摘要：項目管理能力是項目驅(qū)動型企業(yè)競爭力的重要來源，同時也成為影響企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的重要因素。本研究在分析項目管理能力與項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上，分析了項目群管理和項目組合管理影響并產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險的機理。

關(guān)鍵詞：項目管理能力；項目驅(qū)動型企業(yè)；戰(zhàn)略風(fēng)險

組織在微觀層面上或者是由市場、工程驅(qū)動的，或者是由生產(chǎn)方式驅(qū)動的；但在宏觀層面，組織則或者由項目驅(qū)動或者由非項目驅(qū)動。項目驅(qū)動型公司的實踐與傳統(tǒng)的產(chǎn)品企業(yè)有著較大的區(qū)別，它需要高度的專業(yè)化，以及在市場、技術(shù)、職員操作方面規(guī)范的團隊力量和客戶的大量參與。對于項目驅(qū)動型企業(yè)而言，其收益來源于項目的完成，風(fēng)險受制于項目本身的屬性以及外界多變的環(huán)境，面臨著很大的戰(zhàn)略風(fēng)險，其中項目管理能力就是產(chǎn)生戰(zhàn)略風(fēng)險的重要原因，本文將研究項目管理能力如何影響項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險形成，為深刻認(rèn)識和進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險管理提供基礎(chǔ)。

一、項目管理能力與項目驅(qū)動型企業(yè)戰(zhàn)略管理

1.項目驅(qū)動型企業(yè)項目管理能力

對于項目驅(qū)動型企業(yè)而言，項目管理能力是企業(yè)競爭力的重要來源。在項目驅(qū)動型企業(yè)多項目管理環(huán)境下，除了需要很強的一般項目管理能力以外，如何平衡多項目的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)項目目標(biāo)的總體最優(yōu)成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中必須面臨的問題。這就是項目群管理與項目組合管理能力需要解決的問題。

項目是建筑施工企業(yè)最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)單元，是以單體項目為對象，以工程項目的工期、質(zhì)量、安全、文明施工、成本等目標(biāo)為主要內(nèi)容的生產(chǎn)組織管理。項目管理的過程就是整體分解和結(jié)合統(tǒng)一的過程。項目管理的突出特點是項目本身作為一個組織單元，圍繞項目需求來組織資源，避免了資源的閑置和浪費，“用最少的人干最多的事”。項目管理一般是采用矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，可以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化，并能根據(jù)項目生命周期各個階段的具體需要，適時調(diào)整組織的配置，以保障工作和組織的高效、經(jīng)濟運行。為了提高我公司項目管理水平和成本控制能力，作為信息化系統(tǒng)的重要組成部分，公司信息管理部從2003年8月選擇了與中國建筑科學(xué)研究院下屬軟件公司PKPM協(xié)同開發(fā)了上海市安裝工程有限公司項目管理系統(tǒng)，目前已進(jìn)入了項目組試點階段。

1、項目管理信息化的重要性

1.1項目管理遇到的問題

在實際工作中我們往往發(fā)現(xiàn)，有的項目已經(jīng)施工一段時間了，但圖紙還沒有完成，為了避免造成項目延期，于是在沒有預(yù)算的情況下材料和人工就已經(jīng)到位并進(jìn)行施工，個別項目甚至在工期進(jìn)行到了將近一半都無法得到完整的圖紙。長此以往，會對以后的項目進(jìn)行造成無法估量的損失。為此我們制定了許多的制度和管理方法來控制項目成本，但是這些剛性的規(guī)章制度在實施過程中執(zhí)行不力。既然依靠員工自身無法推行，所以就需要一套成熟的系統(tǒng)的信息化工具來執(zhí)行，通過電腦來規(guī)范這些過程，目的是使項目的整個過程更加透明、規(guī)范、科學(xué)，從而達(dá)到有效控制項目成本的目的。

1.2成本控制是項目管理信息化重點

在項目管理中成本控制是最大的問題也是公司和項目部所最重視的，其中材料成本在整個項目成本中占的比重約為80%，能否對材料進(jìn)行有效的管理可以說是項目資金運作的關(guān)鍵。還有，例如：施工任務(wù)書的編制，很多項目不按照要求進(jìn)行人工結(jié)算，而將“領(lǐng)料”作為結(jié)算人工的方式，然后再根據(jù)“結(jié)算”的結(jié)果重新制作施工任務(wù)書。這種“以領(lǐng)代耗”的方式一直是項目管理中一個長期存在的弊病。由此造成的結(jié)果是管理流程嚴(yán)重顛倒，原本管理思想中的“事先控制”儼然變成了“事后匯總”。

