng)驗(yàn)。相反，應(yīng)繼續(xù)完善目標(biāo)成本管理和健全標(biāo)準(zhǔn)成本體系。預(yù)算管理、目標(biāo)管理及標(biāo)準(zhǔn)成本管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中不同層面的管理方法。它們都對(duì)最終的經(jīng)營(yíng)成果起影響作用，它們相對(duì)獨(dú)立，又相互緊密聯(lián)系、息息相關(guān)。在加強(qiáng)和深化全面預(yù)算管理同時(shí)，我們也應(yīng)重視預(yù)算管理和目標(biāo)管理、標(biāo)準(zhǔn)管理的銜接與整合加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，抓好計(jì)量、定額、原始數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，完善標(biāo)準(zhǔn)成本體系；做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)定位，樹立職工信心，建造企業(yè)形象，這本身對(duì)全面預(yù)算管理工作就起到極大的作用。

全面預(yù)算管理的完善和深化需要較長(zhǎng)的時(shí)間和企業(yè)綜合管理水平的提高，它是現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理技術(shù)的綜合利用。目前我們正處在建立和完善的初級(jí)階段，相信雙流機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的全面預(yù)算管理會(huì)為雙流機(jī)場(chǎng)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益做出大貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李文艷.全面預(yù)算管理體系在D公司的實(shí)施[J].現(xiàn)代商業(yè)，2016（12）

[2]財(cái)政部會(huì)計(jì)資格評(píng)價(jià)中心.高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2016

篇2

關(guān)鍵詞：抓好 集團(tuán) 成本管理

兗礦集團(tuán)東華有限公司（以下簡(jiǎn)稱東華公司）是隸屬于兗礦集團(tuán)有限公司的大型企業(yè)，目前已經(jīng)形成兗礦東華重工、東華建設(shè)、東華置業(yè)、東華物流四個(gè)子公司及東華商貿(mào)分公司的框架結(jié)構(gòu)，融機(jī)電裝備制造、建筑安裝、房地產(chǎn)開發(fā)、物流運(yùn)輸、餐飲商貿(mào)等于一體的大型企業(yè)。資產(chǎn)總額130億元，年?duì)I業(yè)收入140余億元，下轄29個(gè)成員單位，員工1.1萬人余人。要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地，加強(qiáng)成本管理，推行全面成本管理，抓住各行業(yè)關(guān)鍵成本控制點(diǎn)成為重點(diǎn)工作，通過全面預(yù)算管理、對(duì)標(biāo)管理、產(chǎn)品定額管理、成本費(fèi)用管理等手段不斷加強(qiáng)成本管控，成本管理基礎(chǔ)不斷夯實(shí)，管理水平和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)提升。

一、東華公司成本管理架構(gòu)

東華公司實(shí)行三級(jí)成本管理模式，即計(jì)財(cái)處作為總部成本管理職能部門，各廠、處財(cái)務(wù)部作為二級(jí)成本管理部門，各車間、項(xiàng)目部作為三級(jí)成本管理部門，各層級(jí)成本管理部門各司其責(zé)，負(fù)責(zé)所屬成本單元日常管理工作。

（一）計(jì)財(cái)處成本管理職能是

負(fù)責(zé)東華公司成本管理體系構(gòu)建，制定成本管理規(guī)章制度，出臺(tái)分行業(yè)成本核算辦法，指導(dǎo)所屬單位開展成本管理工作，下達(dá)成本費(fèi)用考核指標(biāo)，開展成本費(fèi)用預(yù)算管理等。

（二）各廠、處財(cái)務(wù)部成本管理職能是

制定本單位成本管理辦法，構(gòu)建辦單位成本管理體系。東華重工單位加強(qiáng)產(chǎn)品成本費(fèi)用管理，指導(dǎo)各車間開展成本管理工作，通過成本管理實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效；東華建設(shè)單位加強(qiáng)工程施工成本管理，細(xì)化單位工程核算，強(qiáng)化成本費(fèi)用控制；東華置業(yè)單位抓好房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理，從項(xiàng)目立項(xiàng)到完成土地增值稅清算，實(shí)行全過程成本控制；東華物流單位抓好車輛運(yùn)輸和貿(mào)易業(yè)務(wù)成本控制，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期毛利；東華商貿(mào)單位抓好餐飲、零售、療養(yǎng)、租賃業(yè)務(wù)成本核算。

（三）各車間、項(xiàng)目部成本管理職能是

車間、項(xiàng)目部制定車間、班組成本核算制度，抓好成本核算基礎(chǔ)管理，規(guī)范車間、班組成本核算，抓住成本關(guān)鍵控制點(diǎn)。

二、東華公司成本管理實(shí)施

（一）制定成本管理制度

立足于三級(jí)成本管理框架，自上而下出臺(tái)了一系列成本費(fèi)用控制制度，制定了《成本管理辦法》、《預(yù)算管理辦法》、《對(duì)標(biāo)管理辦法》、《降本增效實(shí)施意見》、《機(jī)關(guān)經(jīng)費(fèi)管理辦法》等文件，對(duì)成本核算、成本費(fèi)用控制、成本分析等工作的開展，做到了有章可循、有據(jù)可依。

（二）細(xì)化行業(yè)成本核算

根據(jù)東華公司產(chǎn)業(yè)整合的要求，重工、建設(shè)、置業(yè)、物流、商貿(mào)等分產(chǎn)業(yè)逐步制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算辦法，與個(gè)性化預(yù)算管理相結(jié)合，劃小核算點(diǎn)，細(xì)化會(huì)計(jì)核算。產(chǎn)品生產(chǎn)單位建立定額管理制度，核算產(chǎn)品單耗成本，完善計(jì)量基礎(chǔ)，規(guī)范成本費(fèi)用歸集；施工單位按照單位工程核算成本，建立單位工程預(yù)算、成本分析制度，完善成本核算基礎(chǔ)記錄，建立單位工程臺(tái)帳；房地產(chǎn)單位做好項(xiàng)目整體投資測(cè)算，借助房地產(chǎn)信息管理系統(tǒng)對(duì)成本費(fèi)用支出進(jìn)行控制，核算準(zhǔn)確劃分開發(fā)成本與期間費(fèi)用，降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；物流貿(mào)易單位按運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、貿(mào)易等分類核算，以準(zhǔn)確反映單筆業(yè)務(wù)盈虧情況；商貿(mào)企業(yè)按照超市、餐飲、租賃等業(yè)務(wù)進(jìn)行單獨(dú)核算。

（三）推行全面成本管理

東華公司推行實(shí)行全面成本管理制度，在產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售、服務(wù)、考核等多個(gè)環(huán)節(jié)，全面地實(shí)行成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)算、成本核算、成本分析、成本考評(píng)，并進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本過程控制，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

（四）加強(qiáng)成本預(yù)算管理

東華公司自2004年起推行全面預(yù)算管理工作，在提升經(jīng)營(yíng)管理水平、加強(qiáng)成本費(fèi)用管控方面發(fā)揮了有效的作用。建立多層次多行業(yè)的個(gè)性化預(yù)算體系，通過開展個(gè)性化預(yù)算管理，對(duì)各產(chǎn)業(yè)板塊重點(diǎn)成本要素進(jìn)行細(xì)分，劃小成本核算單元，按照年度編制成本費(fèi)用預(yù)算，并分解至季度、月度預(yù)算指標(biāo)，通過信息化系統(tǒng)進(jìn)行支出控制，實(shí)行預(yù)算與總賬聯(lián)動(dòng)，無預(yù)算、超預(yù)算費(fèi)用不能列支，有效降低了成本費(fèi)用支出，提升了經(jīng)濟(jì)效益。

（五）開展成本費(fèi)用對(duì)標(biāo)

東華公司出臺(tái)了對(duì)標(biāo)管理辦法，確定了成本費(fèi)用對(duì)標(biāo)指標(biāo)，在各產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)部開展行業(yè)對(duì)標(biāo)，主要對(duì)主要材料消耗、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、管理費(fèi)用占收入比、銷售費(fèi)用占收入比、主要產(chǎn)品毛利率、可控費(fèi)用等指標(biāo)就行量化對(duì)比，找到了成本管理中存在的問題和不足，各單位根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)和不足，制定切實(shí)可行的工作措施，積極落實(shí)追標(biāo)措施，對(duì)推動(dòng)管理創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效，加強(qiáng)成本控制，優(yōu)化管理流程方面發(fā)揮了積極作用。

（六）使用信息化管理手段

東華公司大力推廣財(cái)務(wù)管理信息化，目前使用用友NC財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)和全面預(yù)算管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)規(guī)范成本核算，準(zhǔn)確歸集成本費(fèi)用，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量等方面起到了關(guān)鍵性作用；各項(xiàng)成本費(fèi)用控制指標(biāo)全部錄入全面預(yù)算系統(tǒng)，并進(jìn)行系統(tǒng)預(yù)算控制，通過信息化手段強(qiáng)化了成本費(fèi)用實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，規(guī)范了管理流程，提高了經(jīng)濟(jì)效益。

篇3

在當(dāng)前全社會(huì)努力開展構(gòu)建和諧社會(huì)的大背景下，面對(duì)“十一五”發(fā)展規(guī)劃，供電企業(yè)迎來了新的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也面臨著嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，發(fā)展資金存在較大的壓力。如何用科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)供電企業(yè)開展資金精細(xì)化管理，使其為自身發(fā)展提供強(qiáng)有力的資金支撐，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和科學(xué)管理，是一項(xiàng)積極而有意義的任務(wù)。筆者結(jié)合所在單位開展資金精細(xì)化管理的若干經(jīng)驗(yàn)，對(duì)管理理念、管理辦法等展開論述，希望拋磚引玉，對(duì)同行有所幫助。

一以人為本，創(chuàng)新管理理念

以往開展的資金管理，預(yù)算管理制度不健全，資金使用金額往往只能以“大概多少”等進(jìn)行安排；而且到了期末，財(cái)務(wù)人員常為資金收支平衡進(jìn)行大量的工作，既浪費(fèi)工作時(shí)間，又大大降低了資金的使用效率。

為了彌補(bǔ)現(xiàn)有缺陷，整個(gè)電力系統(tǒng)開展了精細(xì)化管理活動(dòng)。精細(xì)化管理作為適應(yīng)集約化和規(guī)?；a(chǎn)方式出現(xiàn)的一種管理模式，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)細(xì)分、任務(wù)細(xì)分、流程細(xì)分，實(shí)施精確計(jì)劃、精確決策、精確考核。資金的精細(xì)化管理要求企業(yè)從根本上改變過去松散的資金歸口方式，開展以人為本的新型資金管理模式。為此，公司進(jìn)行了大量的工作。

