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摘要：上市公司主要是以股東利益最大化為目標，成本管控是企業(yè)財務管理的重要組成部分，在企業(yè)的生產經(jīng)營管理中至關重要。本文以上市公司H公司為例，分析其經(jīng)營管理過程中面臨的成本管控意識、方法、人員等問題，且提出了針對性的對策。H公司在管理過程中通過各部門分解細化成本控制目標，規(guī)范和管控每個部門成本項目職責及核算，利用共享數(shù)據(jù)，下游企業(yè)合并等戰(zhàn)略實現(xiàn)了上市集團企業(yè)成本的有效管控，對我國上市公司的成本管控提供了一定的借鑒意義。

關鍵詞：成本管控；問題；措施

一家優(yōu)秀的上市公司必定有一套完善的內控體系，企業(yè)財務管理是整個內控管理中最重要的一個環(huán)節(jié)。近幾年，隨著市場經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展，H公司作為一家縣級上市公司面臨著內部改革及外部市場競爭的各種問題。本文首先梳理了成本管控的相關概念，其次以H公司為例，具體分析了上市公司運行過程中成本管控存在的問題及其產生的原因，并提出針對性的建議。

一、企業(yè)成本管控概述

（一）企業(yè)成本管控的概念。成本是商品的經(jīng)濟價值，范疇是企業(yè)商品價值的組成部分，企業(yè)在進行生產經(jīng)營活動的過程中對象化的所有的費用稱之為產品的成本。成本管控是指企業(yè)根據(jù)生產目標下達生產計劃，制定一定的部門預算目標成本，企業(yè)根據(jù)實際發(fā)生的成本和費用與企業(yè)的經(jīng)營管理目標成本進行分析和管控,并對實際發(fā)生的成本和預算目標成本差異進行分析做出及時的調整。（二）企業(yè)成本管控的重要性。第一，成本管控為企業(yè)開拓新產品市場提供了競爭優(yōu)勢。日常的企業(yè)管理中，產品銷售額是企業(yè)最終的利潤方向，一套科學的企業(yè)成本管控方法可以成為決策者在預期未來的市場中對產品定價成敗的依據(jù)。第二，成本管控能為企業(yè)日常管理提供績效考核的數(shù)據(jù)依據(jù)。有效的成本管控不僅能使日常產品的成本核算更細致，還可為企業(yè)未來的發(fā)展保駕護航。第三，有效的成本管控能對企業(yè)的產品成本的經(jīng)營管理提出更嚴格的管理要求，進而提升公司高品質的商業(yè)形象。