一、項目管理的基本定義

項目管理是一種管理的系統(tǒng)工程，它需要一個臨時的具體組織實施，科學(xué)合理的項目規(guī)劃，組織，協(xié)調(diào)和操作，以確保動態(tài)管理和資源配置的合理性和優(yōu)越性工程項目實施的全過程。它是基于項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，對進(jìn)度計劃，組織，五個方面的基本任務(wù)，成本和質(zhì)量。任何時候，一個項目的規(guī)模和成本三個因素，以及項目管理的目的是平衡的三時間之間的關(guān)系，規(guī)模和成本的關(guān)系，找到一個平衡點，使每個項目的利益相關(guān)者滿意。

二、對營銷管理的角度來看，基于項目管理創(chuàng)新的重要作用，充分理解

在全球范圍內(nèi)，越來越多的企業(yè)的生存和發(fā)展環(huán)境的變化，迫切需要項目管理理論指導(dǎo)營銷實踐。對目前基于項目管理的創(chuàng)新觀點營銷的主要障礙：決策部門缺乏支持，缺乏項目管理，組織基礎(chǔ)薄弱，監(jiān)測體系不健全，信息化建設(shè)落后，項目管理文化的缺失，等等。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)落后，大多數(shù)在營銷部門企業(yè)使用“金字塔”，是下一層次非常清晰，足以做他們的工作，和消息是緩慢的。嚴(yán)重影響了整體的工作效率。體現(xiàn)在臃腫，多頭管理，實踐出來的，等等。

1.缺陷管理系統(tǒng)，缺乏合格的項目經(jīng)理。該項目是一個完整的系統(tǒng)，項目管理系統(tǒng)目前市場上存在的缺陷。在實踐中，由于項目管理的功能是未知的，缺乏宏觀管理，信息通信工程，管理不到位，其結(jié)果可能是項目管理流于形式，空話。項目管理在中國的制度與實踐起步較晚，對項目管理理論的人才培養(yǎng)環(huán)境相對落后。的項目管理工具和技術(shù)人才缺乏了解，尤其是管理人員，營銷管理人員負(fù)責(zé)多個項目，整個過程的管理。

2.監(jiān)測體系不健全，不重視項目的可行性研究。由于在中國起步較晚，營銷項目管理，缺乏投資，分離裝置的研究與實踐，研究尚處于成熟階段，監(jiān)測系統(tǒng)的缺陷，工程質(zhì)量，進(jìn)度和成本三協(xié)調(diào)管理的效率是非常低的。可行性研究是項目本身的技術(shù)，經(jīng)濟，和其他方面的可行性研究，目的是為投資者提供決策依據(jù)。然而，目前我國大多數(shù)企業(yè)不重視可行性研究，關(guān)鍵不完善。

2003年建設(shè)部建市［2003］30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，2004年又了《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，鼓勵和推動有條件的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)積極開展工程項目管理，指出積極推行工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益的重要措施；是企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求。

依據(jù)建市［2003］30號文“工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。”在這一過程中業(yè)主方主要責(zé)任是監(jiān)督項目管理方和決策，其余管理工作可全部或部分交給項目管理方完成，滿足業(yè)主對項目的需求和期望。工程項目管理主要有如下方式：

（1）項目管理服務(wù)（PM）

項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

（2）項目管理承包（PMC）

項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）工作的工程項目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任。

（1）項目管理服務(wù)（PM）

項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

（2）項目管理承包（PMC）

項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）工作的工程項目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任。

（3）根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，還可采用其他項目管理方式。

工程項目管理企業(yè)可以向建設(shè)單位提供如下管理服務(wù)：

相比傳統(tǒng)的業(yè)主方項目管理由非專業(yè)人員組成的工程指揮部來組織實施項目，“項目來了搭班子，項目完了散攤子”“一次教訓(xùn)，沒有二次經(jīng)驗”，委托專業(yè)的項目管理公司來進(jìn)行管理，更容易及時地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，實現(xiàn)項目管理基礎(chǔ)資料的積累，使在前一個項目中發(fā)現(xiàn)的問題能在下一個項目中得以避免，少走彎路。而且，委托專業(yè)的項目管理公司來進(jìn)行管理，還能避免或減少組建工程指揮部給業(yè)主方造成的人事變動，減少不必要的麻煩。