首先，充分認(rèn)識(shí)到員工在管理變革中發(fā)揮的作用，要求所有財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)學(xué)習(xí),熟悉各類財(cái)經(jīng)制度和政策法規(guī),在財(cái)經(jīng)政策范圍內(nèi)創(chuàng)造性地開展工作。其中，重點(diǎn)又以職稱考試為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)需求為目的，不斷提升員工工作興趣；并且從中選出一批骨干集中強(qiáng)化培訓(xùn)，參加省公司財(cái)會(huì)知識(shí)大賽，激勵(lì)員工自覺提升個(gè)人素質(zhì)。

其次，啟動(dòng)“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組，爭(zhēng)當(dāng)知識(shí)型員工”主題活動(dòng)，并將此作為提高員工素質(zhì)的一項(xiàng)長(zhǎng)期工作。鼓勵(lì)廣大財(cái)務(wù)人員調(diào)整知識(shí)結(jié)構(gòu)，拓展自己的知識(shí)領(lǐng)域，作“復(fù)合型”財(cái)務(wù)管理人員。深入生產(chǎn)第一線，向工程師、野外作業(yè)人員請(qǐng)教，把資金管理貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)；不斷提升對(duì)資金使用問題綜合分析的能力，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和一定的回避風(fēng)險(xiǎn)技能。

二有法可依，完善資金管理辦法

為更好的開展資金精細(xì)化管理，使財(cái)務(wù)人員增強(qiáng)資金管理的危機(jī)感和緊迫感，重新梳理和制定了相應(yīng)的規(guī)章制度。文件下發(fā)到企業(yè)各基層單位，務(wù)必按照要求嚴(yán)格執(zhí)行。具體的工作包括如下內(nèi)容：

（一）對(duì)供電局現(xiàn)有財(cái)務(wù)制度進(jìn)行梳理

有標(biāo)準(zhǔn)才能執(zhí)行到位，沒有標(biāo)準(zhǔn)就為執(zhí)行者埋下了執(zhí)行不到位的隱患。開展精細(xì)化管理，首要任務(wù)是對(duì)過時(shí)的或不精細(xì)的制度進(jìn)行全面、完善修訂。在征求各方面意見基礎(chǔ)上，公司相繼出臺(tái)了《全面預(yù)算管理辦法》及其相適應(yīng)的實(shí)施細(xì)則，《局業(yè)務(wù)招待費(fèi)使用規(guī)定》。重新制定了業(yè)務(wù)流程，著力從細(xì)化流程中提高管理者的工作效率。此外，還根據(jù)十一五代來的新氣象，重新制定了財(cái)務(wù)科崗位標(biāo)準(zhǔn)，使過去模糊的概念和詞語(yǔ)，轉(zhuǎn)變成可以細(xì)化、量化、能考核的條例。如明確要求財(cái)務(wù)經(jīng)理每個(gè)季度需要檢查全局的資金使用情況，對(duì)資金使用出現(xiàn)異常波動(dòng)的部門，需要親自寫出分析報(bào)告上報(bào)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。

（二）樹立科學(xué)理財(cái)觀，加強(qiáng)資金的集中管理

資金管理堅(jiān)持“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一歸集，集中支付、集中運(yùn)作”的原則。通過班組報(bào)告會(huì)、局領(lǐng)導(dǎo)講話等形式，使全局員工逐漸認(rèn)清財(cái)力集中才能辦大事，才能減少漏洞的道理，逐步樹立科學(xué)的理財(cái)觀。

針對(duì)目前資金集中統(tǒng)一管理執(zhí)行不到位，有些部門資金閑置，有些部門卻向銀行借款的現(xiàn)狀，著力在企業(yè)內(nèi)部不斷強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)集約化原則，加大資金歸集力度,發(fā)揮資金的規(guī)模效益。對(duì)于流動(dòng)資金，正確核定流動(dòng)資金定額，編制定額流動(dòng)資金計(jì)劃，及時(shí)組織資金的平衡調(diào)度；在全局范圍內(nèi)進(jìn)行流動(dòng)資產(chǎn)的清查和盤點(diǎn)，處理了一批過去的積壓物資；推行更為嚴(yán)格的支取和報(bào)銷制度，從日?；顒?dòng)中資金流動(dòng)最頻繁的源頭上控制現(xiàn)金流量。對(duì)于資本性支出，建立跟蹤機(jī)制，加強(qiáng)資金動(dòng)態(tài)管理，積極促進(jìn)貨幣資金回籠。此外，不斷加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的協(xié)作關(guān)系，借鑒國(guó)外集團(tuán)公司下屬財(cái)務(wù)公司運(yùn)作模式，逐步健全公司資金借入和歸還的調(diào)控機(jī)制。

樹立科學(xué)理財(cái)觀，還要堅(jiān)持現(xiàn)金流為重的原則。資金是企業(yè)的血液，資金的流動(dòng)性發(fā)生問題就意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨危機(jī)，而危機(jī)背后隱藏的往往就是管理失控。必須高度關(guān)注公司現(xiàn)金流向，把資金管好。

（三）完善考核監(jiān)督機(jī)制

從公司整體效益出發(fā)，建立和完善資金效益管理的考核機(jī)制，促使各單位管理目標(biāo)與公司整體目標(biāo)的一致。

增強(qiáng)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的核心地位，明確要求下屬各部門要做到“你的錢，我看著花”，除保留日常必備的費(fèi)用賬戶外，只能統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶。同時(shí)全面開展清理、撤并、集中銀行帳戶的工作，組織專人對(duì)銀行未達(dá)賬項(xiàng)及短款進(jìn)行核查不斷，徹底革除過去“得過且過”的監(jiān)督機(jī)制，保證資金集中管理的權(quán)威性。與此同時(shí)，逐步摸索預(yù)算管理委員會(huì)的監(jiān)督職責(zé)，在月底、季底、年底按照簽訂的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)各部門資金使用情況進(jìn)行考核。三科學(xué)統(tǒng)籌，全面推行預(yù)算管理

依據(jù)“十一五”規(guī)劃和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，面臨日益增多的電網(wǎng)升級(jí)改造工作，重點(diǎn)在于構(gòu)建公司全面預(yù)算管理體系。堅(jiān)持“所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都必須納入預(yù)算，所有預(yù)算收支都必須延伸到項(xiàng)目，所有預(yù)算項(xiàng)目都必須細(xì)化到月度”的原則，以效率和效益配置生產(chǎn)要素，合理分配有限資源。

為配合整個(gè)系統(tǒng)精細(xì)化管理戰(zhàn)略對(duì)實(shí)施，要下大力氣對(duì)資金進(jìn)行全面預(yù)算管理。規(guī)范各部門之間往來資金清算辦法，嚴(yán)格劃分各類資金的使用途徑，尤其對(duì)電費(fèi)收入要實(shí)施實(shí)時(shí)劃轉(zhuǎn)，盡量壓縮存量資金，促進(jìn)資金流轉(zhuǎn)順暢，發(fā)揮資金規(guī)模效益。

財(cái)務(wù)人員應(yīng)深入實(shí)際，與生產(chǎn)人員緊密配合，通過對(duì)資金使用途徑和流程的分解，掌握第一手材料確保制定出切實(shí)可行的資金預(yù)算體系。明確指標(biāo)的可比性，敢于計(jì)算出本單位水平與行業(yè)內(nèi)部先進(jìn)企業(yè)水平、全國(guó)平均水平的差距。目前財(cái)務(wù)人員正在全系統(tǒng)順利實(shí)施辦公自動(dòng)化兩年多時(shí)間的基礎(chǔ)上借助財(cái)務(wù)軟件，將預(yù)算編制從過去的年度預(yù)算，逐步發(fā)展成為季度預(yù)算、月度預(yù)算；同時(shí)將過去的固定預(yù)算發(fā)展成為滾動(dòng)預(yù)算，完善預(yù)算體系。

在制定預(yù)算管理辦法時(shí)，明確公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、各資金歸口管理單位及各車間的職責(zé)分工權(quán)限劃分，力爭(zhēng)避免今后互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象發(fā)生。其次明確資金預(yù)算管理的內(nèi)容程序、方法、步驟及時(shí)間安排并根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法制定相應(yīng)的考核辦法。完善預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，從組織上保證預(yù)算體系的正常運(yùn)行，各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位均要承擔(dān)起本單位預(yù)算管理的責(zé)任。資金精細(xì)化管理的實(shí)施，還應(yīng)該通過強(qiáng)有力的手段，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的控制?？梢圆扇〉姆椒ㄈ鐚?duì)超預(yù)算付款和超額持有備用金的部門及個(gè)人進(jìn)行警告，嚴(yán)重的甚至停止其作業(yè)過程。

推行全面預(yù)算管理，預(yù)算范圍要由過去單一的經(jīng)營(yíng)資金計(jì)劃擴(kuò)大到電力生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、基建、投資等全面資金預(yù)算，由單一主體資金預(yù)算擴(kuò)大到包括多種經(jīng)營(yíng)各單位在內(nèi)的全方位資金預(yù)算。從而真正實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。

此外，財(cái)務(wù)部門還注意到，由于業(yè)務(wù)量很難用固定數(shù)進(jìn)行衡量且受宏觀影響較大的實(shí)際，往往在預(yù)算編制中會(huì)制定備用的方案。因此，根據(jù)若干可能的業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)編制的彈性預(yù)算是必要的也是可行的，更多可采取的方法是零基預(yù)算法。即以零為出發(fā)點(diǎn)編制預(yù)算，不僅可以壓縮各項(xiàng)可控費(fèi)用，而且能夠調(diào)動(dòng)各級(jí)預(yù)算部門的積極性和創(chuàng)造性，合理使用資金，提高經(jīng)濟(jì)效益。

四擴(kuò)大客戶資源，實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

財(cái)務(wù)要為建設(shè)堅(jiān)強(qiáng)電網(wǎng)提供資金支撐，光靠節(jié)約不行，千方百計(jì)多賣電，必須努力拓展市場(chǎng)，不斷提高經(jīng)濟(jì)效益，用發(fā)展的辦法解決資金需求問題。

為實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)資金的連續(xù)性，促使企業(yè)走一條可持續(xù)發(fā)展的道路，公司開展了大規(guī)模的擴(kuò)大客戶資源活動(dòng)。深入客戶進(jìn)行走訪調(diào)研，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決客戶用電中存在的問題，全面捕捉客戶的用電信息，開展一定程度的超前服務(wù)，牢牢把握已形成的客戶資源。同時(shí)提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)工作水平，并借助老客戶的口碑，及時(shí)發(fā)展新的用電客戶。

