導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：礦山企業(yè)；采購(gòu)管理；供應(yīng)鏈管理；供應(yīng)管理

隨著礦山企業(yè)的發(fā)展壯大，單一企業(yè)管理礦山數(shù)量的增多，一些礦山企業(yè)的內(nèi)部專業(yè)供應(yīng)部門，逐步演變成為獨(dú)立的公司，繼續(xù)服務(wù)于礦山企業(yè)，形成了支撐礦山企業(yè)發(fā)展的供應(yīng)鏈服務(wù)。從演變過(guò)程看，以往礦山企業(yè)的供應(yīng)管理，主要針對(duì)礦山機(jī)械設(shè)備（坑道鉆機(jī)、鑿巖機(jī)、采礦臺(tái)車、顎式破碎機(jī)、電磁除鐵器等）、設(shè)備備件、支護(hù)材料、油品供應(yīng)。當(dāng)前，礦山企業(yè)的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)涉及諸多方面和專業(yè)領(lǐng)域，比如：設(shè)計(jì)院、造價(jià)所、機(jī)械修理廠、物資采購(gòu)公司、礦山工程公司（采礦工人及外包服務(wù)）、地質(zhì)勘察等專業(yè)化配套的公司。如何管理好這個(gè)供應(yīng)鏈，成為影響礦山企業(yè)能否良好發(fā)展的重要課題。

1礦山企業(yè)中的“小采購(gòu)”和“大采購(gòu)”現(xiàn)狀

礦山企業(yè)的采購(gòu)管理工作分為“小采購(gòu)”和“大采購(gòu)”兩種狀況。

1.1“小采購(gòu)”以訂單為對(duì)象，“大采購(gòu)”以供應(yīng)商為目標(biāo)

采購(gòu)管理是包括訂單管理和供應(yīng)商管理?！靶〔少?gòu)”著眼于訂單，主要是日常事務(wù)跟蹤的任務(wù)，比如下單、跟單、催單、交貨、驗(yàn)貨、收貨等；“大采購(gòu)”是把著力點(diǎn)放在供應(yīng)商上，通過(guò)事前篩選、事中考核、事后評(píng)價(jià)、跟進(jìn)引導(dǎo)、共同發(fā)展等手段，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全過(guò)程、持續(xù)性的長(zhǎng)期管理，提高供應(yīng)商的服務(wù)能力，最大限度激發(fā)其主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)，以使企業(yè)得到最佳的服務(wù)。具體到礦山企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，“小采購(gòu)”與“大采購(gòu)”之間有著更為明顯的不同。比如，當(dāng)?shù)V山機(jī)械設(shè)備及備件因質(zhì)量不合格或者規(guī)格不一致出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，“小采購(gòu)”最簡(jiǎn)單有效的處理途徑就是聯(lián)系供應(yīng)商，由供應(yīng)商更換新的、符合標(biāo)準(zhǔn)需求的產(chǎn)品。但是，如果問(wèn)題是供應(yīng)商自身的內(nèi)部管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品控標(biāo)準(zhǔn)等方面問(wèn)題造成。那么，由于“小采購(gòu)”的管理觸角無(wú)法延伸至供應(yīng)商內(nèi)部，也就無(wú)法從源頭消除問(wèn)題，無(wú)法阻止類似問(wèn)題不斷重演，不合格的設(shè)備及備件依舊會(huì)出現(xiàn)在礦山現(xiàn)場(chǎng)、始終會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)效率。此種情況下，“大采購(gòu)”的優(yōu)勢(shì)愈加明顯，它能夠把管理觸角延伸至供應(yīng)商的組織、流程、系統(tǒng)層面，指導(dǎo)監(jiān)督供應(yīng)商自查問(wèn)題、自挖潛力，無(wú)機(jī)可施時(shí)，還可以直接更換供應(yīng)商。這樣，通過(guò)解決供應(yīng)商層面問(wèn)題，企業(yè)就可以從源頭上推動(dòng)設(shè)備、備件等訂單層面問(wèn)題的根本解決，爭(zhēng)取主動(dòng)和利益的最大化。