經(jīng)過二十年的摸索研究，我國的工程咨詢業(yè)在全方位項目管理涉及的前期策劃、造價控制、設(shè)計過程管理、招標(biāo)、監(jiān)理、審圖等細(xì)分的專業(yè)服務(wù)中已經(jīng)積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗，并逐漸成熟。甚至有些高水平企業(yè)同時具備工程咨詢、建筑設(shè)計、招標(biāo)、造價咨詢、工程監(jiān)理等多項資質(zhì)。將這些專業(yè)服務(wù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，建立相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，便可形成全過程項目管理的初步框架。

因此高水平的監(jiān)理公司，尤其是具備多項資質(zhì)的公司，以監(jiān)理業(yè)務(wù)為核心，拓展上下游服務(wù)鏈，逐漸開展多階段、多方位乃至全過程、全方位的項目管理工作是可行的。

現(xiàn)階段監(jiān)理企業(yè)創(chuàng)建管理公司必須具備以下三個方面的能力：一是人力資源充足。項目管理的核心是管理人員，因此進(jìn)行項目管理服務(wù)時，前期的策劃極為重要，基本要把項目整個管理過程反映出來，監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須有幾個管理技術(shù)全面的核心人物，如工程的、經(jīng)濟的、財務(wù)的等等。二是組織管理能力。建設(shè)工程是龐大的系統(tǒng)工程，既要有核心人物，又要有嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的管理手段，必須科學(xué)計劃，嚴(yán)密組織，嚴(yán)格管理,相互協(xié)調(diào),步調(diào)一致。三是抗風(fēng)險的能力。企業(yè)抗風(fēng)險的能力，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的經(jīng)濟實力。工程項目管理具有一定的風(fēng)險，決策上的失誤，管理上的漏洞，施工人員的素質(zhì)，季節(jié)氣候的影響因素等，都可能給工程投資、質(zhì)量、安全造成經(jīng)濟損失。因此，要創(chuàng)建項目管理公司的單位必須是具有一定資質(zhì)的大型監(jiān)理單位。同時，必須充分重視創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的前期工作：

（1）提高認(rèn)識，明確目標(biāo)

創(chuàng)建單位要充分認(rèn)識到工程項目管理服務(wù)是服務(wù)業(yè)的重要組成部分，是國際通行的工程項目管理組織模式；創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)是適應(yīng)國務(wù)院關(guān)于深化投資體制改革和加快發(fā)展服務(wù)業(yè)的政策要求，是工程建設(shè)領(lǐng)域工程項目管理專業(yè)化、社會化、科學(xué)化發(fā)展的市場需要，也是工程監(jiān)理單位拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域、提升競爭實力的有效途徑。創(chuàng)建單位應(yīng)結(jié)合自身的實際情況，制訂創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和實施計劃。

1土地治理項目實施存在的問題

1.1工程造價低，施工隊伍素質(zhì)不高，工程質(zhì)量差強人意

土地治理項目概算由當(dāng)?shù)剞r(nóng)發(fā)部門指定的設(shè)計單位制定，一般采取的定額偏低，明顯低于當(dāng)?shù)亟ㄖこ痰氖召M標(biāo)準(zhǔn)，并且只計算直接費和稅費，沒有考慮預(yù)備費、措施費等，加上土地治理項目施工地點相對分散，原材料、預(yù)制構(gòu)件等基本靠人工二次搬運，工程造價對這部分費率也沒有考慮到。因此土地治理項目招標(biāo)往往是由相當(dāng)一部分是農(nóng)建隊伍低價中標(biāo)，這些農(nóng)建隊伍一般由當(dāng)?shù)剞r(nóng)民臨時組建，有的人基本的施工技能都沒掌握，施工隊伍的管理水平也不是很高，這就造成了土地治理項目的施工質(zhì)量偏低，工程質(zhì)量差強人意。