在這一過程中，財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)了對(duì)電價(jià)政策的學(xué)習(xí)，區(qū)分各類用電性質(zhì)。供電量不足時(shí)，在政策允許范圍內(nèi)，對(duì)供、限電單位的選擇上，充分考慮重要程度，將電價(jià)因素放在首位，最大程度保障了企業(yè)利益。同時(shí)，按照國(guó)家建設(shè)節(jié)約型社會(huì)的政策，配合物價(jià)部門做好峰谷、豐枯、季節(jié)性電價(jià)政策的制定工作，做好階梯累進(jìn)式居民生活電價(jià)政策制定的前期工作。并且，積極向政府和價(jià)格主管部門匯報(bào)電網(wǎng)建設(shè)的必要性和價(jià)格需求，爭(zhēng)取政府部門的支持，促成“十一五”電網(wǎng)建設(shè)還本付息電價(jià)政策的出臺(tái)，尋求新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)。

篇4

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；內(nèi)涵；問題；對(duì)策

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算是總預(yù)算。它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)為目的，以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，并編制預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)責(zé)表反應(yīng)企業(yè)未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，其內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。預(yù)算管理即預(yù)算控制，它是預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析與考核的過程。全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對(duì)與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)測(cè)并控制的管理行為及其制度安排。與傳統(tǒng)的計(jì)劃安排相比，全面預(yù)算有其特定的含義。

1.全面預(yù)算不是生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)以安全生產(chǎn)為關(guān)注焦點(diǎn)，編制生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃。生產(chǎn)與技術(shù)的計(jì)劃，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下僅僅反映了企業(yè)管理活動(dòng)的一部分，價(jià)格由市場(chǎng)確定，并且企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為依賴于對(duì)市場(chǎng)信息的擁有度，因而，生產(chǎn)與技術(shù)的計(jì)劃并不能成為企業(yè)預(yù)算的全部。

2.全面預(yù)算不是目標(biāo)利潤(rùn)――目標(biāo)成本管理

在轉(zhuǎn)軌期，我國(guó)企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)主體在不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，許多企業(yè)開始實(shí)行目標(biāo)利潤(rùn)――目標(biāo)成本管理，企業(yè)對(duì)未來經(jīng)濟(jì)的預(yù)測(cè)由計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)算。雖然目標(biāo)利――目標(biāo)成本管理推動(dòng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想和管理辦法的轉(zhuǎn)變，但這是一種比較粗放的預(yù)算管理辦法，在具體實(shí)行過程中企業(yè)只注重利潤(rùn)指標(biāo)，而對(duì)資金的使用效率、資產(chǎn)質(zhì)量等沒有給予足夠的重視。

3.全面預(yù)算是一項(xiàng)科學(xué)的控制行為

全面預(yù)算涵蓋投資、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)等企業(yè)設(shè)計(jì)的所有方面，具有“全面、全額、全員”的特征。作為一種控制手段，全面預(yù)算已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的國(guó)際慣例。在大型企業(yè)，有強(qiáng)大的現(xiàn)金流、物資流和復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，全面預(yù)算可以起到統(tǒng)合所有這些龐雜直接的千流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用，促進(jìn)企業(yè)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，并使預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)從經(jīng)營(yíng)記過延伸到經(jīng)營(yíng)過程和資本資產(chǎn)運(yùn)作過程。

4.全面預(yù)算管理為管理信息網(wǎng)絡(luò)化提供了節(jié)點(diǎn)

預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行和分析考核的技術(shù)性、復(fù)雜度都很強(qiáng)，特別是大中型企業(yè)，由于所面臨的市場(chǎng)選擇廣泛性和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的層次體積復(fù)雜性，預(yù)算體系的建立、預(yù)算內(nèi)容的確定和預(yù)算運(yùn)作都十分繁雜。借助計(jì)算機(jī)技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算信息化，是推行全面預(yù)算的高效選擇。因而，全面預(yù)算管理導(dǎo)入還意味著企業(yè)管理控制的信息化、網(wǎng)絡(luò)化，它是企業(yè)管理信息網(wǎng)絡(luò)化的切入點(diǎn)。

二、全面預(yù)算管理在執(zhí)行過程中存在的問題

(1)觀念落后、認(rèn)識(shí)誤區(qū)導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行效果不佳；(2)領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，全面預(yù)算沒有提到應(yīng)有的高度，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用；(3)全面預(yù)算管理內(nèi)容不夠全面完整，發(fā)揮不了全面預(yù)算的協(xié)調(diào)作用，(4)只注重預(yù)算的編制，不注重預(yù)算的控制、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)。

三、完善全面預(yù)算考核的對(duì)策

1.建立完善的考核體系

預(yù)算考核體系是―個(gè)非常寬泛的概念，首先要關(guān)注以下幾個(gè)前提：

(1)考核體系要與公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃緊密聯(lián)系。(2)考核體系要與公司組織架構(gòu)緊密聯(lián)系。(3)要遵從公司不同部門的運(yùn)作規(guī)律，比如對(duì)銷售的考核與對(duì)管理部門的考核、還有對(duì)研發(fā)部門的考核是完全不同的。(4)要考慮公司的歷史和現(xiàn)狀，一個(gè)操之過急的考核、過于嚴(yán)厲的考核、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不好的考核都可能是糟糕的考核。在此基礎(chǔ)之上，建立完整有效的預(yù)算考核體系。

2.關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核

(1)設(shè)置指標(biāo)時(shí)，要充分考慮生產(chǎn)類，(3)要堅(jiān)持“以人為本”的原則，做到適時(shí)講評(píng)，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點(diǎn)和不足，以最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

3.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)體系設(shè)計(jì)思路

(1)要支持公司戰(zhàn)略向?qū)В?2)確立統(tǒng)一指標(biāo)體系；(3)著眼綜合評(píng)價(jià)。

篇5

[關(guān)鍵詞]會(huì)計(jì)核算；預(yù)算管理；規(guī)范

一、會(huì)計(jì)核算對(duì)企業(yè)預(yù)算管理的影響

(一)會(huì)計(jì)核算的歷史數(shù)據(jù)是預(yù)算編制的前提

根據(jù)對(duì)歷史數(shù)據(jù)的依賴程度不同，預(yù)算編制的方法有兩種，一是增量預(yù)算：二是零基預(yù)算。增量預(yù)算假設(shè)歷史將會(huì)重復(fù)。并在此基礎(chǔ)上，考慮適當(dāng)?shù)脑鲩L(zhǎng)，編制預(yù)算；零基預(yù)算則立足于未來，按照逐級(jí)深入的方法，以因素分析的理念，編制預(yù)算。

以增量預(yù)算的方式編制預(yù)算時(shí)，會(huì)計(jì)核算的歷史數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)的預(yù)算編制存在如下影響：

1　歷史核算的穩(wěn)定程度決定了企業(yè)是否可以按照增量的方法編制預(yù)算。一般來說，以增量的方法編制預(yù)算應(yīng)該具備五年以上的歷史數(shù)據(jù)。但如果企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)的核算方法、核算口徑。甚至?xí)?jì)主體總是處在變化之中，則作為核算結(jié)果的歷史數(shù)據(jù)在各年之間沒有可比性，從而難以總結(jié)歷史規(guī)律，也就無法按照增量的方法編制預(yù)算。

2　歷史核算的口徑?jīng)Q定了企業(yè)預(yù)算編制的明細(xì)程度。歷史核算的口徑包括多個(gè)方面：

(1)企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心核算的明細(xì)程度。責(zé)任中心核算的明細(xì)程度是指在歷史核算中，是否將不同的責(zé)任中心加以細(xì)分。作為單獨(dú)的核算對(duì)象。

(2)企業(yè)內(nèi)部不同的產(chǎn)品和服務(wù)核算的明細(xì)程度。產(chǎn)品和服務(wù)核算的明細(xì)程度是指不同的產(chǎn)品和服務(wù)的收入、成本是否單獨(dú)核算。沒有此項(xiàng)明細(xì)核算，就無法針對(duì)產(chǎn)品編制收入、成本的增量預(yù)算。

(3)會(huì)計(jì)科目核算的明細(xì)程度。會(huì)計(jì)科目核算的明細(xì)程度主要是指會(huì)計(jì)科目下設(shè)次級(jí)明細(xì)科目的情況。沒有歷史明細(xì)核算的科目，在編制預(yù)算時(shí)，就難以按照增量的方法編制明細(xì)預(yù)算。

3　歷史核算的公允程度決定了企業(yè)預(yù)算編制的公允程度。歷史核算的公允程度主要是指會(huì)計(jì)確認(rèn)和計(jì)量遵守會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和制度的情況。

可見，會(huì)計(jì)核算的歷史數(shù)據(jù)對(duì)于按照增量的方法編制預(yù)算的預(yù)算管理來說具有重大的影響。即使以零基預(yù)算的方法編制預(yù)算，對(duì)歷史數(shù)據(jù)的依賴也是難以避免的。正常經(jīng)營(yíng)的企業(yè)按照零基的方法編制的預(yù)算。也需要與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析。尋找差異產(chǎn)生的原因，以便使編制的預(yù)算更加合理。

(二)當(dāng)期會(huì)計(jì)信息是預(yù)算考核的主要依據(jù)

在預(yù)算管理中?？己耸侵饕膬?nèi)容之一。考核的基礎(chǔ)是信息，信息的載體是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的來源主要是核算。企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算責(zé)任中心主要可以分為生產(chǎn)部門、經(jīng)營(yíng)部門、研發(fā)部門、職能部門等。在責(zé)任中心定位上，通常劃分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。常見的考核指標(biāo)是責(zé)任成本、利潤(rùn)和投資報(bào)酬率等指標(biāo)，而這些指標(biāo)都必須來源于會(huì)計(jì)核算。

二、基于預(yù)算管理的需要，應(yīng)規(guī)范企業(yè)的會(huì)計(jì)核算體系

中國(guó)的會(huì)計(jì)規(guī)范體系一直處于改革變動(dòng)之中。很多企業(yè)沒有本企業(yè)的會(huì)計(jì)核算辦法，會(huì)計(jì)政策不細(xì)化、不明確、不規(guī)范，會(huì)計(jì)科目不統(tǒng)一，對(duì)許多會(huì)計(jì)事項(xiàng)的處理還大量依賴各級(jí)會(huì)計(jì)人員的專業(yè)判斷，而會(huì)計(jì)人員往往會(huì)作出有利于完成預(yù)算指標(biāo)的會(huì)計(jì)判斷甚至操縱會(huì)計(jì)信息。在會(huì)計(jì)核算不規(guī)范的情況下，預(yù)算考核所導(dǎo)致的會(huì)計(jì)信息異化比較普遍。因此，要真正發(fā)揮預(yù)算考核的激勵(lì)作用，就必須規(guī)范會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)。