1.2“小采購(gòu)”是事務(wù)跟蹤管理，“大采購(gòu)”是戰(zhàn)略資源管理

在“小采購(gòu)”模式下，采購(gòu)業(yè)務(wù)人員主要把精力花在采購(gòu)交易訂單的各個(gè)環(huán)節(jié)中，特點(diǎn)是跟采購(gòu)平臺(tái)和ERP操作聯(lián)系緊密?！靶〔少?gòu)”盡管也涉及供應(yīng)商管理工作，但主要是采購(gòu)訂單業(yè)務(wù)操作層面。導(dǎo)致選擇的供應(yīng)商只能滿足部分技術(shù)指標(biāo)的要求，而不一定能滿足大規(guī)模生產(chǎn)的要求。經(jīng)營(yíng)管理部門主要負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理。從而，“小采購(gòu)”做的就是訂單事務(wù)的跟蹤工作，職位不高，很難從公司層面與供應(yīng)商高層營(yíng)銷人員建立平等伙伴關(guān)系。在“大采購(gòu)”模式下，采購(gòu)業(yè)務(wù)人員更側(cè)重供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，把精力花在開(kāi)發(fā)和維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系管理層面?！按蟛少?gòu)”盡管采購(gòu)平臺(tái)和ERP的操作相關(guān)甚少，但借助采購(gòu)各種報(bào)表和數(shù)據(jù)分析來(lái)篩選和維護(hù)供應(yīng)商，是實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)使用者?！按蟛少?gòu)”的特點(diǎn)，即聚焦供應(yīng)商，通過(guò)解決供應(yīng)商層面的問(wèn)題，來(lái)解決訂單層面的問(wèn)題；管理供應(yīng)商這一戰(zhàn)略資源，成為兄弟職能的平等合作伙伴；積極主動(dòng)管理需求，通過(guò)理順需求來(lái)理順供應(yīng)。

1.3“小采購(gòu)”管過(guò)程；“大采購(gòu)”重需求

“小采購(gòu)”是按流程走，特別注重過(guò)程，而不是結(jié)果。比如：某A礦需求是采礦臺(tái)車2輛，某B礦也需要采礦臺(tái)車2輛，最后買得是不同品牌的4輛采礦臺(tái)車。采購(gòu)人員只是執(zhí)行，圍繞訂單轉(zhuǎn)；只關(guān)注了采購(gòu)臺(tái)車的招標(biāo)過(guò)程程序合規(guī)，或是單一指標(biāo)驅(qū)動(dòng)，只關(guān)注局部?jī)?yōu)化或價(jià)格，犧牲了交付、質(zhì)量和服務(wù)?！按蟛少?gòu)”是管理需求，圍繞需求尋找合適的供應(yīng)商，根據(jù)公司采購(gòu)戰(zhàn)略，圍繞供應(yīng)商管理好它們的績(jī)效，即戰(zhàn)略尋源和供應(yīng)績(jī)效。部分礦山企業(yè)的供應(yīng)鏈管理盡管賦予了采購(gòu)有了供應(yīng)商管理的職責(zé)，卻沒(méi)有相應(yīng)的權(quán)利和資源，依然把討價(jià)還價(jià)的能力作為衡量供應(yīng)商管理的主要標(biāo)準(zhǔn)。這既管不好需求，也管不好供應(yīng)，“大采購(gòu)”體系根基尚未扎牢。