1.2責(zé)權(quán)不對等，建設(shè)單位管理困難

土地治理項目現(xiàn)有的管理模式是由當(dāng)?shù)剞r(nóng)發(fā)部門統(tǒng)一組織招定標(biāo)后，由農(nóng)發(fā)部門指定的監(jiān)理單位監(jiān)督在建設(shè)單位的實施，工程進(jìn)度款的支付也由農(nóng)發(fā)部門審核下發(fā)，建設(shè)單位名義上要監(jiān)督施工單位的工程質(zhì)量能否達(dá)到要求，符合自己的使用需求，但是建設(shè)單位在監(jiān)督工程實施的過程中沒有任何掣肘施工單位的權(quán)利，施工單位對建設(shè)單位的意見往往是不予理睬，而工程監(jiān)理對建設(shè)單位的意見往往也是應(yīng)付了事，六合基地在近幾年的項目實施過程中，雖然積極與主管的農(nóng)發(fā)部門和監(jiān)理單位溝通，但是管理還是遇到了很多困難，效果也不是很理想。

2對提升土地治理項目管理的思考

國際工程承包在我國是自改革開放以來逐步發(fā)展起來的,是我國國際經(jīng)濟合作的重要組成部分。經(jīng)過幾十年的發(fā)展,在多變的國際經(jīng)濟政治環(huán)境中,眾多參與國際工程承包項目的企業(yè)在風(fēng)浪中歷經(jīng)種種磨難,飽嘗酸甜苦辣,終于在國際工程承包領(lǐng)域贏得了一席之地,許多企業(yè)的業(yè)績也已躋身國際大承包商的行列。加入WTO后，我國國際承包事業(yè)面臨著新的機遇,各國取消了或正逐步取消在市場準(zhǔn)入方面對中國公司的限制。因此,越來越開放的國際工程承包市場為國內(nèi)大型建筑企業(yè)參與國際工程承包業(yè)務(wù)提供了更好的發(fā)展機遇。目前國際工程承包市場潛力巨大,仍然有很大的發(fā)展空間。在獲得機遇的同時,我國國際承包企業(yè)也迎來了挑戰(zhàn)。工程項目的實施需要調(diào)動多種資源共同完成,其中最基本、最重要、最具有創(chuàng)造性的資源就是人力資源。隨著我國對外開放程度的不斷擴大,市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,內(nèi)、外資企業(yè)在人才市場上的競爭日趨激烈,我國的人力資源成本呈現(xiàn)逐步上升趨勢。我國企業(yè)以往靠較低的生產(chǎn)要素價格優(yōu)勢搶占國際工程承包市場的競爭力逐漸被削弱。因此,將國際工程項目的人力資源由原來的純勞動力密集型資源轉(zhuǎn)化為技術(shù)、管理密集型資源,成為提高我國國際承包工程競爭力的關(guān)鍵,也就是說,必須從依靠勞動力的數(shù)量優(yōu)勢轉(zhuǎn)向依靠勞動力的質(zhì)量優(yōu)勢。國際工程項目中的人力資源大體可分為一線直接操作的作業(yè)人員(以下簡稱作業(yè)人員)和從事技術(shù)性、管理性工作的管理人員(以下簡稱管理人員)兩大類。由于國際工程承包項目的國際性特點,工程項目往往并非在本國進(jìn)行,出于政治制度和經(jīng)濟利益的考慮,國際承包企業(yè)難免要在項目所在國當(dāng)?shù)毓蛡蛉藛T參與項目的建設(shè)。因此按人力資源的來源不同,又可將其分為本國雇員和非本國雇員兩類。各種類型的人力資源分別具有如下的特點：作業(yè)人員。從目前我國建筑工人的隊伍來看,其主要構(gòu)成還是來自農(nóng)村和較貧困地區(qū)的民工。他們的家鄉(xiāng)往往缺乏物質(zhì)資源,缺乏就業(yè)機會,難以維持自身及家庭生活,更無條件致富。由于工程項目所在國社會自然條件的不同以及項目本身建設(shè)條件的差異,赴國外參加國際工程項目建設(shè)的人員待遇可能隨各類補貼的提高而比國內(nèi)高出很多。因此,這類人員的目標(biāo)一般都比較明確,總體而言都是為了獲得較高的工資收入而參與項目的。管理人員,又可稱為知識型雇員。由于他們年齡、閱歷、從事的專業(yè)等方面的不同,他們參與項目的目的差異較大。