導(dǎo)語：房地產(chǎn)績效管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

2.1績效管理理論概述

2.1.1績效管理概述

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織扁平化成為當(dāng)代組織變革的卜流趨勢。但是，實踐證明:盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少本(因此提高產(chǎn)力)，他們并不一定能改善績效;不論是在哪一水平(組織、團(tuán)隊、個人)評價績效和如何界定績效，他們只是提供了一個改善績效的機(jī)會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學(xué)習(xí)型組織，形成有利于調(diào)動員工積極性、鼓勵創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊合作的組織文化和工作氛圍。在這一背景下，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績效評價不足的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。員工的工作績效是指那些經(jīng)過考核的行為、表現(xiàn)及其結(jié)果，而績效管理則是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來實施的一個動態(tài)的溝通過程。它通常被定義為系統(tǒng)對個組織或員工所具有的價值進(jìn)行評價，并給予獎懲，以促進(jìn)系統(tǒng)自身價值的實現(xiàn)。從不同的角度出發(fā)去認(rèn)識和理解事物，所得到的結(jié)果也會不盡相同。在績效管理思想發(fā)展的過程中，對績效管理的認(rèn)識也存在分歧，主要表現(xiàn)在以下三種觀點:績效管理是管理組織績效的系統(tǒng):持有這種觀點的代表是英國學(xué)者羅杰斯和布瑞得魯普。這種觀點將20世紀(jì)80年代和90年代出現(xiàn)的許多理思想、觀念和實踐結(jié)合在一起。它的核心在于組織戰(zhàn)略以及通過組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)事業(yè)系統(tǒng)和程序來加以實施。它看起來更像是戰(zhàn)略或事業(yè)計劃等，而個體因素即員工雖然受到技術(shù)、結(jié)構(gòu)、作業(yè)系統(tǒng)等變革的影響，但在此種觀點看來，卻并不是績效管理所要考慮的主要對象?？冃Ч芾硎枪芾韱T工績效的系統(tǒng):這種觀點將績效管理看作組織對一個人關(guān)于其工作成績以及他的發(fā)展?jié)摿Φ脑u估和獎懲。其代表人物艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈爾等通常將績效管理視為一個周期?？冃Ч芾硎枪芾斫M織和員工績效的綜合系統(tǒng):這種觀點將績效管理看作管理組織和雇員績效的綜合體系，但此種觀點內(nèi)部卻因強(qiáng)調(diào)的重點不同而并不統(tǒng)一。例如:考斯泰勒的模型意在加強(qiáng)組織績效，但其特點確實強(qiáng)調(diào)對員工的干預(yù)，他認(rèn)為“績效管理通過將各個員工或管理者的工作與整個工作單位的宗旨連接在一起，來支持公司或組織的整體事業(yè)目標(biāo)”，而另一種認(rèn)識卻是“績效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高公司的績效”。筆者認(rèn)為績效是一個豐富的概念，在不同情況下，有不同的含義。對于績效，每個人都有不同的看法，在不同的情景下也有著不同的理解。有人認(rèn)為績效是完成工作的效率與效能，也有人認(rèn)為績效是員工的工作結(jié)果，是對企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成具有效益，具有貢獻(xiàn)的部分;更有人認(rèn)為，所謂績效是個人知識、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉(zhuǎn)化為可量化的貢獻(xiàn)，包括有形的和無形的兩部分。我們一般認(rèn)為的績效指的是那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果，在管理學(xué)上績效可分為員工績效和組織績效。員工績效是指員工在某一期間內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和。織績效是組織在某一時期內(nèi)，組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利狀況。而績效管理是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常的管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略的一種正式管理活動?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)涉及組織績效、流程績效和崗位績效三個層次。從組織的角度來講，它更看重的應(yīng)該是組織績效，因為員工的績效構(gòu)成了組織績效，某個員工個體績效的好壞有時不足以對組織績效產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。因此，組織績效可以說是績效管理中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。當(dāng)然，組織績效還是由員工績效構(gòu)成的，所有員工績效不好，組織績效也就不可能很好。同時，組織產(chǎn)出是通過員工按照一定的流程生產(chǎn)的，為了管理流程級的績效，人們必須要保證設(shè)定的流程滿足客戶需求，流程的工作要有效，流程的目的和手段要由客戶和組織的要求來驅(qū)動。