(一)規(guī)范的會(huì)計(jì)管理制度

會(huì)計(jì)管理制度是企業(yè)會(huì)計(jì)人員、檔案、核算的管理制度，內(nèi)容龐雜。一般來說，會(huì)計(jì)管理制度包括：1、會(huì)計(jì)崗位劃分及崗位責(zé)任制管理辦法，具體包括企業(yè)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的崗位劃分，各崗位的責(zé)任范圍等；2、會(huì)計(jì)人員管理辦法，包括會(huì)計(jì)部門管理人員和核算人員的任職資格、招聘、崗位技能、培訓(xùn)、職業(yè)道德等內(nèi)容；3、會(huì)計(jì)工作交接管理辦法。包括會(huì)計(jì)知識(shí)的交接和會(huì)計(jì)資料的交接。值得指出的是，由于中國(guó)長(zhǎng)期以來就業(yè)人員的低流動(dòng)性，企業(yè)并不重視會(huì)計(jì)人員的交接管理辦法。其結(jié)果是，當(dāng)最近幾年會(huì)計(jì)人員的流動(dòng)性顯著提高時(shí)，會(huì)計(jì)人員交接手續(xù)不完善的問題非常突出，很多企業(yè)的歷史會(huì)計(jì)信息不完整、會(huì)計(jì)政策不連貫、會(huì)計(jì)科目不統(tǒng)一，給預(yù)算的編制和考核帶來了很多問題；4、會(huì)計(jì)檔案管理辦法，包括會(huì)計(jì)材料的形成與歸檔。會(huì)計(jì)檔案的分類、排列與編目。會(huì)計(jì)檔案的保管與統(tǒng)計(jì)，會(huì)計(jì)檔案的提供利用，會(huì)計(jì)檔案鑒定與銷毀等內(nèi)容；5、會(huì)計(jì)電算化管理辦法，包括軟件的選擇、系統(tǒng)初始化、密碼管理、系統(tǒng)維護(hù)等內(nèi)容；6、會(huì)計(jì)檢查管理辦法。包括會(huì)計(jì)檢查的內(nèi)容、會(huì)計(jì)檢查的周期、會(huì)計(jì)檢查的組織實(shí)施、會(huì)計(jì)檢查結(jié)果的使用、會(huì)計(jì)檢查結(jié)果的反饋等內(nèi)容。

(二)規(guī)范的會(huì)計(jì)政策

會(huì)計(jì)政策指企業(yè)在會(huì)計(jì)核算時(shí)所遵循的具體原則以及企業(yè)所采納的具體會(huì)計(jì)處理方法。長(zhǎng)期以來，企業(yè)普遍存在重視會(huì)計(jì)科目而輕視會(huì)計(jì)政策的現(xiàn)象，這在一定程度上給企業(yè)會(huì)計(jì)工作造成了不良的影響。會(huì)計(jì)政策不規(guī)范，就會(huì)使一個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)部的會(huì)計(jì)信息缺乏可比性，從而導(dǎo)致其作為預(yù)算考核的依據(jù)缺乏合理性基礎(chǔ)。筆者在長(zhǎng)期從事預(yù)算管理咨詢和會(huì)計(jì)核算咨詢的實(shí)踐中注意到，許多集團(tuán)公司甚至不了解相關(guān)子公司的會(huì)計(jì)政策。

目前，由于預(yù)算管理主要集中在損益預(yù)算領(lǐng)域，所以，基于預(yù)算管理的需要，規(guī)范會(huì)計(jì)政策首先需要規(guī)范與損益確認(rèn)相關(guān)的會(huì)計(jì)政策。概括來說，主要包括以下幾個(gè)方面：一是收入確認(rèn)政策；二是成本、費(fèi)用的確認(rèn)政策及成本費(fèi)用的劃分；三是固定資產(chǎn)折舊政策與無形資產(chǎn)攤銷政策；四是資產(chǎn)減值的會(huì)計(jì)政策；五是存貨與短期投資發(fā)出計(jì)價(jià)的有關(guān)會(huì)計(jì)政策。

對(duì)于實(shí)施預(yù)算管理的企業(yè)來說，制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，包括兩種情況：

1　所有納入預(yù)算管理的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)務(wù)范圍相同。這類企業(yè)一般具有高度的行業(yè)專門化特征，全集團(tuán)內(nèi)部只有一種或少數(shù)幾種行業(yè)，如中國(guó)的電信行業(yè)、發(fā)電行業(yè)、供電行業(yè)等等。集團(tuán)公司能夠從全集團(tuán)公司出發(fā)，全面制定標(biāo)準(zhǔn)、詳細(xì)的會(huì)計(jì)制度。

2　納入預(yù)算管理的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)務(wù)范圍不相同。這類企業(yè)涉及的行業(yè)較多。在這類企業(yè)內(nèi)部，包括很多種業(yè)務(wù)種類。如制造、施工、物流、服務(wù)等行業(yè)，如中國(guó)的一些控股公司、國(guó)有企業(yè)的實(shí)業(yè)公司等，集團(tuán)公司不能制定標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)計(jì)制度，這就要求集團(tuán)公司強(qiáng)化管理手段，提高對(duì)子公司業(yè)務(wù)的熟悉程度，制定差別化的會(huì)計(jì)政策。但要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，從預(yù)算考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性出發(fā)，控股公司的會(huì)計(jì)核算辦法一般應(yīng)該由集團(tuán)公司制定，至少應(yīng)該由集團(tuán)公司核準(zhǔn)。

(三)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目

在大型企業(yè)的預(yù)算管理中，各責(zé)任中心會(huì)計(jì)科目的相互統(tǒng)一性和預(yù)算科目與核算科目的統(tǒng)一性，是減少預(yù)算工作量必不可少的手段，是強(qiáng)化預(yù)算考核的前提。有的企業(yè)的預(yù)算由各部門編制，預(yù)算科目與會(huì)計(jì)核算科目不一致，數(shù)據(jù)難以匯總，難以實(shí)施考核。如在預(yù)算管理中，規(guī)定非設(shè)備修理費(fèi)不得高于修理費(fèi)的15％，但是，在會(huì)計(jì)核算中，并沒有按照非設(shè)備修理費(fèi)和設(shè)備修理費(fèi)進(jìn)行明細(xì)核算，考核只能依靠修理部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，結(jié)果出現(xiàn)了由被考核部門提供考核用信息的邏輯悖論，難以發(fā)揮考核的作用。

所以，要使預(yù)算管理規(guī)范化，必須實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)科目統(tǒng)一化。1、由控制預(yù)算管理的最高層次企業(yè)制定會(huì)計(jì)科目，并明細(xì)到一定級(jí)次；2、在已經(jīng)規(guī)定的會(huì)計(jì)科目級(jí)次上，下級(jí)企業(yè)既不能增加科目，也不能減少科目。只能在最末級(jí)下設(shè)科目，以保證數(shù)據(jù)的匯集能夠自動(dòng)完成；3、各級(jí)企業(yè)設(shè)置科目的明細(xì)程度以滿足本級(jí)企業(yè)的預(yù)算管理需要為最低原則。如，集團(tuán)公司在進(jìn)行預(yù)算考核時(shí)，如果要單獨(dú)考核下級(jí)企業(yè)的業(yè)務(wù)招待費(fèi)，則會(huì)計(jì)科目的設(shè)置至少要能夠滿足單獨(dú)核算業(yè)務(wù)招待費(fèi)的需要。

篇6

一、特征：

以企業(yè)資本金運(yùn)動(dòng)的客觀規(guī)律為依據(jù)；以正確組織財(cái)務(wù)活動(dòng)和處理財(cái)務(wù)關(guān)系為內(nèi)容；以獲取企業(yè)利潤(rùn)為主要目標(biāo)；以貨幣形態(tài)為計(jì)量單位。

別是基層站隊(duì)，有的成本控制已經(jīng)達(dá)到了一條毛巾、一塊大布的程度，成本節(jié)約與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)已逐步深入人心。

3.財(cái)務(wù)預(yù)算是經(jīng)營(yíng)管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。公司的財(cái)務(wù)預(yù)算是責(zé)任預(yù)算的編制基礎(chǔ)，責(zé)任預(yù)算以財(cái)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行編制，責(zé)任會(huì)計(jì)以責(zé)任預(yù)算為對(duì)象進(jìn)行核算，考核兌現(xiàn)以責(zé)任會(huì)計(jì)資料為依據(jù)進(jìn)行考核。環(huán)環(huán)相扣之中，財(cái)務(wù)預(yù)算是上述各項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)，也是最終的落腳點(diǎn)。一切經(jīng)營(yíng)管理工作圍繞財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行。

二、財(cái)務(wù)預(yù)算與責(zé)任會(huì)計(jì)相結(jié)合

現(xiàn)代責(zé)任會(huì)計(jì)的管理原理是以責(zé)任中心為核算對(duì)象，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行核算并考評(píng)的一種內(nèi)部控制體系。其優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)清晰、責(zé)權(quán)對(duì)等、業(yè)績(jī)量化、便于考核。從1997年開始，公司將原來慣用的目標(biāo)責(zé)任制考核體制轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任會(huì)計(jì)的考核方式，并根據(jù)各單位的具體情況劃分了若干利潤(rùn)中心和成本中心。2000年開始將成本中心的范圍擴(kuò)大到全部6大科室。2001年在原有基礎(chǔ)上，取消了利潤(rùn)中心，將所有科室和基層單位納入成本中心進(jìn)行管理，并進(jìn)一步完善了考核和獎(jiǎng)懲辦法，全面實(shí)行成本中心管理模式。

為了更好地發(fā)揮預(yù)算管理與責(zé)任會(huì)計(jì)的優(yōu)勢(shì)，我們將財(cái)務(wù)預(yù)算中的34個(gè)成本項(xiàng)目中除工資及附加、折舊、無形資產(chǎn)攤銷、稅金等9項(xiàng)費(fèi)用以外的其他所有可控費(fèi)用，按責(zé)任會(huì)計(jì)的要求轉(zhuǎn)換為內(nèi)控責(zé)任預(yù)算，并全部分解到各科室和基層單位。為了避免財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算與責(zé)任會(huì)計(jì)核算的重復(fù)工作，提高工作效率，減少核算人員，我們利用《中油財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)》中的專項(xiàng)核算功能，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算與責(zé)任會(huì)計(jì)核算采用一套賬的核算辦法，對(duì)公司36個(gè)成本中心進(jìn)行單獨(dú)核算，并據(jù)以考核。

通過這種將財(cái)務(wù)預(yù)算轉(zhuǎn)換為責(zé)任預(yù)算，再通過責(zé)任會(huì)計(jì)核算責(zé)任預(yù)算并據(jù)以考核兌現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)管理模式，我們找到了如何將財(cái)務(wù)預(yù)算落實(shí)到責(zé)任主體，并通過科學(xué)量化的核算方式進(jìn)行考核的辦法，取得了很好的效果。由于采取了這種全新的行之有效的預(yù)算管理機(jī)制，促成了油氣儲(chǔ)運(yùn)公司連年超額完成各項(xiàng)考核指標(biāo)。當(dāng)然在實(shí)際運(yùn)用過程中，也存在著責(zé)、權(quán)、利不盡對(duì)等，細(xì)節(jié)指標(biāo)不盡完善等問題，但因其總體方向的正確性和機(jī)制的先進(jìn)性，已經(jīng)使成本控制的意識(shí)在油氣儲(chǔ)運(yùn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)角落產(chǎn)生了能動(dòng)作用，進(jìn)而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

