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成品油銷售企業(yè)人力資源開發(fā)管理現(xiàn)狀

企業(yè)發(fā)展的命脈就是人才，同時，目前企業(yè)之間激烈的競爭實質(zhì)上屬于人才的競爭，這便使得人力資源開發(fā)管理逐漸成為企業(yè)的重要課題。近些年以來，成品油銷售企業(yè)在人力資源管理的加強上做出了許多工作，并且也相繼取得了一系列突出的成績。然而，部分成品油銷售企業(yè)在人力資源開發(fā)管理上仍然停滯在最初水平，無法隨著時代的發(fā)展加以更新，最終導(dǎo)致了一系列問題的出現(xiàn)。1.人力資源管理部門缺乏創(chuàng)新意識及專業(yè)性?，F(xiàn)行的人力資源開發(fā)管理不僅缺乏必要的導(dǎo)向性，而且沒有必要的預(yù)期目標(biāo)，人力資源管理仍然停滯于管理人事檔案、計發(fā)工資和配備干部等方面，沒有切實的下功夫于調(diào)動職工積極性、塑造先進(jìn)企業(yè)文化、建設(shè)人力資源管理體系以及加強人力資源配置科學(xué)性上，專業(yè)性與創(chuàng)新意識嚴(yán)重不足。2.薪酬激勵制度有待健全。成品油銷售企業(yè)在分配上進(jìn)行了大力的改革，對功效掛鉤加以實行，但是職工之間的分配差距不足，薪酬激勵機制不夠顯著，仍然普遍存在著“大鍋飯”的不良狀況，沒有充分地將經(jīng)營效益和崗位職責(zé)密切結(jié)合的原則體現(xiàn)出來。此外，同一崗位不同地域、不同工齡的職工在相同績效的狀況下，在工資收入方面有著相對較大的差距，同工不同酬的滯后分配政策對職工工作的積極性造成嚴(yán)重的挫傷。3.考核體系不夠完善。企業(yè)考核體系完善性不足主要體現(xiàn)于評價標(biāo)準(zhǔn)的確立和考核指標(biāo)的設(shè)定不夠合理、科學(xué)，考核流程不當(dāng)，經(jīng)常性地把考核結(jié)果當(dāng)成是多方面用途，往往一次考核事件有著非常高的曝光率，給企業(yè)的主管帶來沉重的壓力，同時也帶來非常多的困擾。正是基于這些顧慮，企業(yè)主管便不愿意真正的對考核加以實施，導(dǎo)致績效考核存在著較大的形式性，而先進(jìn)則成為“輪流坐莊”，這對企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。4.忽視培訓(xùn)及開發(fā)人力資源?，F(xiàn)階段，我國成品油銷售企業(yè)在培訓(xùn)人力資源方面依舊存在著相當(dāng)繁多的問題，具體包括：（1）有些企業(yè)對職工培訓(xùn)不僅沒有系統(tǒng)而又科學(xué)的計劃，并且還缺少針對性、目的性的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式，所以很難達(dá)到預(yù)期的開發(fā)效果和培訓(xùn)效果；（2）認(rèn)識有待到位。企業(yè)沒有從根本上認(rèn)識到再造人力資源是能夠獲取豐厚回報的一種投資行為。5.未落實人本管理理念。作為物質(zhì)財富創(chuàng)造的經(jīng)濟型社會組織，企業(yè)憑借自身的經(jīng)濟手段進(jìn)行管理，在很大程度上是由企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律及所具備的特點所決定的。應(yīng)當(dāng)將人本管理當(dāng)成是一種“有形”的物質(zhì)，在人的頭腦中“有形”；應(yīng)當(dāng)將人本管理看成是“硬”的物質(zhì)，“硬”在促使人具備堅強的意志和堅定的信念；應(yīng)當(dāng)將人本管理看成是“實”的物質(zhì)，“實”在創(chuàng)造性的成果和扎實的工作。以人為本，就是要求關(guān)心人、理解人、尊重人，要認(rèn)同人的價值、實現(xiàn)人的價值、尊重人的價值，使職工真正體會到自我存在的意義及價值。以人為本，較為注重的是對人的首創(chuàng)精神和積極性的調(diào)動，但是，很多企業(yè)一味地追求經(jīng)濟效益的提高，但是卻對人本管理理念的落實造成嚴(yán)重的忽視，沒有切實順應(yīng)人本管理理念的要求，這便無法充分地激發(fā)職工的工作熱情，對企業(yè)的人力資源開發(fā)管理帶來消極的影響。

成品油銷售企業(yè)人力資源開發(fā)管理的思路及方法