2筆者從“小采購(gòu)”到“大采購(gòu)”的嘗試

以筆者所在的礦業(yè)公司為例。近年來(lái)，隨著礦山工程量的持續(xù)增加，為順應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)在關(guān)系，公司下屬各礦山把井下部分工作委托給下屬專業(yè)化公司—礦山工程公司，這是內(nèi)部協(xié)同的工作安排。但是，礦山工程公司因自身生產(chǎn)性工人數(shù)量及生產(chǎn)技術(shù)不足以滿足業(yè)務(wù)需要等原因，只得再將部分工程以專業(yè)分包的形式外包出去或者以勞務(wù)分包的方式獲得工程勞務(wù)服務(wù)。目前，礦山工程公司在工程外包過(guò)程中遇到的問(wèn)題是，外包項(xiàng)目每年均簽訂新的合同，合同金額若達(dá)到法定招標(biāo)限額，就需要重新招標(biāo)。重新招標(biāo)一方面需要時(shí)間履行程序（在一定程度上對(duì)工程工期會(huì)產(chǎn)生影響），另一方面，原分包單位是否能繼續(xù)中標(biāo)都是未知數(shù)，井下分包隊(duì)伍穩(wěn)定性若不能得到保障，會(huì)影響該分包商持續(xù)投入各種設(shè)備物資的積極性。若招標(biāo)結(jié)果確定需要更換外包隊(duì)伍，那就面臨新舊隊(duì)伍交接的問(wèn)題，老隊(duì)伍清理設(shè)備物資退場(chǎng)，新隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)需要熟悉現(xiàn)場(chǎng)情況，都需要相當(dāng)一段時(shí)間，勢(shì)必會(huì)影響到工程建設(shè)的順利進(jìn)行。鑒于上述情況，由于凡是達(dá)到規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)的工程分包項(xiàng)目均無(wú)法規(guī)避招標(biāo)，公司從保持分包商穩(wěn)定性的角度出發(fā)，從合同期限匹配以及招標(biāo)文件設(shè)計(jì)兩方面入手。一是通過(guò)將合同期限與工期相匹配，保持分包商穩(wěn)定。目前礦山公司主要承攬各生產(chǎn)礦山的井巷工程，通常合同期限為一年，因而對(duì)外分包的業(yè)務(wù)期限相應(yīng)也是一年。建議在綜合考量分包商履約能力的前提下，適當(dāng)延長(zhǎng)合同期限（比如2-3年）。若遇工程量不確定的情況，可簽訂單價(jià)合同，并在合同中明確約定調(diào)價(jià)機(jī)制。二是通過(guò)做好招標(biāo)文件相關(guān)約定，既充分體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性，又滿足在特殊情況下，快速更換隊(duì)伍的需要。凡是以公開(kāi)招標(biāo)方式引入分包商的，在招標(biāo)文件中明確：如果建設(shè)過(guò)程中需要更換隊(duì)伍，可按推薦中標(biāo)候選人的排序直接進(jìn)行委托。此種做法的合規(guī)性在于，程序公開(kāi)且價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)性。因此，在需要更換隊(duì)伍的時(shí)候，可不再重新招標(biāo)，只需依照招標(biāo)文件的約定，即可滿足要求。同時(shí)，持續(xù)完善管理制度。一是重點(diǎn)對(duì)分包商的資格準(zhǔn)入與選用、合同簽訂與履約、考核與評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，并對(duì)五礦礦業(yè)、礦山工程公司以及項(xiàng)目部各級(jí)在分包商管理中所擔(dān)負(fù)的職責(zé)明確界定。二是明確對(duì)分包商實(shí)施集中準(zhǔn)入、集中選擇、集中年審及集中；統(tǒng)一管理流程和統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。三是規(guī)范分包業(yè)務(wù)從合同簽訂與履約、驗(yàn)收與支付、考核與評(píng)價(jià)全過(guò)程的管理。特別是在分包商的考核與評(píng)價(jià)方面的細(xì)化。

3結(jié)束語(yǔ)