2.1.2績效管理和績效考核的區(qū)別

前面我們對績效管理做了理論上的介紹，這里之所以將績效管理和績效考核在進(jìn)行一下比較是因為實踐中兩個概念經(jīng)常被混淆使用，即使字面上的意思已經(jīng)劃分的很清楚了，實施起來往往會發(fā)生管理者用績效考核簡單替代績效管理的行為，認(rèn)為他們是一回事，只不過叫法有些差異。這里需要做出分析，為下文中公司的行為提供理論基礎(chǔ)績效管理的基本內(nèi)容有以下三個方面:

(1)績效管理是管理者和員工就工作目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程。該過程是由員工和他的管理者之間達(dá)成的承諾來保證完成的，并在協(xié)議中對下面的有關(guān)問題有明確的要求和規(guī)定:期望員工完成的工作目標(biāo);員工的工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)的影響;員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效;工作績效如何衡量，即績效標(biāo)準(zhǔn)是什么;指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈诺霓k法。

(2)績效管理是個完整的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)包括幾個重要的構(gòu)件:目標(biāo)/計劃、輔導(dǎo)/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的?？兙啃Ч芾淼臉?gòu)件共同組成了一個管理循環(huán)。

(3)正確理解績效管理?？冃Ч芾硎紫仁枪芾?，管理所有的職能它都涵蓋:計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分;績效理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通，績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員卜和他的管理者之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成的;績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程，績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅關(guān)注達(dá)成績效結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價和反饋-一達(dá)成結(jié)果的過程?？冃Э己耸侵缚荚u主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己耸侵敢惶渍降慕Y(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。通過績效考核判別不同員工的勞動支出、努力程度和貢獻(xiàn)份額，有針對地支付薪酬、給予獎勵，并及時向員工反饋信息促使其調(diào)整努力方向和行為選擇組合，使他們最大限度地利用其人力資源來實現(xiàn)組織目標(biāo)?？冃Ч芾砗涂冃Э己耸遣煌?，績效考核是事后考核工作的結(jié)果，而績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)，可見績效考核只是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砗涂冃Э己酥饕獏^(qū)別如下:

(l)績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分;

(2)績效管理是一個全過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié);

(3)績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性;

(4)績效管理有著完善的計劃，監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一個手段;

(5)績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小;

(6)績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，甚至?xí)圃炀o張的氣氛和關(guān)系。他們之間的區(qū)別是:績效管理與績效考核不可同日而語，二者無論是從基本的概上，還是從具體的實際操作上都存在著較大的差異。但是，績效管理與績效考核又是一脈相承、密切相關(guān)的。績效考核是績效管理的一個不可缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平和有效性，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平;同時，績效考核成功與否不僅取決于考核本身，而且很大程度上取決于與績效考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。有效的績效考核有賴于整個績效管理活動的成功開展，而成功的績效管理也需要有有效的績效考核來支撐。

2.1.3企業(yè)進(jìn)行績效管理的意義

前面已闡述提高績效的有效途徑是進(jìn)行績效管理。企業(yè)要對績效進(jìn)行管理，因為無論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決很多從前難以解決的問題，并能給企業(yè)和員工帶來非常多的好處。第一，績效管理可以促進(jìn)組織的發(fā)展。一個企業(yè)、一個組織都是要完成一定的工作目標(biāo)。一個企業(yè)的目標(biāo)要完成必須被分解到各個業(yè)務(wù)單位及每個崗位。由此可見，組織的整體目標(biāo)實現(xiàn)是要靠員工的績效來支持的，它需要全體員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。對于組織而言則需要監(jiān)控員工和業(yè)務(wù)單元在各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)，為人員調(diào)配、培訓(xùn)和發(fā)展提供信息，來增強(qiáng)組織的實力。而績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過目標(biāo)的設(shè)定與績效計劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單位或個人，通過對團(tuán)隊和個人的績效標(biāo)的監(jiān)控以及對績效結(jié)果的評價，組織可以有效了解目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因，可以為人員的調(diào)配和培訓(xùn)發(fā)展提供有效信息。因此，它是組織要的一項活動。