三、實(shí)行預(yù)算指標(biāo)縱橫向分解雙重考核制度

在財(cái)務(wù)預(yù)算向責(zé)任預(yù)算轉(zhuǎn)換的過程中，我們采取了橫向到邊、縱向到底的分解方式。即：在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)橫向分解到各科室和職能部門的同時(shí)，又將指標(biāo)縱向分解到各基層單位，實(shí)行財(cái)務(wù)部門總攬、主控部門交叉監(jiān)督、職能部門和基層單位共同對(duì)預(yù)算負(fù)責(zé)的雙重考核辦法，將責(zé)任預(yù)算予以落實(shí)。

1.預(yù)算指標(biāo)的橫向與縱向分解。即將公司2001年度25項(xiàng)可控費(fèi)用，首先在機(jī)關(guān)7大職能部門進(jìn)行橫向分解，明確責(zé)任主體，下達(dá)控制指標(biāo)。例如運(yùn)費(fèi)，總控部門為調(diào)度中心，即調(diào)度中心對(duì)年度預(yù)算運(yùn)費(fèi)總指標(biāo)負(fù)責(zé)。差旅費(fèi)由經(jīng)理辦公室總控，即經(jīng)理辦公室對(duì)年度預(yù)算差旅費(fèi)總指標(biāo)負(fù)責(zé)。其次，由總部門將所控費(fèi)用在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行二次縱向分解，比如運(yùn)費(fèi)，由調(diào)度中心將運(yùn)費(fèi)再次在公司所有用車單位和部門之間進(jìn)行分解，形成各部門和單位的責(zé)任運(yùn)費(fèi)指標(biāo)。其他如差旅費(fèi)、公雜費(fèi)、原材料、修理費(fèi)、水電暖氣費(fèi)等同樣進(jìn)行二次縱向分解，形成各部門和基層單位的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)。

2.雙重考核。將橫向分解的總控費(fèi)用和縱向分解到底的各單項(xiàng)費(fèi)用按公司36個(gè)責(zé)任主體分別進(jìn)行匯總，形成各責(zé)任主體的責(zé)任指標(biāo)，并以業(yè)績(jī)合同的形式逐一予以確認(rèn)。

考核時(shí)，對(duì)某一單項(xiàng)費(fèi)用，既考核主控部門，又考核分控部門和單位的責(zé)任。例如對(duì)運(yùn)費(fèi)的考核，既考核調(diào)度中心對(duì)總控費(fèi)用的責(zé)任，又考核職能部門和基層單位對(duì)分控運(yùn)費(fèi)的責(zé)任，實(shí)行雙重考核，使各項(xiàng)費(fèi)用由始至終接受財(cái)務(wù)的監(jiān)督與考核。

四、強(qiáng)化預(yù)算的監(jiān)督和預(yù)警功能

財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差，必須得到及時(shí)的監(jiān)督和預(yù)警。公司財(cái)務(wù)科在每月的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析中，對(duì)本期實(shí)際收支與本期預(yù)算收支做全面的分析和對(duì)比，對(duì)存在的差異認(rèn)真查找原因，并在經(jīng)理會(huì)議上及時(shí)進(jìn)行通報(bào)，要求主控部門加強(qiáng)費(fèi)用控制措施，并提請(qǐng)主控部門及時(shí)注意費(fèi)用超支，采取積極措施予以控制，確保支出控制在預(yù)算范圍以內(nèi)。由于這種及時(shí)到位的財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)警功能，使公司財(cái)務(wù)預(yù)算收支在實(shí)際執(zhí)行過程中，得到了及時(shí)的調(diào)整和糾正，并始終沿著預(yù)算的指標(biāo)行進(jìn)。

五、做好財(cái)務(wù)預(yù)算的支持性基礎(chǔ)工作

篇7

根據(jù)組織分工，我主要分管財(cái)務(wù)、資產(chǎn)工作，以及審計(jì)工作。*年，在達(dá)源分公司黨總支的正確領(lǐng)導(dǎo)下，以及領(lǐng)導(dǎo)班子成員的大力配合下，我組織財(cái)務(wù)、資產(chǎn)等部門積極開展工作，認(rèn)真履行職責(zé)，保證了分管和協(xié)管的各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。

*年是達(dá)源分公司非常關(guān)鍵的一年，公司房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)服務(wù)、加工制造等各方面都取得了很大的成績(jī)。在這一年里，公司財(cái)務(wù)工作按照上級(jí)部門的要求，在繼續(xù)深化財(cái)務(wù)改革的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建立健全科學(xué)規(guī)范的財(cái)務(wù)管理體制和運(yùn)行機(jī)制，通過對(duì)現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置和合理使用，提高了各項(xiàng)資金的使用效益，保證了達(dá)源分公司各項(xiàng)事業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)發(fā)展。公司*年度實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入12.4億元，比去年增長(zhǎng)4.2億元，增長(zhǎng)率為51%。主營(yíng)業(yè)務(wù)成本11.12億元,營(yíng)業(yè)稅金及附加7,383萬元,銷售費(fèi)用1,102萬元,管理費(fèi)用2,079萬元,財(cái)務(wù)費(fèi)用-195萬元。營(yíng)業(yè)外收入295萬元，營(yíng)業(yè)外支出99萬元。實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額3,374萬元，圓滿的完成了*度各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。

二、*年所做的主要工作

我具體分管財(cái)務(wù)、資產(chǎn)工作，具體包括財(cái)務(wù)管理、成本管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算等方面的工作。在日常管理工作中，較好地貫徹了公司經(jīng)營(yíng)管理方面的規(guī)定和精神，在稅務(wù)工作中較好地維護(hù)了企業(yè)利益，較好地遵守了國(guó)家有關(guān)財(cái)經(jīng)法規(guī)和上級(jí)主管部門的有關(guān)規(guī)定，在歷次稅務(wù)檢查、財(cái)務(wù)檢查中得到了稅務(wù)部門和主管業(yè)務(wù)部門的好評(píng)和肯定。

（一）加強(qiáng)資金集中管理，加大調(diào)控力度，不斷提高資金使用效益

*年，資金管理堅(jiān)持“企業(yè)經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)金為王”的理念。進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中管理，深化資金預(yù)算控制，加大資金監(jiān)控檢查力度，確保資金安全高效運(yùn)行。

一是重新修訂了資金管理辦法，調(diào)整了對(duì)外付款的審批權(quán)限及網(wǎng)銀撥付款的復(fù)核額度，完善了資金安全使用的內(nèi)控制度；二是加強(qiáng)資金撥款計(jì)劃管理，結(jié)合基層單位在公司的資金存量，根據(jù)資金需求的緊急程度進(jìn)行撥款，進(jìn)一步強(qiáng)化了資金預(yù)算管理；三是加大應(yīng)收款項(xiàng)的清收力度，將清欠指標(biāo)和現(xiàn)金流指標(biāo)定為各成員企業(yè)年終考核的否決指標(biāo)；四是嚴(yán)格控制對(duì)外付款的審批環(huán)節(jié)，堅(jiān)持“雙重把關(guān)、聯(lián)審聯(lián)批”原則。通過加強(qiáng)資金集中管理，有效緩解了資金緊張的壓力，基本保證了各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）規(guī)范債權(quán)管理，加大清欠力度，努力提高資金使用效率

為了規(guī)范債權(quán)債務(wù)管理，加快應(yīng)收款項(xiàng)的回款速度，按時(shí)完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)應(yīng)收款項(xiàng)指標(biāo)，達(dá)源分公司上下統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任，全力開展清欠工作。

一是完善制度，明確政策，規(guī)范管理。修訂了《達(dá)源分公司清欠管理辦法》。明確了清欠原則、組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)、清理措施、清欠費(fèi)用的提取和相關(guān)獎(jiǎng)懲制度以及應(yīng)收款項(xiàng)日常管理規(guī)范。

二是統(tǒng)一組織，分工負(fù)責(zé)，落實(shí)責(zé)任。進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)清欠工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)清欠工作領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一組織，財(cái)務(wù)、銷售、監(jiān)察、審計(jì)等部門分別牽頭，其他部門配合進(jìn)行清欠。層層分解清欠指標(biāo)，結(jié)合款項(xiàng)構(gòu)成實(shí)際，建立健全應(yīng)收款項(xiàng)檔案，逐筆落實(shí)應(yīng)收款項(xiàng)的形成時(shí)間、原因、責(zé)任人、債務(wù)人、歷年清理情況及清理難度，劃分應(yīng)收款清理人員責(zé)任區(qū)，細(xì)化責(zé)任落實(shí)。定期召開清欠工作會(huì)議，分析解決存在的問題，不斷推進(jìn)清欠工作。

（三）強(qiáng)化預(yù)算管理，加強(qiáng)過程控制，充分發(fā)揮預(yù)算職能作用

繼續(xù)推進(jìn)全面預(yù)算管理工作。一是完成了全面預(yù)算管理調(diào)研工作。通過調(diào)研，進(jìn)一步摸清了成員企業(yè)及基層廠點(diǎn)的有關(guān)情況，發(fā)現(xiàn)并提出了企業(yè)核算、管理、內(nèi)部控制中存在的一些薄弱環(huán)節(jié)，為達(dá)源分公司推進(jìn)實(shí)施全面預(yù)算管理打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。二是組織各單位完善了全面預(yù)算管理實(shí)施方案，重點(diǎn)對(duì)預(yù)算中企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)配合、分工負(fù)責(zé)進(jìn)行了細(xì)化，明確了各部門在預(yù)算管理中的責(zé)任和權(quán)利，使成員企業(yè)全面預(yù)算管理工作的推進(jìn)有章可循。三是組織修訂了各單位產(chǎn)品成本定額。以原材料、能源消耗量、人工成本為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)計(jì)價(jià)格、工資水平等因素測(cè)算成本定額，進(jìn)一步夯實(shí)預(yù)算控制基礎(chǔ)。四是制定更加科學(xué)合理的預(yù)算考核指標(biāo)。對(duì)于存貨指標(biāo)，年初對(duì)各成員企業(yè)下達(dá)了存貨總額控制指標(biāo)，并結(jié)合“三清理”工作，將存貨分為正常存貨、發(fā)出未結(jié)算存貨、不良存貨三個(gè)部分細(xì)化分解指標(biāo)。對(duì)正常存貨下達(dá)控制額度；對(duì)發(fā)出未結(jié)算存貨要求列月度計(jì)劃進(jìn)行結(jié)算；對(duì)不良存貨列分月計(jì)劃督促盤活。對(duì)于五項(xiàng)費(fèi)用及其他非生產(chǎn)性支出指標(biāo)，按月分解額度并嚴(yán)格進(jìn)行控制。對(duì)于應(yīng)收款項(xiàng)指標(biāo)，將其分成四大類，由四個(gè)部門分別牽頭清理。對(duì)上述指標(biāo)以主體單位、多種經(jīng)營(yíng)納入?yún)R總單位、多種經(jīng)營(yíng)未納入?yún)R總單位分別下達(dá)，并按預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格的季度考核，考核結(jié)果納入經(jīng)營(yíng)考核體系中，與各成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績(jī)考核掛鉤。