近年來(lái)，多數(shù)礦山企業(yè)正朝著綠色礦山和智慧化礦山邁進(jìn)。礦山企業(yè)的采購(gòu)管理不再淤泥于傳統(tǒng)計(jì)劃供應(yīng)，采購(gòu)管理的重心也從對(duì)采購(gòu)訂單的處理轉(zhuǎn)為對(duì)供應(yīng)商的管理，逐步從“小采購(gòu)”向“大采購(gòu)”邁進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

[1]唐亮.供應(yīng)鏈管理中的小采購(gòu)和大采購(gòu)[J].東方企業(yè)文化，2012

[2]劉寶紅.采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理[第三版]—一個(gè)實(shí)踐者的角度[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2019

篇2

耐克（Nike）公司是～個(gè)廣為人知的極端例子。這家世界運(yùn)動(dòng)鞋霸主沒(méi)有直接的原材料供應(yīng)商，甚至沒(méi)有自己的工廠。

在很多發(fā)展中國(guó)家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來(lái)，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應(yīng)商??布匹、塑料、生產(chǎn)設(shè)備等等。而這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的供應(yīng)商……。

耐克無(wú)疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過(guò)30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)之上的。從生產(chǎn)到廣告，從飛機(jī)票到午餐，從倉(cāng)儲(chǔ)到市場(chǎng)調(diào)研等等，都是通過(guò)業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)得以實(shí)現(xiàn)。

應(yīng)該說(shuō)，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念在我國(guó)不斷深化，國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到采購(gòu)的重要性。作為改革的第一步，企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)職能和政府職能已經(jīng)大為減輕?，F(xiàn)在，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到采購(gòu)的重要性，原來(lái)捆綁在一起的附屬企業(yè)已經(jīng)從母體分離出去，成為母體的供應(yīng)商。雖然這種分離由于保留了采購(gòu)的優(yōu)先權(quán)而顯得很不徹底，但畢竟邁出了最為艱難的第一步。與此同時(shí)，一些新興民營(yíng)企業(yè)由于沒(méi)有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的歷史負(fù)擔(dān)，已經(jīng)把采購(gòu)納入了成本戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略甚至技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、 業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)與信息產(chǎn)業(yè)

信息技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了生產(chǎn)方式的變革，業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)的興起與信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。第一，信息產(chǎn)業(yè)以新興的小企業(yè)為主要力量，而小企業(yè)利用業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)是當(dāng)然的最佳選擇，如上所述，小企業(yè)采取業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)對(duì)于小企業(yè)的發(fā)展有許多有利之處。第二，在于信息產(chǎn)品本身的可分割性，譬如計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)，硅谷可以生產(chǎn)芯片、新竹生產(chǎn)主板、東蕪生產(chǎn)設(shè)備。第三，虛擬制造體系之下的業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)適合于信息產(chǎn)業(yè)本身的特點(diǎn)，從總體上講，信息產(chǎn)業(yè)將實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，非常適合于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬經(jīng)營(yíng)，隨著軟件產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)奶攸c(diǎn)將使業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)如虎添翼。信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展促進(jìn)業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)的普及，業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)?fù)苿?dòng)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，信息產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的前景更使業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)的優(yōu)越性日益顯現(xiàn)出來(lái)，有志于發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)的地區(qū)和企業(yè)應(yīng)該密切關(guān)注這種模式的演變，并在規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中充分加以應(yīng)用。

三、 業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)的優(yōu)越性

為什么選擇業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)而不是自己制造？理由很多，而且從不同的角度有不同的解釋，但是我們認(rèn)為最根本的原因是競(jìng)爭(zhēng)壓力。在競(jìng)爭(zhēng)壓力面前，成本、質(zhì)量和效率只具有戰(zhàn)術(shù)意義和方法論意義。

競(jìng)爭(zhēng)壓力究竟對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)意味著什么？要想回答這個(gè)問(wèn)題必須首先解決另一個(gè)問(wèn)題：競(jìng)爭(zhēng)壓力要求企業(yè)做到什么？