第二，績效管理可以提高企業(yè)的管理水平。績效管理提供管理人員一個將組織標(biāo)分解給員工的機(jī)會，并且使管理者能夠向員工說明自己工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也能使管理者能夠?qū)冃в媱澋膶嵤┣闆r進(jìn)行監(jiān)控?？冃Ч芾硖岣哂媱澒芾淼挠行裕捎贑W集團(tuán)的管理基礎(chǔ)普遍差，企業(yè)的年度預(yù)算計劃不是很科學(xué)，企業(yè)經(jīng)營基本處于老板控制狀態(tài)，而績效管理可部分彌補這一問題?？冃Ч芾硪材芴岣吒骷壒芾碚叩墓芾硭剑捎诟骷壊块T主管基本上都是從業(yè)務(wù)骨干中提拔出來的，他們中的大部分缺乏基本的管理知識和技能，不知道如何去管人，如何去發(fā)揮組織資源的效用。而績效管理的制度性要求強(qiáng)迫部門主管必須制訂工作計劃目標(biāo)，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的探討工作績效，并幫助下屬提高績效。另外績效管理和企業(yè)的招聘、培訓(xùn)、薪酬管理形成良勝的互動關(guān)系。

第三，績效管理可以促進(jìn)員工個人成長。從需要層次理論看，員工在基本需要滿足了以后，更多的高級需有待于滿足。員工內(nèi)心希望能夠了解自己的績效，希望通過有效途徑知道自己做得怎么樣;員工希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重;員工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善;員工需要有一個有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，員工不希望只憑自己的猜南京理工大學(xué)碩士學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理側(cè)!究測來了解?？傊?，員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力。此外，除了以上三個層面的作用外，績效管理還是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的_是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)。

2.1.4績效管理與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

績效管理對于組織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，這一點早已取得共識，而將績效管理與企業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，則是近年來績效管理的顯著特點。戰(zhàn)略是對未來結(jié)果的一種期望，這種期望的實現(xiàn)要依靠組織的所有成員、按一定的職責(zé)和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現(xiàn)。因此，績效管理的系統(tǒng)已成為戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)中不可缺少的管理工和手段。企業(yè)目標(biāo)的實施必然通過組織體系落實到每個人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標(biāo)。而職位說明書只羅列了每一職位的責(zé)任，他不能指出在不同歷史時期每一個職位的主要責(zé)任，如果每一個人只按職位說明書內(nèi)容去行使責(zé)任，他就會找不到工作的方向，想象一下，如果一個企業(yè)所有員工都迷失了工作的方向，那是多么!怕的事情?？冃Ч芾砭拖褚桓K索把每個職位的螞炸串在一起，給每一個職位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)。通過為每一員工制定有效的績效目標(biāo)，可以使戰(zhàn)略、職位與人合為一體?？冃繕?biāo)的制訂必須是自上而下的，通過績效目標(biāo)的制定使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去?？梢?，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體。

2.1.5基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理

基于戰(zhàn)略的績效管理首先是績效管理，在實施的過程中自然也是包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用等過程。所不同的是他們和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系有所側(cè)重:一般的績效管理雖然也強(qiáng)調(diào)基于目標(biāo)來制定目標(biāo)體系，但因其落腳點是在人身上，因此，這樣的績效管理更關(guān)注一些個體或團(tuán)隊的行為，弱化了對企業(yè)整體績效的把握;同時對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)更多的現(xiàn)到中短期目標(biāo)的達(dá)成上，對于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略卻幫助不大，再加上該項職能一般由人力資源部門負(fù)責(zé)，而中國的大部分企業(yè)并沒有賦予人力資源部門評估業(yè)經(jīng)營績效的職能。而基于戰(zhàn)略的績效管理除了要考慮以上問題外還需從企業(yè)長期的戰(zhàn)略層面、經(jīng)營層面來考慮如何實現(xiàn)目標(biāo)以及衡量這些目標(biāo)的指標(biāo)、監(jiān)控狀況，組織、流程和崗位績效在組織中的戰(zhàn)略定位。

2.2績效管理常用的幾種工具

前文講述了績效管理理論以及績效考核作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，目前企業(yè)對于績效管理和績效考核的方法有很多，比如360度考核、團(tuán)隊績效考核，以員工比較為基礎(chǔ)的考核等。這些方法都沒有以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，下面介紹三種基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理的方法:KPI、BSC、MBO。

2.2.1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KPI)

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是通過組織某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析來衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KP工可以使部門主管明確本部!‘一」的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確本部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻(xiàn)是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。其關(guān)鍵兩字的含義即指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的主要問題。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法有以下特征:首先將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤;其次保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù);再次員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而不是崗位的功能。所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)相比，把個人和部門的目標(biāo)與公司整個成敗聯(lián)系起來，就更具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。由此可以看出關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要優(yōu)缺點。該考核工具有如下優(yōu)點:首先目標(biāo)制定準(zhǔn)確。避免了因戰(zhàn)略性目標(biāo)本身的整體性和溝通風(fēng)險造成的傳遞困難，給各級管理者以客觀的標(biāo)準(zhǔn)和角度，幫助制定基于戰(zhàn)略、支持戰(zhàn)略的各級目標(biāo);其次使各級管理者意識到自身、本部門在組織戰(zhàn)略實現(xiàn)中的位置和職責(zé)。KPI體系是屬于整個系統(tǒng)的，相應(yīng)的部門要承擔(dān)起相應(yīng)的KP工，而其承擔(dān)的KPI代表了部門對整個企業(yè)的價值。這有助于打破部門本位主義，使管理者真下著眼于整個組織看待自己。當(dāng)然關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法的缺點是在于雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略地成功實施，必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來保證，但卻沒有能進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員;另外關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法很難能提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

