導(dǎo)語：B2C電子商務(wù)改革論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

卓越網(wǎng)一度曾是中國b2c領(lǐng)域一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)恼信疲?004年被亞馬遜收購后，卻幾乎鮮有創(chuàng)新。雖然陳年時(shí)代的小而精路線后來被修正為大而精路線，其圖書品種和倉庫面積也增加了不少，但這些舉措充其量只能算是修修補(bǔ)補(bǔ)，而無關(guān)創(chuàng)新。

提到B2C模式，很多人最先想到的是亞馬遜，其實(shí)B2C模式有很多種，比如戴爾和思科的產(chǎn)品網(wǎng)站模式、AOL的網(wǎng)上商城模式、Buy網(wǎng)的低價(jià)模式和的買方定價(jià)模式等。但因?yàn)閬嗰R遜的強(qiáng)勢，以自建倉庫基地并提供在線銷售為主的亞馬遜早期模式逐漸成為主流的B2C模式。卓越、當(dāng)當(dāng)?shù)葎?chuàng)立之初，也全盤沿用了早期亞馬遜的模式。

卓越、當(dāng)當(dāng)所拷貝的亞馬遜模式其實(shí)有不少缺點(diǎn)。例如，建置倉庫不光會(huì)占用相當(dāng)大的成本，削弱B2C網(wǎng)站的獲利能力，最低庫存量也會(huì)日甚一日地龐大，這使得B2C網(wǎng)站或者無法迅速擴(kuò)充產(chǎn)品線，或者要為擴(kuò)充產(chǎn)品線而背負(fù)巨大的庫存壓力與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。如此模式下即便能產(chǎn)生巨型的重量級(jí)B2C網(wǎng)站，其所需投資之巨，也非一般公司可望其項(xiàng)背。

再有，賺取買賣差價(jià)的獲利模式，也決定了B2C網(wǎng)站不可能在向用戶提供購物建議時(shí)不偏不倚，而是會(huì)盡量推薦庫房中積壓的產(chǎn)品，賣什么吆喝什么，而且所吆喝產(chǎn)品的品質(zhì)和價(jià)格自然無法保證最好和最新。這無疑會(huì)影響到用戶的體驗(yàn)以及對(duì)網(wǎng)站的信任度。

幸好亞馬遜在后來的發(fā)展中，開始極力克服復(fù)雜庫存管理的流弊，進(jìn)行了多次模式優(yōu)化。2002年，亞馬遜推出zShop加盟計(jì)劃，將部分店面平臺(tái)出租給其他商家，每月收取固定的租金；不久又推出二手貨交易專區(qū)，踏足C2C領(lǐng)域。這兩部分收益逐漸占到了亞馬遜利潤的47%。在增強(qiáng)電子商務(wù)社區(qū)的交互性以及黏性上，亞馬遜此前已作了有益的嘗試，開通讀者點(diǎn)評(píng)功能之外，還與feedburner這樣的RSS內(nèi)容提供者合作，將RSS引入電子商務(wù)廣告。

不管是何種電子商務(wù)模式，如何整合更多的供應(yīng)鏈資源、集聚更多的人氣、真正以用戶為中心，都是題中應(yīng)有之義。但要想讓以向用戶推送產(chǎn)品為訴求的傳統(tǒng)B2C網(wǎng)站真正做到以用戶為中心卻似乎很難。除非將B2C模式推倒重來，另起爐灶，否則B2C網(wǎng)站所能做的充其量也就是對(duì)老例修修補(bǔ)補(bǔ)，而不會(huì)是顛覆性的模式創(chuàng)新。

怎么另起爐灶？最先由美國流行起來的消費(fèi)者對(duì)企業(yè)(C2B)模式也許是一個(gè)值得關(guān)注的嘗試。C2B模式的核心是通過聚合為數(shù)龐大的用戶形成一個(gè)強(qiáng)大的采購集團(tuán)，以此來改變B2C模式中用戶一對(duì)一出價(jià)的弱勢地位，使之享受到以大批發(fā)商的價(jià)格買單件商品的利益。目前國內(nèi)似乎還沒有哪個(gè)廠家采用這種模式。

左右看看，其實(shí)已經(jīng)有不少初具電子商務(wù)2.0雛形的B2C模式(也可以稱之為B2C2.0)脫穎而出。比如豆瓣網(wǎng)，因?yàn)橐雭嗰R遜最先采用而被卓越等棄如敝屣的圖書音像評(píng)論和推薦模式，而又屏蔽掉了支付、配送、倉儲(chǔ)等外部瓶頸，已經(jīng)尋找到盈利點(diǎn)。類似的例子還有飯統(tǒng)網(wǎng)、大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)等。豆瓣、大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)等web2.0網(wǎng)站還不算是嚴(yán)格意義的B2C網(wǎng)站，但可以相信，或早或晚，完全以用戶為中心，充分融合web2.0應(yīng)用的B2C2.0平臺(tái)一定會(huì)出現(xiàn)。