競(jìng)爭(zhēng)壓力要求企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化做出迅速的反應(yīng)。復(fù)雜的管理機(jī)構(gòu)往往成為快速反應(yīng)的障礙，并導(dǎo)致信息失真。所以，企業(yè)必須解決管理機(jī)構(gòu)臃腫問(wèn)題。 企業(yè)的資源和精力都是有限的。技術(shù)的飛速進(jìn)步和互聯(lián)網(wǎng)的普及所引發(fā)的知識(shí)快速傳播使得企業(yè)“核心能力”的門檻越來(lái)越低，企業(yè)為保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須集中精力和資源于“核心能力”。

僅僅因?yàn)檫@兩個(gè)原因，中國(guó)的企業(yè)就有足夠的理由擴(kuò)大業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)的規(guī)模。

四、 企業(yè)究竟應(yīng)該外包和采購(gòu)什么

為回答這個(gè)問(wèn)題，先看一看那些知名跨國(guó)公司不外包和采購(gòu)什么。

在美國(guó)微軟公司全球的3萬(wàn)余名雇員中，有超過(guò)一半的雇員是從事軟件開(kāi)發(fā)的，l萬(wàn)人左右做市場(chǎng)和銷售工作，另有4000人左右從事財(cái)務(wù)。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務(wù)和資源全部通過(guò)業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)獲得。 世界飲料工業(yè)的頭號(hào)巨人可口可樂(lè)公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂(lè)”工廠，保留了諸如財(cái)務(wù)、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場(chǎng)和銷售領(lǐng)域。即使在市場(chǎng)部門的工作中，工作的主要內(nèi)容也是保證利用通過(guò)業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)獲得的消費(fèi)者研究。零售研究、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等研究結(jié)果的準(zhǔn)確性，并保證能夠應(yīng)用到公司的渠道策略、廣告策略和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略中去。我們注意到，近幾年來(lái)，這家公司也開(kāi)始對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)，即進(jìn)行“合作生產(chǎn)”，如“天與地”、“醒目”等。

我們可以說(shuō)，對(duì)那些成熟的跨國(guó)公司而言，他們把資源和注意力更多地放在核心能力上面，而對(duì)于那些與核心能力無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)，則盡量通過(guò)采購(gòu)獲得。這是他們的普遍戰(zhàn)略，是值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒的成功之處。

核心能力是一個(gè)時(shí)髦而眾說(shuō)紛壇的概念。核心能力的特征是：核心能力雖然表現(xiàn)于產(chǎn)品和服務(wù)，但實(shí)質(zhì)是知識(shí)、技能和它們之間的組合技巧；核心能力與顧客或客戶的需求特別是潛在需求構(gòu)成對(duì)應(yīng)關(guān)系；核心能力是不穩(wěn)定的，隨著公司人員的改變和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而變化；核心能力是企業(yè)可以控制的，至少是可以發(fā)揮重要影響力的因素；核心能力的數(shù)量很少，通常只有一兩個(gè)；核心能力是難以復(fù)制的；最關(guān)鍵的是核心能力可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)中最有價(jià)值的那一部分，是價(jià)值的根源。正是由于核心能力的不同，企業(yè)之間才產(chǎn)生差異。

五、 業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)的原則

很多跨國(guó)公司認(rèn)為，企業(yè)對(duì)于不產(chǎn)生核心能力的業(yè)務(wù)都可以放在外包和采購(gòu)之列，而企業(yè)則把主要精力和資源集中于核心能力的培育、保持和發(fā)展。

許多人把核心能力簡(jiǎn)單地理解為企業(yè)的技術(shù)能力。事情恐怕沒(méi)有那么簡(jiǎn)單?？煽诳蓸?lè)的核心是什么：是“神秘”的配方？是高超的市場(chǎng)運(yùn)作能力？微軟的核心能力又是什么？是開(kāi)發(fā)出的軟件，是軟件管理的水平？還是熱衷于購(gòu)并那些擁有良好市場(chǎng)前景的技術(shù)的小公司？對(duì)這樣的問(wèn)題給出簡(jiǎn)單的理論分析很容易，但只有企業(yè)家才能把握和培育真正的核心能力。