2.2.2平衡記分卡(BSC)

平衡記分卡是圍繞企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系，體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)而組成的業(yè)績衡量系統(tǒng)。這個系統(tǒng)有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)南京理工大學(xué)碩卜學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理側(cè)究略目標(biāo)，幫助企業(yè)去尋找成功的關(guān)鍵因素，建立綜合衡量的指標(biāo)，以促使企業(yè)競爭的成功、戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。平衡記分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價的工具，主要從四個方面來衡量企業(yè)。財務(wù)角度:企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè).錢}咯的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異。但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)?？蛻艚嵌?如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，己經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。內(nèi)部流程角度:企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這方面存在哪些優(yōu)勢和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度:企業(yè)的成長與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，而從長遠(yuǎn)角度來看，企業(yè)唯有不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。平衡記分卡與KPI的區(qū)別是:KPI同樣是基于戰(zhàn)略的，它的根本出發(fā)點也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識之后，通過價值樹或者魚骨分析來分解找出關(guān)鍵成功因素，再分解找出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，再把關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)按部門和崗位向下分解，是自上而下的?？梢哉fKP工很好的突出了公司發(fā)展的要點，并且實施成果導(dǎo)向的考核。但在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系和權(quán)重。而平衡記分卡以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部分不同設(shè)置。與BSC相比，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以即定目標(biāo)為核，合的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。比較而言，使用KPI績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。對應(yīng)平衡記分卡中的四個方面，KPI最適用的應(yīng)該是財務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但對于能力指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)之類，就很難應(yīng)用KPI來進(jìn)行分解。企業(yè)在應(yīng)用平衡一記分卡的優(yōu)點是:它能使財務(wù)與非財務(wù)的指標(biāo)達(dá)到平衡。在BSC中既包括了財務(wù)指標(biāo)如:營業(yè)收入、利潤、投資回報等指標(biāo)，又包括了非財務(wù)指標(biāo)，如客戶保持率、合格品率、員工滿意度等指標(biāo)。這就體現(xiàn)了財務(wù)與非財務(wù)的平衡。它能使結(jié)果與動因達(dá)到平衡。在BSC中，既包括了結(jié)果指標(biāo)，又包括了動因指標(biāo)。如客戶滿意度指標(biāo)能夠促使企業(yè)大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結(jié)果指標(biāo)，則戶滿意度指標(biāo)就是它的動因指標(biāo)。它能使企業(yè)長期指標(biāo)與短期指標(biāo)之間的達(dá)到平衡。在BSC中，既包括了短期指標(biāo)，如成本、利潤等，又包括了長期指標(biāo)，如客戶滿意度、員工培訓(xùn)次數(shù)等。這就體現(xiàn)了長期與短期的平衡。它能使企業(yè)外部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)達(dá)到平衡。在BSC中，既包括了外部評價指標(biāo)，又包括了內(nèi)部評價指標(biāo)。如客戶滿意度，反映了外部人員對本企業(yè)的評價，是外部評價指標(biāo)。而合格率，員工滿意度等指標(biāo)是企業(yè)內(nèi)部對本企業(yè)的評價，是內(nèi)部評價指標(biāo)。它能使主觀評價與客觀評價達(dá)到平衡。在BSC中，既包括了客觀評價指標(biāo)如:利潤、投資回報率、合格率等，又包括了主觀指標(biāo)如:客戶滿意度、員工滿意度。另外各方面之間貫穿著因果關(guān)系。在一個結(jié)構(gòu)合理的平衡記分中，四個方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)既保持一致又互為因果，彼此之間存在緊密的因果關(guān)系，系統(tǒng)地傳達(dá)企業(yè)地策略。如:利潤(財務(wù))是因為低價供應(yīng)客戶滿意(客戶)，這又是因為成本地降低(內(nèi)部經(jīng)營)，它的動因又是員工技術(shù)(學(xué)習(xí)與成長)。相對應(yīng)，企業(yè)應(yīng)用平衡記分卡會產(chǎn)生以下缺點是:首先，平衡記分卡使用難度比較大。沒有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，，「，高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿的組織不適合使用平衡一記分卡。其次，應(yīng)用平衡記分卡的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實到最后，指標(biāo)可能多達(dá)15一20個。在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是個不輕的負(fù)擔(dān)。再次，平衡一記分卡不適用于個人。并不是說平衡記分不能分解到個人，而是相比較成本和收益，沒有必要把它分解到個人。對于個人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡記分卡并不具備這些特點。