二、企業(yè)成本管控案例研究

（一）H公司概況。H公司是主要從事金融IC卡及手機智能卡等非接觸支付卡生產的一家高新上市公司，公司生產的產品具有一定的市場壟斷性。公司是根據(jù)全國金融機構及相關公司招投標競爭取得市場份額，需具備相關資質才能獲得金融IC卡等產品的生產資格。隨著近幾年互聯(lián)網(wǎng)線上支付及網(wǎng)上信貸業(yè)務的發(fā)展，產品的訂單產量逐漸下滑，公司整體銷量減少，公司整體產品利潤也在下滑。如何提高公司的整體利潤成了H公司未來發(fā)展需要考慮的問題。（二）H公司成本管控現(xiàn)狀。H公司的產品管控主要是以手工核算和財務分析管理為主，真正的產品管控沒有一套嚴格的科學管控制度約束。企業(yè)的產品成本核算主要是以訂單模式開始，根據(jù)每批客戶的訂單完成不同批次生產銷售，銷售人員在招投標報價中往往根據(jù)以往的經(jīng)驗報價，沒有從銷售的源頭考慮每筆訂單的利潤及產品成本變化。（三）H公司成本管控存在的問題。第一，公司管理者成本管控意識淡薄。由于H公司產品主要是以金融卡及通信卡為主，前幾年大部分市場份額還能滿足企業(yè)的生產目標，基于此管理者對公司的成本管控不是太重視。在日常生產管理中一味地要求生產部門快速提高產品產能，忽視了產品整個過程中產生報廢率及次品率增加的成本。企業(yè)的成本只是片面局限于日常的財務核算的訂單成本，管控成本成了企業(yè)管理形式的一種擺設。管理者不能真正站在管理全局理解企業(yè)的成本管控理念，企業(yè)的管理層更是片面地認為管控成本是財務部門事情，與其他部門并不相關。企業(yè)管理中由于管理者意識淡薄導致產品成本管控的重要性失去了意義，更不能為企業(yè)的日常管控提供有效的管控分析與研究。第二，成本核算方法落后。H公司日常成本管控大部分是通過財務軟件核算和車間統(tǒng)計人員手工統(tǒng)計為主。財務部門根據(jù)手工統(tǒng)計的數(shù)據(jù)整理復核計算出每單產品的訂單成本。大量的人工數(shù)據(jù)核對和繁瑣的復核事務，導致統(tǒng)計數(shù)據(jù)的信息漏洞百出，企業(yè)的成本管控也無法為實際成本管控提供真實有效的數(shù)據(jù)依據(jù)。實際工作中更是缺乏信息化數(shù)據(jù)建設和部門共享數(shù)據(jù)的溝通，企業(yè)成本的管控無法精細及透明化。企業(yè)落后的手工核算手法也在很大程度上制約了企業(yè)成本管控數(shù)據(jù)的準確性。第三，人員素質低，無成本核算管控體系。H公司的成本核算人員主要是企業(yè)車間一兩名生產統(tǒng)計人員及財務兩名成本核算員組成。統(tǒng)計及核算人員都沒有經(jīng)過相關的業(yè)務及專業(yè)知識的培訓，日常業(yè)務均根據(jù)以往前期的經(jīng)驗進行統(tǒng)計操作。統(tǒng)計人員更是由業(yè)務素質較低的車間工作人員擔任，沒有統(tǒng)計資格業(yè)務，更沒有規(guī)范的統(tǒng)計報表，統(tǒng)計及核算的業(yè)務要求都不能滿足日常成本管控需求。公司缺乏一套科學有效的成本管控體系，日常只有一套簡單的成本核算流程，對日常的企業(yè)成本管控核算無法起到約束作用，更無法精細化核算產品成本。第四，盲目追求外加工，忽略其他隱形成本。H公司一些批量訂單產品由于特殊性需借助外加工單位去實現(xiàn)加工生產。在核算外加工產品過程中，財務往往忽視購買的軟件專利技術及相關資質等無形資產，核算中將以上專利等視為無形資產攤銷到日常費用中。實際產品管控中發(fā)現(xiàn)如果外加工的成本再考慮這些專利等相關技術的攤入費用，才是準確外加工產品成本。外加工中的小批量的訂單生產往往會提高單批次產品訂單成本，如果再考慮相關專有技術的攤銷費用，小訂單外加工產品利潤會處于長期虧損狀態(tài)，這使得整個企業(yè)的產品成本管控存在很大漏洞。