（四）開展財(cái)產(chǎn)清查工作，合理預(yù)計(jì)資產(chǎn)損失，全面夯實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量

*年9-10月，達(dá)源分公司按照油田公司關(guān)于開展未上市企業(yè)財(cái)產(chǎn)清查工作要求，以*年7月31日為基準(zhǔn)時(shí)點(diǎn)，開展了財(cái)產(chǎn)清查工作，清查范圍為達(dá)源分公司所屬企業(yè)，覆蓋了所有法人單位。通過本次財(cái)產(chǎn)清查工作，徹底摸清了各企業(yè)資產(chǎn)的真實(shí)狀況，為進(jìn)一步夯實(shí)了資產(chǎn)質(zhì)量奠定了基礎(chǔ)。

（五）加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理，開展固定資產(chǎn)清查分析工作，提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率

積極開展固定資產(chǎn)清查工作。*年，達(dá)源分公司組織開展了兩次固定資產(chǎn)清查工作。一次是年初組織的針對(duì)閑置及出租固定資產(chǎn)清查工作；第二次是于6月份組織開展的固定資產(chǎn)清查分析工作。通過清查，全面掌握固定資產(chǎn)的存量、狀態(tài)、分布等信息，并形成了詳實(shí)的固定資產(chǎn)清查分析報(bào)告，高質(zhì)量的完成了上級(jí)安排的工作。清查報(bào)告從企業(yè)基本情況、資產(chǎn)裝備保障能力、產(chǎn)業(yè)能力、產(chǎn)業(yè)投入情況、產(chǎn)業(yè)盈利水平預(yù)測(cè)等方面進(jìn)行了資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)分析；從盤虧、毀損、借出及其它四個(gè)方面進(jìn)行了不良固定資產(chǎn)分析；從定期盤點(diǎn)、維護(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)、資產(chǎn)增減、資產(chǎn)租賃四個(gè)方面進(jìn)行了管理制度執(zhí)行情況分析。為進(jìn)一步加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率提供有力的決策支持。

（六）加強(qiáng)納稅籌劃與稅收管理，開展稅收清查，提高稅收管理水平

為提高財(cái)務(wù)人員涉稅業(yè)務(wù)操作水平，達(dá)源分公司每月以郵件形式下發(fā)最新稅收法律知識(shí)、稅收管理及籌劃案例等資料供財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)，并組織部分人員參加了油田公司舉辦的兩次企業(yè)所得稅培訓(xùn)班；深入研究個(gè)人所得稅政策，為個(gè)人所得稅年收入超過12萬元自行申報(bào)的個(gè)人提供了咨詢及申報(bào)服務(wù)；對(duì)四川災(zāi)區(qū)個(gè)人捐款及繳納的特殊黨費(fèi)應(yīng)用了個(gè)人所得稅扣除政策，合理降低了個(gè)人所得稅稅負(fù)；通過多方協(xié)調(diào)，與油田公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)二部、土地管理部門共同清查核對(duì)了集團(tuán)占用的油田土地宗地及面積。進(jìn)一步解決了達(dá)源分公司及所屬單位土地使用稅繳納的稅收爭(zhēng)議問題，降低了企業(yè)稅收風(fēng)險(xiǎn)。

（七）規(guī)范會(huì)計(jì)核算、完善制度建設(shè)，不斷夯實(shí)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作

一是進(jìn)一步規(guī)范了會(huì)計(jì)核算。*年，達(dá)源分公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部組織對(duì)中油7.0財(cái)務(wù)軟件、一級(jí)會(huì)計(jì)集中核算業(yè)務(wù)流程、中油會(huì)計(jì)手冊(cè)等內(nèi)容進(jìn)行了系統(tǒng)學(xué)習(xí)，并結(jié)合全局一級(jí)集中核算需要，組織修訂了達(dá)源分公司會(huì)計(jì)核算流程和會(huì)計(jì)核算辦法，使會(huì)計(jì)核算工作更加統(tǒng)一規(guī)范。

二是進(jìn)一步完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度。今年，達(dá)源分公司結(jié)合實(shí)際情況，修訂完善了《清欠管理辦法》、《資金管理辦法》、《機(jī)關(guān)經(jīng)費(fèi)核定及使用管理辦法》等管理制度，進(jìn)一步完善制度建設(shè)。

三是加強(qiáng)日常業(yè)務(wù)檢查指導(dǎo)。達(dá)源分公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部繼續(xù)分組分片負(fù)責(zé)成員企業(yè)財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)的檢查指導(dǎo)工作，通過報(bào)表審核的賬表核對(duì)，發(fā)現(xiàn)了一些對(duì)于內(nèi)部交易、應(yīng)付職工薪酬、應(yīng)交稅費(fèi)等業(yè)務(wù)核算的問題，并進(jìn)行了規(guī)范。通過與電力收費(fèi)部門協(xié)商，解決了代收、轉(zhuǎn)供電費(fèi)的會(huì)計(jì)核算及發(fā)票開具問題，以通知形式下發(fā)給各單位。通過日常的檢查指導(dǎo)工作，進(jìn)一步規(guī)范了各單位的會(huì)計(jì)核算，夯實(shí)了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作。

篇8

【關(guān)鍵詞】 預(yù)算； 管理； 控制

在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是目標(biāo)與方向，會(huì)計(jì)政策是推進(jìn)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的行為規(guī)范與判斷取向基準(zhǔn)，預(yù)算控制則是將戰(zhàn)略目標(biāo)與政策規(guī)范落實(shí)為具體的行動(dòng)方案，是使之實(shí)現(xiàn)的保障條件與基礎(chǔ)。三者相輔相成、依存互動(dòng)，構(gòu)成集團(tuán)公司管理與控制的主線。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心，是協(xié)調(diào)處理各方面的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，最大限度地激發(fā)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，在此基礎(chǔ)上通過一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)資源的整合重組，實(shí)現(xiàn)并不斷強(qiáng)化市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)資金運(yùn)動(dòng)的持續(xù)高效率性。集團(tuán)公司強(qiáng)化以全面預(yù)算管理為主線的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，就是要充分依托市場(chǎng)環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步確立“預(yù)則立，不預(yù)則廢”的事前戰(zhàn)略思想與“以變制變”的事中彈性戰(zhàn)術(shù)原則，從而確保決策與執(zhí)行的秩序化與高效率性。通過高效率的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，積極能動(dòng)地為經(jīng)營(yíng)管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)造性的價(jià)值分析論證和客觀的決策信息支持。

從集團(tuán)公司推行預(yù)算管理實(shí)踐看，預(yù)算管理從無到有，由淺及深，從被動(dòng)到主動(dòng)，集團(tuán)公司上下管理層經(jīng)歷了轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識(shí)、引起重視、積極參與的發(fā)展過程，預(yù)算管理也從簡(jiǎn)單的編制下達(dá)預(yù)算逐步發(fā)展完善，到樹立科學(xué)理念，創(chuàng)新管理方法，實(shí)施預(yù)算監(jiān)控。近幾年的實(shí)踐證明，預(yù)算管理是保證集團(tuán)公司及成員企業(yè)完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有力手段，是集團(tuán)公司戰(zhàn)略與成員企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的鏈接途徑，是集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)思想的體現(xiàn)載體，在提高企業(yè)管理水平、提升企業(yè)組織能力、增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力方面，起到了積極的促進(jìn)和措施保證作用。預(yù)算管理已成為企業(yè)管理控制系統(tǒng)中不可或缺的重要部分。

一、深刻理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理就是全過程、全方位、全員的預(yù)算管理。在實(shí)踐中，往往會(huì)更多地注重過程的完整性，但在各個(gè)環(huán)節(jié)的具體實(shí)施方面，有些環(huán)節(jié)有失偏頗。要深刻理解“全過程”的內(nèi)涵，它不僅應(yīng)停留在環(huán)節(jié)上，更需要在各環(huán)節(jié)的深度、力度上創(chuàng)新發(fā)展、提高質(zhì)量，從而更好地為企業(yè)決策服務(wù)。

全面預(yù)算管理，是橫向到邊、縱向到底的全方位管理。一方面是預(yù)算內(nèi)容的全面性；另一方面是預(yù)算管理階段的系統(tǒng)性。實(shí)踐中要避免注重業(yè)務(wù)預(yù)算，忽視資本預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算中注重收益預(yù)算，忽視現(xiàn)金流量預(yù)算等情況。在時(shí)間上，要在注重年度預(yù)算的同時(shí)，加強(qiáng)季度、月度乃至周、日預(yù)算。預(yù)算的分解是對(duì)年度預(yù)算的細(xì)化，要加強(qiáng)這方面的工作，注重預(yù)算的適時(shí)監(jiān)控和跟蹤分析，真正實(shí)現(xiàn)過程控制與結(jié)果控制的高度統(tǒng)一。

全面預(yù)算管理，是一種涉及企業(yè)組織各個(gè)層次的責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排，其順利執(zhí)行需要集團(tuán)公司上下統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，密切配合，因此，全員參與與認(rèn)同顯得尤為重要。要積極轉(zhuǎn)變觀念，樹立“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)”的預(yù)算理念，將預(yù)算視為各層次預(yù)算執(zhí)行人自己的預(yù)算，是幫助提高工作業(yè)績(jī)、完成預(yù)定目標(biāo)的計(jì)劃和協(xié)調(diào)手段。可以這樣說，全體員工的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感是集團(tuán)公司的效率之源，而效率則是集團(tuán)公司的生命之本。

二、牢固樹立科學(xué)的預(yù)算管理理念

盡管預(yù)算管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理起到了積極的推動(dòng)作用，但由于對(duì)重要性認(rèn)識(shí)不足或出于自身的利益，預(yù)算執(zhí)行過程中仍會(huì)存在執(zhí)行不力甚至嚴(yán)重的隨意性及抵觸情緒。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差時(shí)，更多地強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制不準(zhǔn)確，預(yù)算趕不上變化等因素，而忽略預(yù)算的剛性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要樹立科學(xué)的預(yù)算管理理念，充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理作為一種管理手段，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的保障作用，變“要我預(yù)算”為“我要預(yù)算”，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)預(yù)算管理的有效性。預(yù)算管理的起點(diǎn)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過程，要從資源分配的角度創(chuàng)新地認(rèn)識(shí)預(yù)算管理，預(yù)算管理可以比其他管理工具更好地轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略，能將有限的資源分配到各種執(zhí)行計(jì)劃中，從而有效地支持戰(zhàn)略執(zhí)行。