有的可能為了薪酬的提升,有的可能為了豐富自身的工作經(jīng)歷,有的可能為了更好地實現(xiàn)自身的價值,有的可能為了能有機會到國外開眼界長見識,還有的可能只是為了改換一下工作環(huán)境等等。知識型雇員大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育,具有較高學(xué)歷,掌握一定的專業(yè)特長,有強烈的求知欲和較強的學(xué)習(xí)能力。他們往往把工作的成果作為自身的目標(biāo),而單純的物質(zhì)報酬目標(biāo)則處于相對次要的地位。來自本國的雇員。他們雖然都是我國國內(nèi)派出的人員,但我國幅員遼闊、民族眾多,可能分別來自大江南北、長城內(nèi)外,性格、價值取向都不盡相同,各有各的個性特點,雖然都使用漢語,也會有各種方言的差別。出門在外,語言不通、水土不服、飲食不慣、思鄉(xiāng)之情等等均在所難免。本國雇員往往面臨語言、飲食等方面的障礙和社會治安等方面帶來的風(fēng)險。來自項目所在國的雇員。他們可能是項目所在國的國民,也可能是來自其他國家的外來打工者。因此,他們的成分十分復(fù)雜,語言、文化、信仰、生活習(xí)慣、工作作風(fēng)各異。相對我國派出的人員而言,他們大都比較適應(yīng)項目所在國的生活環(huán)境,熟悉各項規(guī)章制度和辦事程序,基本具備在當(dāng)?shù)刈粤⑸畹哪芰Α＿@些特點的存在,無疑增大了管理者的管理難度。根據(jù)上述特點,對不同類型人力資源的管理,應(yīng)從多方面、多層次著手進(jìn)行。1.區(qū)分不同的動機和目標(biāo)進(jìn)行管理,設(shè)定多樣化的激勵和約束機制。對于目標(biāo)較單一的作業(yè)層人員,可以建立多種形式的物質(zhì)報酬的激勵和約束機制,不應(yīng)僅限于工資總量的增加或減少,可適當(dāng)以增加補貼、改善勞動條件、建立長期雇傭關(guān)系等目標(biāo)進(jìn)行誘導(dǎo),防止效率增長速度跟不上報酬的提高速度和項目人力成本增加過大的現(xiàn)象。對于目標(biāo)各異的管理層人員,首先應(yīng)采用談心交流等方式了解不同人員的目標(biāo),區(qū)分各個目標(biāo)分別設(shè)定激勵、約束方式,給予他們充分實現(xiàn)個人價值的發(fā)展空間,充分授權(quán)、委以重任,發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能,盡可能少地使用物化條件的約束。注重項目部文化氛圍的形成,加強交流,使各領(lǐng)域、各層次的員工求同存異、共同發(fā)展。如：對青年員工,適當(dāng)調(diào)換工作角色,擴展其實踐機會以豐富其閱歷,并逐步增加其工作擔(dān)子；對為項目做出突出貢獻(xiàn)的員工,采取開會表彰等公開方式使其感到自身價值實現(xiàn)、獲得他人的認(rèn)同；在工作之余適當(dāng)安排周邊觀光旅行,開闊其視野,幫助其熟悉周圍環(huán)境,促進(jìn)人際交流；對非本國雇員可采用中國式的會餐等文化活動使成員加強了解促進(jìn)融合等等。盡量避免激勵約束方式的單一化造成的低效率,建立對外有市場競爭力的、對內(nèi)公平公正的目標(biāo)導(dǎo)向的激勵約束體系。2.加強培訓(xùn)、培養(yǎng)、鍛煉,提高人員的素質(zhì)。對作業(yè)人員,應(yīng)通過觀察,將其中部分成績突出、能力較強的選拔出來,通過培養(yǎng)鍛煉使其具備更強的帶動、組織一般人員的能力,逐步將其轉(zhuǎn)化為技術(shù)型、管理型的工人、工長,提高生產(chǎn)要素的使用效率。對于管理人員,應(yīng)充分利用他們自身的文化優(yōu)勢和學(xué)習(xí)能力,努力安排培訓(xùn)機會,讓他們學(xué)習(xí)掌握當(dāng)?shù)胤?、法?guī)、制度、做法,取得與項目實施有關(guān)的當(dāng)?shù)鼗驀H標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證證書,加強與項目所在國本地語言、文化的融合,這些措施,不僅有助于員工自身素質(zhì)的提高,更有助于項目的順利實施,化解和避免許多矛盾,降低在我國國際工程承包項目在國外經(jīng)營的風(fēng)險。