2.2.3目標(biāo)管理法(MBO)

目標(biāo)管理的概念是管理專家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后它又提出了目標(biāo)管理和自我控制的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作刁有淚標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織的高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核和獎懲。所謂目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。從戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，從而建立各個層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)，這是創(chuàng)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的基本思路。如果將KPI和目標(biāo)管理做一比較的話，可以得出以下結(jié)論:第一，如果每一個KPI指標(biāo)都可以單獨拿出來看作是一個可操作化的具體任務(wù)的話，這個指標(biāo)就可以看作是一種目標(biāo)，對該目標(biāo)的管理可以是目標(biāo)管理;第二，目標(biāo)管理中設(shè)立的目標(biāo)最多不會超過5個，而每個部門或崗位的K附可第一，能會有多個，這些指標(biāo)并不能單獨拿出來作為一個具體目標(biāo)而操作，他們在一起反映的是一個組織經(jīng)營績效各個方面的測度，它可能會反映基礎(chǔ)性管理數(shù)據(jù)，如合理化建議、員工任職資格達(dá)標(biāo)比例等，這些指標(biāo)可以說是組織運營的過程指標(biāo)。所以KP工本身是根據(jù)組織發(fā)展需要而分解下來的，并不完全與工作任務(wù)對應(yīng)，所以它的考核也是對眾多指標(biāo)進(jìn)行分配權(quán)重考核后計算總分。這樣對于某一指標(biāo)，對于它進(jìn)行目標(biāo)管理的成分就很小。應(yīng)用目標(biāo)管理的優(yōu)點在于:

第一，對于組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些技術(shù)仁具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果。

第二，有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

第三，啟發(fā)了自覺性，調(diào)動了員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

第四，相當(dāng)實用且費用不高。目標(biāo)的開發(fā)不需要像開發(fā)行為錨定式評定量表或行為觀察表那么花力氣。必要的信息由雇員填寫，由主管批準(zhǔn)或進(jìn)行修改就可以了。

第五，促進(jìn)了員工和主管之間的意見交流和相互了解，易于改善組織內(nèi)部的人J壞關(guān)系。與別的考核工具相比，目標(biāo)管理法的缺點是:首先目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)許多目標(biāo)難以量化，具體化，組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確定性越來越大。這些都似的組織的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的;其次，目標(biāo)的商定可能會帶來管理成本的增加，目標(biāo)商定需要上卜溝通、統(tǒng)一思想，這是很浪費時間的，而且在具體目標(biāo)確定時，每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨}}寸觀點和急功近利傾向;再次，目標(biāo)管理缺乏必要的行為指導(dǎo):最后，目標(biāo)管理也傾向于聚焦短期目標(biāo)，既能在每年年底加以測量的目標(biāo)。結(jié)果員工們可能會試圖達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)。

2.3本章小結(jié)

上述分析的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、平衡一記分卡和目標(biāo)管理法有各自不同的特點，適用的范圍也有差異，不同的企業(yè)、企業(yè)發(fā)展的不同階段，應(yīng)用的績效考核工具應(yīng)有區(qū)別。于企業(yè)來說，找出一個適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的考核手段尤為重要，相比而盲‘，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)大多發(fā)展迅速，行業(yè)規(guī)范不是很成熟，單個公司的規(guī)模還不壯大，部門之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系缺乏標(biāo)準(zhǔn)性，部分指標(biāo)不很清晰，因此，相比關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、平衡記分卡，目標(biāo)管理法這個考核工具更適合房地產(chǎn)行業(yè)。當(dāng)然，如房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模很大，管理采用標(biāo)準(zhǔn)化運作，采用其他兩種考核也會取得非常好的效果。龍頭企業(yè)萬科集團(tuán)對子公司年度工作目標(biāo)的考核就采用的是平衡記分卡(BSC)的方法，到目前為止，該集團(tuán)的績效管理工作做得比較好。