三、建立健全完備的預(yù)算管理體系

建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織管理體系是實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的組織保證。為了使整個(gè)預(yù)算管理有條不紊地進(jìn)行，保證預(yù)算管理效果，集團(tuán)公司首先應(yīng)建立各級(jí)預(yù)算管理的組織體系，健全從預(yù)測(cè)、決策到執(zhí)行、監(jiān)督、考核，按各級(jí)責(zé)任層次劃分的責(zé)任制，做到權(quán)責(zé)明確，管理到位。集團(tuán)公司及基層單位應(yīng)成立預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。

建立完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理的制度體系，是實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的制度保證。俗話說，沒有規(guī)矩不成方圓，無制度也就無從談管理。制定行之有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法，并建立與之配套的完整的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度體系，才能收到實(shí)效，使財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)施有章可循、有法可依、有據(jù)可查。為此，集團(tuán)公司制定的財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法應(yīng)明確預(yù)算原則、預(yù)算的編制與審批制度、預(yù)算的執(zhí)行與考核制度等內(nèi)容，并建立一系列支撐財(cái)務(wù)預(yù)算并受其制約的有關(guān)制度。制度建設(shè)可以規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算管理，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算控制，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

結(jié)合集團(tuán)公司三個(gè)管理平臺(tái)運(yùn)營(yíng)規(guī)則，建立集團(tuán)公司、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、專業(yè)公司三級(jí)預(yù)算管理體系，與三級(jí)管理四級(jí)核算的財(cái)務(wù)管理體制緊密結(jié)合。各層級(jí)分別成立預(yù)算管理委員會(huì)，構(gòu)建預(yù)算管理體系，制定預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度，并組織預(yù)算管理的實(shí)施，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。

四、堅(jiān)持創(chuàng)新適用的預(yù)算管理方法

結(jié)合具體公司預(yù)算管理的實(shí)際情況，編制預(yù)算時(shí)，由過去單調(diào)的固定預(yù)算，改進(jìn)為科學(xué)的彈性預(yù)算。彈性預(yù)算是在編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)，預(yù)先估計(jì)到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變化，編制出一套能適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量（一般是每間隔5%或10%）的費(fèi)用預(yù)算，以分別反映在各業(yè)務(wù)量的情況下所應(yīng)開支的費(fèi)用水平。這種方法有利于提高預(yù)算控制和預(yù)算分析水平，以便使企業(yè)積極采取措施，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

充分認(rèn)識(shí)增量（或減量）預(yù)算法的不足，即忽視了對(duì)以前年度基數(shù)中不合理因素的調(diào)整，從而使預(yù)算不實(shí)事求是、精打細(xì)算、量力而行，這樣勢(shì)必會(huì)造成浪費(fèi)，也制約了預(yù)算的科學(xué)性、創(chuàng)造性。運(yùn)用零基預(yù)算法，在預(yù)算編制中，對(duì)各費(fèi)用項(xiàng)目開支數(shù)，不考慮上年的開支水平，而是一切以零為起點(diǎn)，從根本上考慮各費(fèi)用項(xiàng)目的必要性及其開支水平，從而充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)全員的積極性、創(chuàng)造性，促使企業(yè)合理使用資金，提高資金使用效率。

在預(yù)算管理中導(dǎo)入超預(yù)算理念，傳統(tǒng)預(yù)算與超預(yù)算相結(jié)合；營(yíng)運(yùn)收支預(yù)算沿用傳統(tǒng)預(yù)算管理模式，現(xiàn)金收支預(yù)算探索超預(yù)算模式。年度預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合，一方面強(qiáng)調(diào)年度預(yù)算指標(biāo)的剛性；另一方面根據(jù)實(shí)際情況的變化，嘗試通過滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整本年度內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行方案，充分利用出現(xiàn)的機(jī)會(huì)并及時(shí)應(yīng)對(duì)潛在的威脅，提高適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理。如以年為單位，按季滾動(dòng)，在年預(yù)算目標(biāo)和固定預(yù)算期不變的情況下，微調(diào)本年度預(yù)算各季、各月的目標(biāo)，并實(shí)行有效的滾動(dòng)。長(zhǎng)預(yù)算與短預(yù)算相結(jié)合，營(yíng)運(yùn)收支預(yù)算、資本性收支預(yù)算為長(zhǎng)預(yù)算，按年度編制；現(xiàn)金收支預(yù)算為短預(yù)算，按季分月編制，使預(yù)算編制更為客觀、科學(xué)。

五、著力理順規(guī)范的預(yù)算管理程序

全面預(yù)算管理，是由確定預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算實(shí)施、預(yù)算監(jiān)控與分析、預(yù)算考核與兌現(xiàn)等環(huán)節(jié)組成的系統(tǒng)化過程。集團(tuán)公司將預(yù)算管理的每個(gè)環(huán)節(jié)編制系統(tǒng)的管理網(wǎng)絡(luò)圖，并分別規(guī)范集團(tuán)公司及各成員企業(yè)的職責(zé)，明確在預(yù)算管理流程中需要承擔(dān)的主要工作以及具體要求，條理清晰、一目了然，避免了雜亂無章、或輕或重等影響預(yù)算管理實(shí)效的現(xiàn)象。集團(tuán)公司決策層通過反復(fù)研究、協(xié)調(diào)及綜合平衡，審批確定財(cái)務(wù)預(yù)算，并逐級(jí)下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整，預(yù)算控制與考核也必須按照規(guī)定程序進(jìn)行，它涵蓋了預(yù)算管理的全過程。規(guī)范預(yù)算管理的運(yùn)作程序，是預(yù)算管理有效實(shí)施的重要保證。

六、科學(xué)維護(hù)嚴(yán)肅的預(yù)算管理控制

財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)確定，必須嚴(yán)格執(zhí)行。要把財(cái)務(wù)預(yù)算與績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合起來，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，確保預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)預(yù)算要?jiǎng)偦?yán)肅，未經(jīng)批準(zhǔn)，不準(zhǔn)調(diào)整預(yù)算或超預(yù)算。對(duì)確需增加的支出應(yīng)按照嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整程序進(jìn)行。預(yù)算調(diào)整中要強(qiáng)調(diào)法制化、制度化，以法制代替人治，從制度上約束個(gè)人行為。預(yù)算調(diào)整要建立分類申報(bào)、分項(xiàng)審核、定期研究、集中審批制度，保證預(yù)算的剛性，提高預(yù)算執(zhí)行的控制力和約束力。

另一方面，要注意剛性控制與柔性控制相結(jié)合。剛性控制指制度管理，在預(yù)算管理中要硬化預(yù)算約束，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行，細(xì)化預(yù)算，分解責(zé)任目標(biāo)，月度執(zhí)行預(yù)算必須強(qiáng)調(diào)剛性控制。柔性控制指人本管理，通過樹立員工參與意識(shí)、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、創(chuàng)造適宜的環(huán)境等途徑，使企業(yè)員工自覺自愿執(zhí)行預(yù)算。預(yù)算管理剛?cè)嵯酀?jì)，可使預(yù)算管理機(jī)制高效運(yùn)行，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

七、注重監(jiān)控具體的預(yù)算管理過程

預(yù)算管理要求企業(yè)從各級(jí)部門乃至員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，各成員企業(yè)必須認(rèn)真組織實(shí)施，按季分月滾動(dòng)分解預(yù)算，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，做到“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

在預(yù)算執(zhí)行過程中，要按照預(yù)算適時(shí)跟蹤監(jiān)控制度，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本費(fèi)用管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融貫于執(zhí)行預(yù)算的過程中。高度關(guān)注和深入研究企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，防范風(fēng)險(xiǎn)于未然，提前策劃潛在問題的解決方案，從而實(shí)現(xiàn)過程控制與結(jié)果控制的高度統(tǒng)一。

八、強(qiáng)化實(shí)施有效的預(yù)算管理分析

近幾年，集團(tuán)公司組織開展的預(yù)算執(zhí)行情況分析對(duì)企業(yè)提高盈利能力、保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了重要作用。隨著集團(tuán)公司日益發(fā)展壯大，成員企業(yè)數(shù)量增多，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日益復(fù)雜，市場(chǎng)環(huán)境千變?nèi)f化，對(duì)預(yù)算分析環(huán)節(jié)提出了更高的要求。實(shí)際工作中，要力求優(yōu)化分析形式，拓展分析內(nèi)涵，強(qiáng)化差異分析，注重分析實(shí)效，增強(qiáng)時(shí)效性和有效性，提高分析對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)作用。

優(yōu)化分析形式，拓展分析內(nèi)涵。根據(jù)集團(tuán)三個(gè)管理平臺(tái)，預(yù)算執(zhí)行情況分析要明晰層次，建立集團(tuán)公司、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、專業(yè)公司三級(jí)分析體系。專業(yè)公司又可以結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本管理，建立由班組成本分析、作業(yè)區(qū)成本分析、各成本中心成本分析、企業(yè)成本分析等多層次成本分析體系。班組每日分析，作業(yè)區(qū)每周分析，各成本中心每半月分析，專業(yè)公司每月分析，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)每季度分析，集團(tuán)公司半年分析，從空間、時(shí)間上協(xié)調(diào)配合、適時(shí)跟蹤。在分析形式上，采取定點(diǎn)深入成員企業(yè)、流動(dòng)參加成員企業(yè)分析會(huì)、組織小范圍分析研討等多種形式，全面分析與局部分析相結(jié)合，定期分析與不定期分析相結(jié)合，總體分析與專題分析相結(jié)合。在分析方法上，可采用對(duì)比分析法、結(jié)構(gòu)分析法、比率分析法、因素分析法、差額分析法、圖表分析法互相結(jié)合、互相補(bǔ)充。在分析內(nèi)容上，構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)分析，還要關(guān)注市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各環(huán)節(jié)銜接、人力資源等方面，以滿足經(jīng)營(yíng)管理需要。

篇9

一、年基本情況

(一)思想情況

通過總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師的指導(dǎo)，以及自己的自身感悟，各方面的認(rèn)識(shí)水平均得到很大的提高。逐步將自己從財(cái)務(wù)工作主力的定位中脫離出來，開始主動(dòng)思考企業(yè)規(guī)劃、部門管理等方面的工作，開始主動(dòng)學(xué)習(xí)、接納、宣貫企業(yè)文化，基本實(shí)現(xiàn)了與公司領(lǐng)導(dǎo)層在思想認(rèn)識(shí)上的高度統(tǒng)一，在工作中逐步擔(dān)當(dāng)起承上啟下的中層角色，工作的局面正迅速打開。

(二)年的主要工作業(yè)績(jī)