國際工程承包業(yè)務(wù)需要懂管理、會語言、了解當(dāng)?shù)匚幕?、熟悉?dāng)?shù)胤伞⒛苓M(jìn)行財務(wù)控制的復(fù)合型人才,目前很多國際承包企業(yè)已經(jīng)開始重視這類人才的培育。但是這類人才往往培養(yǎng)難度大也容易流失,如將追求復(fù)合型人才的培育轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅嘏囵B(yǎng)由多種專業(yè)人才構(gòu)成的項目部的復(fù)合型能力,則不失為較快解決人才需求,避免流失損失的良策。3.強化制度約束,完善管理,保證當(dāng)?shù)毓蛦T高效的工作。鑒于項目所在國與我國文化傳統(tǒng)、勞動法制等方面的差異,當(dāng)?shù)毓蛦T工作方式的不同不僅可能帶來本身工作的低效率,也可能對本國派出雇員的工作形成不良影響。一方面,應(yīng)遵守項目所在國的勞動法律和制度,避免產(chǎn)生不必要的糾紛和麻煩；另一方面,應(yīng)力圖建立完善的適合項目建設(shè)需要的項目內(nèi)部管理規(guī)章制度以及有效的績效評價和獎罰標(biāo)準(zhǔn),在雇用時即談定合同條件,明確具體要求,并在實施中嚴(yán)格落實執(zhí)行,盡力爭取在管理上處于主動地位。為了幫助工程監(jiān)督、檢測從業(yè)人員不斷提高專業(yè)技術(shù)水平，4.盡力化解矛盾,促進(jìn)各種人力資源之間的協(xié)同合作,培養(yǎng)和發(fā)揚團隊精神。長期以來,我國人力資源普遍具有的一個特點是,單一個體的素質(zhì)較高,獨立應(yīng)對和克服困難、尋求問題解決的方案往往相對于其他民族和種族更有心智和韌性,但在多人合作的情況下,卻往往難以實現(xiàn)較高的效率,甚至出現(xiàn)效率降低的情形。相對而言,世界其他國家的工程項目管理更為注重團隊精神,他們認(rèn)為團隊合作的效率應(yīng)該是高于每個成員自身效率加總的。工程項目的實施非常復(fù)雜漫長,無論一個人的能力有多強,僅靠個人的力量是不可能完成項目的。項目的管理者應(yīng)該在項目實施過程中始終貫徹團隊思想,促進(jìn)各成員之間的協(xié)同合作,要鼓勵競爭和成績,但更應(yīng)遏制和避免排他的“英雄主義”思想和行為。5.努力發(fā)掘各類雇員的特長,優(yōu)化調(diào)整崗位分工,發(fā)揮資源優(yōu)勢。國內(nèi)派出的人員往往是根據(jù)其以往的經(jīng)歷和能力進(jìn)行選拔的,是基于一定條件做出的價值判斷。作業(yè)人員在選拔時可能條件相仿,勞動技能水平相當(dāng)；管理人員可能適應(yīng)他們以前所處的環(huán)境,能勝任各崗位的職責(zé)。但在國外各異的社會、自然條件下,在各種不同激勵約束條件下,人的吃苦能力、勞動效率和創(chuàng)新精神卻不一定相同,部分人往往會逐漸顯現(xiàn)出特有的各種才能,部分人也可能無法勝任新環(huán)境下相應(yīng)的工作。因此,應(yīng)努力發(fā)掘各人的特長,根據(jù)情況合理調(diào)整崗位安排,把他們放置到能發(fā)揮他們最大優(yōu)勢的位置上,或讓他們離開使他們陷于最大劣勢的位置,實現(xiàn)資源的合理優(yōu)化配置。在項目管理中,人是最具創(chuàng)造力和靈活性的因素,項目和人的關(guān)系形同舟水,水能載舟亦可覆舟。國際工程項目管理中人力資源的管理猶如將帥帶兵,如何能使全體將士人盡其才,同仇敵愾,的確并非易事。僅靠軍事體制下的等級制度和層層命令執(zhí)行的傳統(tǒng)管理模式往往是難以成功的,必須結(jié)合科學(xué)的管理來實現(xiàn)。筆者認(rèn)為,在項目資源投入基本既定的情形下,識別不同類型人力資源的動機和目標(biāo),針對其不同特點和優(yōu)勢,分類進(jìn)行管理、培養(yǎng)、靈活使用,是提高人力資源使用效率從而提高項目經(jīng)濟效益的有效途徑。