三、加強企業(yè)成本控制的對策

（一）提高管理層成本管控意識，全員參與成本管控。H公司在管理中需要組織一支獨立、高素質的企業(yè)產品管控團隊，團隊需要由各高層領導帶隊參與，形成各個管理者參與的、有效的成本管控態(tài)度。公司更應建立一套科學有效的成本管理體制，通過分化每個部門成本管控的職責，確定每個部門的成本管控小組領導及組員任務。企業(yè)應定期組織產品管控人員進行業(yè)務素質培訓及指導，提高人員業(yè)務核算及管理素質。通過制定有效的成本績效獎勵政策，中層管理層更應積極主動地帶動全員生產者參與成本管控。例如生產中改進工藝節(jié)約耗用材料等方案，可調動員工參與積極性，主動提出生產中的降本增效的方案，提高全員參與成本管控意識。（二）推行成本信息化系統(tǒng)建設，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。成本管控數(shù)據(jù)需要全面的信息化系統(tǒng)建設，不能光依靠原有手工統(tǒng)計核算的簡單操作。H公司可以跟外部的信息軟件公司合作開發(fā)，購買一套適合本企業(yè)生產運營數(shù)據(jù)及共享的系統(tǒng)，同時培養(yǎng)一批信息化技術相關專業(yè)的操作人員。通過信息化技術數(shù)據(jù)結合產品固有的生產流程及信息化設備，制定出一套適合本企業(yè)的數(shù)據(jù)共享信息系統(tǒng)。共享的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)不管是從生產采購材料訂單還是到最終產品的銷售結算，都能有一套完整有效的數(shù)據(jù)業(yè)務系統(tǒng)支撐。這樣有效的利用數(shù)據(jù)系統(tǒng)不僅讓成本管控數(shù)據(jù)精準化、透明化，還能加強各部門之間的信息數(shù)據(jù)共享溝通。從企業(yè)內部中減少了部門之間因為數(shù)據(jù)流通統(tǒng)計產生的各種誤差，外部也利于其他子公司及銷售部門了解公司各種產品核算流程及成本管控方式。（三）制定科學管控體系，加強團隊素質建設。企業(yè)的成本管控需要一套適合公司自身生產經(jīng)營業(yè)務的科學管控體系。企業(yè)可以根據(jù)公司的經(jīng)營目標制定一套嚴格的成本管控流程。以公司每年的目標利潤為基礎通過預算目標成本劃分各個部門任務，確定各個環(huán)節(jié)的目標預算成本。通過精準化成本管控發(fā)現(xiàn)與預算目標成本的差異，這樣能從企業(yè)的管理中發(fā)現(xiàn)成本管控的缺陷，及時調整預算目標成本。企業(yè)需要有一支高素質財務成本管控團隊，并且對成本管理的團隊人員也需要定時的加強業(yè)務培訓，提高整體管控人員業(yè)務素質。（四）考慮多方面成本，創(chuàng)新自有加工模式。H公司產品成本核算管控中發(fā)現(xiàn)，智能卡及金融卡產品涉及一定的專利技術及相關專利資質費等，財務往往將這些費用直接予以費用化計入進行攤銷。外加工產品中企業(yè)核算也只考慮訂單產品外加工所涉及的簡單加工成本。由于企業(yè)的特性是根據(jù)客戶的訂單量安排單筆生產，如果一些小批量訂單通過外加工，考慮涉及到資質產權的其他無形資產的成本，實際小批量訂單產品利潤是處于長期虧損。H公司對一些外加工產品訂單重新進行了成本測算及分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)可直接并購外單位的技術及相關設備形成自己產品的下游加工商。由于市場產品訂單份額也逐漸減少，公司可以合并小批量訂單產品，增加產量提高整體利潤。通過并購將外部的生產廠家技術及設備引入本公司，直接成立一間專門為H公司產品原材料加工的下游廠商，這樣即使是客戶的小批量訂單也能跟其他的客戶的產品訂單一起生產。通過公司合并下游加工商的經(jīng)營策略，也拓展了所需產品工材料的新采購模式。H公司通過改變加工創(chuàng)新模式，成本管控中可避免接受小批量訂單導致利潤虧損又同時又拓展了新的加工模式。

四、結語

企業(yè)的成本管控需要有一套科學的成本管控體系支撐及一支高素質的成本管控業(yè)務團隊去執(zhí)行，企業(yè)的管理層更應該有重視產品成本管控的主觀意識。全公司中需要提高全員參與成本管控積極性，真正意義上實現(xiàn)全員參與降本增效的目標。一套高效科學的成本管控與研究不僅能為企業(yè)的管理層提供經(jīng)營管理保障，還能為公司在未來市場競爭中提供更有利的競爭優(yōu)勢。

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作者:束彩萍 單位:丹陽投資集團有限公司