積極推進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。按照公司的要求，為了實(shí)現(xiàn)“少數(shù)人影響多數(shù)人”的目的，公司成立伊始，我本人就響應(yīng)公司的要求，大力推進(jìn)文化建設(shè)，在領(lǐng)會(huì)公司文化精神內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，提出了以“忠誠(chéng)、榮譽(yù)、責(zé)任、創(chuàng)新”為核心的部門文化理念，制定了財(cái)務(wù)人員行為準(zhǔn)則，基本建立了以“職業(yè)規(guī)劃、月度計(jì)劃、周計(jì)劃、日安排”為一體的員工日常管理體系，并通過制定工作日歷，強(qiáng)化員工的時(shí)間管理，同時(shí)通過認(rèn)真貫徹人力資源部下發(fā)的績(jī)效管理制度，提升內(nèi)部績(jī)效管理水平，取得了良好的成效。

建立、健全制度管理體系。為了確保公司在整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程中，始終做到規(guī)范化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化，在企業(yè)成立之初，總會(huì)計(jì)師就安排我，組織計(jì)劃財(cái)務(wù)部及時(shí)起草了交通費(fèi)、差旅費(fèi)等費(fèi)用管理辦法和財(cái)務(wù)收支審批制度，為公司盡早具備基本辦公條件提供了保障。為了進(jìn)一步支持公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)，我又組織計(jì)劃財(cái)務(wù)部先后下發(fā)了合同管理辦法、發(fā)票管理辦法等12項(xiàng)制度，并制定了相應(yīng)的流程，基本搭建了公司財(cái)務(wù)管理制度的框架，為公司開展各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作提供了制度約束和制度保障。

建立、健全核算體系。公司成立以來，我本人與計(jì)劃財(cái)務(wù)部全體同仁通過不懈的努力，及時(shí)完成了帳套建立、科目預(yù)制、報(bào)表設(shè)置、單據(jù)印刷，印章刻制等工作，并在隨后的工作中，及時(shí)指導(dǎo)各部門建立了低值易耗品出庫(kù)臺(tái)帳，理順低值易耗品出入庫(kù)管理程序，及時(shí)督促供應(yīng)部完成工程物資計(jì)劃價(jià)核算管理程序，并順利完成資產(chǎn)盤點(diǎn)、報(bào)表報(bào)送等財(cái)務(wù)結(jié)帳工作。同時(shí)按照總會(huì)計(jì)師的安排，及早安排年財(cái)務(wù)決算工作，為建立健全財(cái)務(wù)核算體系，完成年財(cái)務(wù)決算工作做了大量卓有成效的工作。

理順內(nèi)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制。公司的各項(xiàng)制度下發(fā)以來，為了強(qiáng)化制度執(zhí)行的剛性，彌補(bǔ)制度管控的空白，按照總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師的要求，我組織計(jì)劃財(cái)務(wù)部先后對(duì)六項(xiàng)可控費(fèi)用的管理程序和零星勞務(wù)、零星采購(gòu)的管理程序進(jìn)行了規(guī)范，同時(shí)建立了例行財(cái)務(wù)稽核制度，通過持續(xù)的制度改進(jìn)和強(qiáng)化制度的日常監(jiān)管，不斷提升財(cái)務(wù)管控能力，降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

積極推進(jìn)項(xiàng)目融資工作。服務(wù)項(xiàng)目建設(shè)是計(jì)劃財(cái)務(wù)部整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)期間的中心工作，按照公司的總體部署及總會(huì)計(jì)師的安排，我與金融機(jī)構(gòu)保持密切溝通，全面推介我公司的項(xiàng)目前景，并取得了金融機(jī)構(gòu)的一致認(rèn)可，順利取得億元的貸款承諾函。經(jīng)過認(rèn)真考慮，基本確定，、、銀行為我公司項(xiàng)目的主貸款行。從12月份開始起，為了摸清xx年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的走向，我分別與銀行進(jìn)行了溝通，對(duì)xx年貸款形勢(shì)進(jìn)行了認(rèn)真分析，對(duì)明年的信貸政策有了基本的認(rèn)識(shí)，為明年全面開展項(xiàng)目融資工作開了好頭!

全面啟動(dòng)預(yù)算管理工作。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)重要而有效的基礎(chǔ)管理手段，在提升企業(yè)資源分配水平，提升企業(yè)管控能力方面具有獨(dú)特的作用。年，在總會(huì)計(jì)師的直接領(lǐng)導(dǎo)下，我組織計(jì)劃財(cái)務(wù)部利用編制全面預(yù)算報(bào)告的過程，逐漸形成了具有天慶特色的預(yù)算編制方法，形成預(yù)算管理制度，理順預(yù)算控制程序，為公司全面預(yù)算管理工作奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

篇10

我作為合同預(yù)算部經(jīng)理助理，圍繞示范鎮(zhèn)建設(shè)，協(xié)助部門領(lǐng)導(dǎo)在招標(biāo)、合同及成本控制方面開展本職工作，在各位領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和同事的支持下，我基本完成了部門制定的各項(xiàng)目標(biāo)，但審視過去的一年，我也發(fā)現(xiàn)了自己的許多不足之處，現(xiàn)在我就本人的工作總結(jié)如下：

一、嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)管理規(guī)定，促進(jìn)招標(biāo)合法化、制度化、規(guī)范化實(shí)現(xiàn)

在招標(biāo)管理方面，進(jìn)一步規(guī)范公司管理程序，嚴(yán)格按照國(guó)家及天津市相關(guān)法律、法規(guī)執(zhí)行，并在此基礎(chǔ)上制定了公司招標(biāo)管理辦法，使公司的招標(biāo)管理做到合法化、制度化和規(guī)范化，并保證承包單位選擇的公平、公正、公開。在公司大部分項(xiàng)目由于爭(zhēng)搶工期而存在邊施工邊辦理招標(biāo)工作、前期手續(xù)不齊的情況，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，克服了各種困難，全年共組織完成公開招標(biāo)33項(xiàng)，組織內(nèi)部招標(biāo)8項(xiàng)，招標(biāo)總金額約13000萬元。滿足了項(xiàng)目建設(shè)過程中承包單位選擇的需求，也為我公司保證工程質(zhì)量，加強(qiáng)管理，提高效益做除了努力。

二、加強(qiáng)合同全程管理，提升合同履約率

在合同管理方面，由公司的法律顧問團(tuán)隊(duì)給予支持，對(duì)合同的訂立、履行、變更、解除等進(jìn)行全面管理，并由相關(guān)部門進(jìn)行審查、監(jiān)督、控制，保證公司各項(xiàng)合同能夠順利履行。共簽署合同127項(xiàng)，合同金額約11669萬元，均順利履行，其中：勘察設(shè)計(jì)類23項(xiàng)，工程服務(wù)類10項(xiàng)，基礎(chǔ)設(shè)施配套類27項(xiàng)，技術(shù)服務(wù)類27項(xiàng)，小型合同類10項(xiàng)，土地管理類24項(xiàng)，拆遷類3項(xiàng),采購(gòu)類合同3項(xiàng)。同時(shí)為加強(qiáng)管理，在推行合同示范文本制度，使合同管理更加規(guī)范；合同簽署時(shí)法律顧問、實(shí)施部門、財(cái)務(wù)、公司領(lǐng)導(dǎo)等層層把關(guān)，避免發(fā)生合同糾紛；合同執(zhí)行過程中與實(shí)施部門密切溝通，相關(guān)爭(zhēng)議及時(shí)解決。為避免施工過程中安全事故發(fā)生，加強(qiáng)承包單位在施工過程中對(duì)安全問題的重視，針對(duì)每家施工單位均簽署了安全文明施工協(xié)議，使公司的各工程均達(dá)到文明施工的各項(xiàng)要求。

三、以成本控制為抓手，加強(qiáng)預(yù)結(jié)算管理

為提升公司戰(zhàn)略管理能力，有效利用公司資源，全面加強(qiáng)預(yù)結(jié)算管理。在預(yù)算管理方面，引進(jìn)專業(yè)造價(jià)咨詢單位，針對(duì)投資開發(fā)部下發(fā)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算編制與成本審核，對(duì)預(yù)算較高的項(xiàng)目分析原因，針對(duì)設(shè)計(jì)方案及選材等各方面造成造價(jià)較高的原因及時(shí)向相關(guān)部門反饋意見，并建議予以調(diào)整。組織本部門預(yù)算人員完成預(yù)算編制及審核19項(xiàng)，核減金額約1200萬元，同時(shí)為配合工程進(jìn)展，共審核各期進(jìn)度約33500萬元。在結(jié)算工作方面，由于公司對(duì)示范鎮(zhèn)已進(jìn)行了三年的開發(fā)，一期項(xiàng)目大量工程進(jìn)入結(jié)算階段，同時(shí)由于迎檢期間發(fā)生的大量簽證變更造成結(jié)算資料繁瑣、不規(guī)范也給短時(shí)間內(nèi)完成結(jié)算工作帶來了極大難度。合同預(yù)算部嚴(yán)格按照公司已下發(fā)執(zhí)行的結(jié)算管理辦法，克服種種困難，使結(jié)算工作取得了一定成績(jī)。目前正開展500萬元以上結(jié)算項(xiàng)目17項(xiàng)，其中大部分項(xiàng)目結(jié)算的審核、談判工作已基本完成，預(yù)計(jì)目前結(jié)算項(xiàng)目可審減金額達(dá)18000萬元。

四、加強(qiáng)部門建設(shè)，規(guī)范管理程序

合同預(yù)算部成立后，本人首先配合部門領(lǐng)導(dǎo)明確部門職責(zé)，并根據(jù)部門職責(zé)設(shè)立招標(biāo)管理崗、預(yù)結(jié)算管理崗、合同管理崗及綜合崗，部門員工各司其職，各盡其責(zé)；其次規(guī)范部門工作流程，使各項(xiàng)工作開展更加有序。在此基礎(chǔ)上，為使公司管理程序更加規(guī)范，使各項(xiàng)工作開展時(shí)做到有理、有據(jù)，本人組織編制了《星城投資發(fā)展有限公司工程結(jié)算管理辦法》《星城投資發(fā)展有限公司設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)、場(chǎng)簽證管理辦法》，《星城投資發(fā)展有限公司設(shè)計(jì)招標(biāo)管理辦法》，《星城投資發(fā)展有限公司合同管理辦法》及預(yù)算管理流程、工作聯(lián)系單處理規(guī)定、合同訂立審批流程等部門內(nèi)部管理流程。

五、全力組織erp系統(tǒng)引進(jìn)，提升公司管理水平

為進(jìn)一步提升公司管理水平，加強(qiáng)公司各項(xiàng)工作的管理，配合部門領(lǐng)導(dǎo)牽頭，引進(jìn)用友公司開展erp管理軟件實(shí)施工作，目前該系統(tǒng)一期內(nèi)容已上線完成，可用于滿足項(xiàng)目招標(biāo)、合同、進(jìn)度和付款管理，二期內(nèi)容隨后啟動(dòng)，用于滿足公司各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)分析需求。