而且，有的時(shí)候，某個(gè)特定技術(shù)的價(jià)值不大，真正有價(jià)值的是技術(shù)組合。所以，技術(shù)也是可以外包與來(lái)購(gòu)的。從另一個(gè)角度理解，我們?cè)趶墓?yīng)商那里外包與采購(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，不是也獲得了包含在其中的技術(shù)嗎？

國(guó)內(nèi)的企業(yè)確實(shí)沒(méi)有達(dá)到跨國(guó)公司對(duì)于外包與采購(gòu)的認(rèn)識(shí)水平和管理水平?！按蠖薄！绑w內(nèi)循環(huán)”的思維模式還在某些管理者的頭腦中深深扎根，只不過(guò)換了個(gè)包裝，叫做“集團(tuán)化”?！爱a(chǎn)供銷一條龍”。我們很為這些企業(yè)擔(dān)心。

如果以自己發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)的方式來(lái)代替外包與采購(gòu)，必須同時(shí)滿足以下三個(gè)條件：（1）相關(guān)業(yè)務(wù)的成本、質(zhì)量和效率的綜合評(píng)價(jià)高于外包與采購(gòu)。（2）相關(guān)業(yè)務(wù)增加的管理機(jī)構(gòu)至少不會(huì)影響企業(yè)的整體效率。（3）相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展的水平不低于最好的供應(yīng)商。

在大多數(shù)行業(yè)和領(lǐng)域這是不可能做到的。由于服務(wù)目標(biāo)單一，這些業(yè)務(wù)不可能全面了解行業(yè)的發(fā)展；由于批量小，很難形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)；由于依賴母體輸血，這些業(yè)務(wù)沒(méi)有發(fā)展的動(dòng)力和緊迫感；由于與企業(yè)的相關(guān)部門存在復(fù)雜的利益關(guān)系，就需要投入大量時(shí)間和精力進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。所以結(jié)果經(jīng)常是事倍功半。

六、 供應(yīng)商的創(chuàng)新能力是企業(yè)的重要資源

從某種意義上說(shuō)，廠商的產(chǎn)品是供應(yīng)商產(chǎn)品的組合。產(chǎn)品的價(jià)值蘊(yùn)含在其各個(gè)組成部分的價(jià)值之中，如果組成部分的價(jià)值增加，產(chǎn)品的價(jià)值就自然得到增加，而且這種增加在大多數(shù)情況下要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于部分價(jià)值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰見(jiàn)處理器和采用奔騰H處理器要相差數(shù)千元，而處理器本身的差價(jià)僅有數(shù)百元，這個(gè)例子生動(dòng)地告訴我們，供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新能力對(duì)廠商產(chǎn)品的價(jià)值有多么大的影響。

也可以把廠商和供應(yīng)商的關(guān)系看作以一個(gè)廠商為中心的巨大網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)并不是由一個(gè)廠商完全占有，而是由多家同類廠商所共同占有。在這個(gè)以創(chuàng)新和速度決定企業(yè)生存的時(shí)代，可以說(shuō)，誰(shuí)善于使用供應(yīng)商的創(chuàng)新能力，誰(shuí)就在競(jìng)爭(zhēng)的天平上掌握了一個(gè)重重的港碼。

在運(yùn)用供應(yīng)商的創(chuàng)新能力方面，跨國(guó)公司有很多成功的先例，而國(guó)內(nèi)的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，似乎還沒(méi)有意識(shí)到這方面的問(wèn)題。