人才是企業(yè)得以可持續(xù)發(fā)展的根本所在，企業(yè)的財富并非在于擁有資產(chǎn)的多少，而在于人力資源的開發(fā)及管理的優(yōu)劣?？上攵?，如果企業(yè)不善用人、沒有人，那么企業(yè)就相當(dāng)于失去了一切。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視人力資源開發(fā)管理，并采取科學(xué)有效的措施。1.改革薪酬分配機制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)找準(zhǔn)支點，深入激發(fā)職工的創(chuàng)造熱情，而有效的支點就是薪酬激勵機制。企業(yè)薪酬激勵機制的構(gòu)建，在很大程度上意味著理順和調(diào)整職工工資關(guān)系及結(jié)構(gòu)，職工的工資收入與個人實際及單位的效益緊密聯(lián)系，績效優(yōu)先，收入憑貢獻(xiàn)。另外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)加強薪酬機制的改革，將職務(wù)晉升體系構(gòu)建起來，在價值層面和經(jīng)濟層面創(chuàng)建激勵競爭機制。在價值層面，應(yīng)當(dāng)為優(yōu)秀管理人員和優(yōu)秀職工提供職務(wù)晉升的渠道，激勵他們?yōu)樽晕覂r值的實現(xiàn)而奮斗；在經(jīng)濟層面，應(yīng)當(dāng)實行按勞取酬、同工同酬、以崗定酬的機制，全面推行聯(lián)績、聯(lián)量工資制度，結(jié)合績效考核。2.構(gòu)建吃苦耐勞的工作團隊。企業(yè)的核心力量為企業(yè)職工中的基本隊伍，并且也是企業(yè)開發(fā)及管理人力資源的難點和重點。在我國的成品油銷售企業(yè)當(dāng)中，一線銷售職工有著相對較強的流動性，面對此類狀況，企業(yè)必須構(gòu)建“稱職核心的正式隊伍”，不僅有助于企業(yè)人力資源引進(jìn)、使用和培養(yǎng)方面預(yù)見性、計劃性的強化，有助于人力資源開發(fā)效益的提高，更重要的是企業(yè)可以借助于這支團隊來帶動和影響有著較大流動性的職工，以便于更好地將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)。對于工作團隊的管理，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取寬嚴(yán)適度的管理方式，將“愛”與“嚴(yán)”有機結(jié)合起來，倡導(dǎo)被管理者和管理者的雙向交流溝通，在互相溝通中互相支持、互相理解，促進(jìn)企業(yè)順利的實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。3.提升人力資源管理部門的地位。歸根結(jié)底，人力資源開發(fā)管理就是對人的管理。根據(jù)我國中石化企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，如果想要真正實現(xiàn)理想的人力資源管理效果，那么就應(yīng)當(dāng)從人力資源管理部門為著眼點，對人力資源管理部門展開創(chuàng)新和改革，以便于帶動整個組織結(jié)構(gòu)、整個企業(yè)的創(chuàng)新和改革。以往傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理部門僅僅被當(dāng)成是企業(yè)的業(yè)務(wù)職能部門，并且在相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)下對日常行政業(yè)務(wù)諸如勞資、人事等進(jìn)行辦理，極少參與到實施、制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略中，不能有效地、系統(tǒng)地開發(fā)、管理和規(guī)劃人力資源，而只是被動地對生產(chǎn)經(jīng)營部門或單位的要求加以機械化的服從。所以，企業(yè)要想改變這一不良現(xiàn)狀，就必須盡可能地將企業(yè)中人力資源部門的地位提高，提升人力資源管理部門的組織管理層次水平，加強及擴大人力資源管理部門所具備的職能，而不再是受制于與其并列的業(yè)務(wù)部門。4.建立健全職工培訓(xùn)機制。目前，隨著成品油銷售市場的逐漸放開，成品油銷售格局產(chǎn)生了翻天覆地的變化，同時，加油站的運營模式也隨之發(fā)生一系列的變革。