典型的項目管理循環(huán)

一個完整的ERP項目通常包括三大階段：需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實施；在系統(tǒng)實施階段又可細(xì)分為實施計劃、業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行、運行后評估五個主要步驟。項目管理圍繞整個ERP項目的全過程，對項目的立項授權(quán)、需求分析、軟硬件的評估選擇，以及系統(tǒng)的實施進(jìn)行全面的管理和控制。一個典型的ERP項目管理循環(huán)通常包括：項目開始、項目選型、項目計劃、項目執(zhí)行、項目評估及更新和項目完成六項主要內(nèi)容。

1.項目開始

項目開始階段主要針對ERP項目的需求、范圍和可行性進(jìn)行分析，制定項目的總體安排計劃，并以“項目合同”的方式由企業(yè)與ERP項目咨詢公司確定項目責(zé)任和授權(quán)。在項目開始階段進(jìn)行的項目管理主要包括以下內(nèi)容：

需求評估對企業(yè)的整體需求和期望作出分析和評估，并據(jù)此明確ERP項目成果的期望和目標(biāo)。項目范圍定義在明確企業(yè)期望和需求的基礎(chǔ)上，定義ERP項目的整體范圍。

可行性分析根據(jù)項目的期望和目標(biāo)以及預(yù)計項目的實施范圍，對企業(yè)自身的人力資源、技術(shù)支持等方面作出評估，明確需要為配合項目而采取的措施和投資的資源。項目授權(quán)由企業(yè)與ERP項目咨詢公司簽訂ERP項目合同，明確雙方職責(zé)，并由企業(yè)根據(jù)項目的需要對咨詢公司進(jìn)行項目管理的授權(quán)。

小水電是水利、水利經(jīng)濟、水利產(chǎn)業(yè)重要的組成部分，開發(fā)小水電對建設(shè)有中國特色的農(nóng)村電氣化，消除貧苦、保護環(huán)境產(chǎn)生著巨大作用。同時小水電具有獨特的清潔再生能源性質(zhì)，開發(fā)技術(shù)成熟，生產(chǎn)管理簡單，具有較好的社會經(jīng)濟效益及投資效益，吸引越來越多的國內(nèi)外投資主體看好并優(yōu)先投資。加強小水電投資項目管理是小水電投資人獲取較好投資收益的關(guān)鍵，筆者從1993年開始從事小水電投資項目的管理工作，就此談一點體會借以拋磚引玉。

1投資決策

小水電項目的投資決策是決定投資是否成功的關(guān)鍵，決策正確與否直接關(guān)系到建設(shè)項目的成敗。投資決策是產(chǎn)生較好投資收益的保證，必需認(rèn)真對待，并遵循以下原則。

投資價值最大化原則。市場經(jīng)濟條件下，投資者總是追求投資的最大利潤。一般講利潤與風(fēng)險是共存的，雖說小水電相對來說是低風(fēng)險項目，但風(fēng)險因素是存在的，處理不當(dāng)照樣導(dǎo)致投資失敗。投資者在考慮收益最大化的同時應(yīng)重視風(fēng)險因素，正確權(quán)衡受益增加與風(fēng)險加大的得失，盡量減少風(fēng)險因素，使投資價值達(dá)到最大化。

投資決策的科學(xué)性原則。隨著小水電資源的深度開發(fā)，加上小水電高科技技術(shù)的廣泛使用,小水電投資決策的難度、復(fù)雜性都比過去大得多。僅靠少數(shù)人憑經(jīng)驗主觀地進(jìn)行決策或所謂“邊投資，邊論證”、“先投資，后論證”的做法都是不可取、不可行的。為避免小水電投資決策出現(xiàn)重大失誤和損失，必修建立科學(xué)的決策程序和決策方法。

系統(tǒng)性原則。小水電投資項目的建設(shè)經(jīng)營過程中受制于許多因素，影響經(jīng)濟效益方面的主要有小水電資源條件、開發(fā)技術(shù)含量、建設(shè)條件、資金籌措、電量銷售價格、市場競爭力等。這些因素相互聯(lián)系，彼此制約。小水電投資決策應(yīng)以系統(tǒng)的觀念綜合考慮以上因素，避免對至關(guān)重要的一些因素考慮不周，或片面強調(diào)某項次要因素。