加油站零售管理系統(tǒng)、商海導(dǎo)航系統(tǒng)、POS機和自動油罐液位儀計量系統(tǒng)等現(xiàn)代化管理設(shè)施被廣泛地應(yīng)用在中石化公司旗下的加油站中，企業(yè)及其職工所面臨的環(huán)境有著迅速的變化，這便迫切地要求他們始終不斷充實自己，不斷學(xué)習(xí)新知識、新技能，以便于更好地與外部環(huán)境的變化相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于自身的發(fā)展實際，最大限度地強化職工教育培訓(xùn)，盡快地構(gòu)建起完善的職工培訓(xùn)機制，重點應(yīng)當(dāng)將以下工作做好：第一，在職工培訓(xùn)的目的方面，企業(yè)的培訓(xùn)不但要重視職工對崗位適應(yīng)性的提高，還應(yīng)當(dāng)著眼于職工對市場競爭能力、駕馭能力及對外部環(huán)境適應(yīng)性的提高，也就是要提高職工的綜合素質(zhì)，擴大職工的知識結(jié)構(gòu)。在對培訓(xùn)目的進(jìn)行確定時，尤其需要注意的是，應(yīng)當(dāng)對職工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行充分的考慮，同時使其與企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合。第二，在培訓(xùn)內(nèi)容方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從自身所處的發(fā)展階段和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，盡可能滿足競爭環(huán)境和市場環(huán)境的需求，并且與受訓(xùn)者的職業(yè)規(guī)劃及績效情況有機地加以結(jié)合，以實現(xiàn)最大化的企業(yè)培訓(xùn)費用效益。5.創(chuàng)設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。現(xiàn)代化的人力資源管理理念與傳統(tǒng)的管理理念相比，更為重視企業(yè)職工內(nèi)在需求及創(chuàng)造性、積極性的開發(fā)。究其原因可知，就企業(yè)職工來講，不管企業(yè)職工職位高低、貢獻(xiàn)多少抑或是能力大小，均渴望被認(rèn)為是有價值和有思想的人，而并非是將特定任務(wù)完成的活性資料和勞動力；就企業(yè)的發(fā)展而言，企業(yè)要想實現(xiàn)管理目標(biāo)，那么就必須具備嚴(yán)格的考核和嚴(yán)格的規(guī)章制度，但是也離不開企業(yè)文化所調(diào)動的主人翁責(zé)任感和團隊精神；就文化導(dǎo)向來說，我國從古至今均有著積極向上和團結(jié)協(xié)作的優(yōu)良傳統(tǒng)，有條件在此基礎(chǔ)上創(chuàng)設(shè)具備自身特色的且以團隊精神、平等氛圍為核心的企業(yè)內(nèi)部文化。具體的來說，創(chuàng)設(shè)平等氛圍的方式有：共享企業(yè)的信息和遠(yuǎn)景愿望；尊重組織內(nèi)的每位成員、尊重企業(yè)各類團體的獨立性；組織各種公開交流活動；職工參與企業(yè)的管理和技術(shù)革新；為職工制定共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則；充分認(rèn)識孤掌難鳴，培育職工合作精神；建立榮辱與共、上下共同發(fā)展的精神；建立各部門職工共同參與利益分配和組織機制?？偠灾?，企業(yè)人力資源開發(fā)管理的核心是人的工作價值構(gòu)成，而價值分配體系、價值評價體系和價值創(chuàng)造體系的良性循環(huán)及有機結(jié)合，不僅是人力資源開發(fā)管理的重要框架，同時也是人力資源管理體系的顯著特點。成品油銷售企業(yè)人力資源開發(fā)管理體系也應(yīng)當(dāng)始終朝著此方向不斷發(fā)展，應(yīng)當(dāng)充分地利用科學(xué)理論成果，多側(cè)面、多渠道、多角度地探尋人力資源開發(fā)管理的有效途徑，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。

本文作者：吳遠(yuǎn)昌工作單位：中國石化廣東石油分公司