美國(guó)通用汽車公司（GM）從20世紀(jì)80年代中期就開(kāi)始與供應(yīng)商聯(lián)合進(jìn)行汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的研究開(kāi)發(fā)，有力地保證了該公司在美國(guó)市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位。日本本田汽車公司也采取類似的方法與供應(yīng)商開(kāi)展合作。日本雅馬哈公司甚至將非關(guān)鍵零配件的研究開(kāi)發(fā)工作全部交給供應(yīng)商去做。

七、 供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新存在兩種類型

創(chuàng)新不是抽象、孤立的，而是具體的、有針對(duì)性的，和傳統(tǒng)存在聯(lián)系的。在供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中，為達(dá)到提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的目的，通常進(jìn)行兩種類型的創(chuàng)新：（l）為了降低成本、提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，供應(yīng)商進(jìn)行改善生產(chǎn)流程、引入 的設(shè)備、優(yōu)化生產(chǎn)工藝等活動(dòng)。這類活動(dòng)并不導(dǎo)致最終產(chǎn)品的改變，只是對(duì)生產(chǎn)的過(guò)程進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。最典型的例子是生產(chǎn)自動(dòng)化。（2）為了增加產(chǎn)品的附加值，供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或發(fā)明創(chuàng)造，使產(chǎn)品的最終形態(tài)發(fā)生變化，這種變化直接導(dǎo)致產(chǎn)品性能的提高、更具有吸引力、價(jià)值更高。如應(yīng)用于客戶的產(chǎn)品，將直接導(dǎo)致客戶產(chǎn)品附加值的提高。比如，某包裝供應(yīng)海新的包裝設(shè)計(jì)使消費(fèi)者更加喜歡、某汽車配件廠商采用新材料使剎車裝置的安全性大大提高等等。

應(yīng)該說(shuō)，供應(yīng)商對(duì)從事第一種類型的創(chuàng)新活動(dòng)更為主動(dòng)。

我們主要關(guān)心和探討的是第二種類型的創(chuàng)新活動(dòng)。我們不妨稱之為增值創(chuàng)新。

增值創(chuàng)新的回報(bào)是巨大的。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，增值創(chuàng)新意味著獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果獲得自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這種優(yōu)勢(shì)將會(huì)擴(kuò)大。而且，這種創(chuàng)新面對(duì)的是全部客戶，而不是單一客戶。瑞典的利樂(lè)（Tetrapak）公司就是進(jìn)行這種創(chuàng)新活動(dòng)的典范。該公司的專利技術(shù)一超高溫滅菌技術(shù)和無(wú)菌紙包裝技術(shù)被全世界的食品、飲料公司廣泛采用，在中國(guó)，幾乎所有飲用奶、果汁飲料的紙包裝都采用利樂(lè)包裝。該公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)被認(rèn)為是不可模仿的。對(duì)于廠商來(lái)說(shuō)，利用供應(yīng)商的增值創(chuàng)新，同樣會(huì)獲得難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

八、 探討采購(gòu)合作模式

之所以以采購(gòu)的方式來(lái)獲取技術(shù)創(chuàng)新而不是通過(guò)自己的研究開(kāi)發(fā)部門來(lái)進(jìn)行，主要是由于廠商凝聚“核心能力”的考慮?？偟膩?lái)說(shuō)，只有供應(yīng)商對(duì)其所在的行業(yè)技術(shù)最了解。同時(shí)，廠商進(jìn)行自主研究開(kāi)發(fā)會(huì)增加內(nèi)部的管理機(jī)構(gòu)，增加交易成本。

增值創(chuàng)新一定要通過(guò)供應(yīng)商和廠商之間的某種機(jī)制才能夠得到?？鐕?guó)公司在同供應(yīng)商的創(chuàng)新合作時(shí)探索出三種模式：交易型、服務(wù)型和伙伴型。

交易型。即直接采購(gòu)供應(yīng)商的技術(shù)成果或創(chuàng)新產(chǎn)品。這種合作最為簡(jiǎn)單，甚至在雙方?jīng)]有任何合作歷史的情況下也可以進(jìn)行。一般來(lái)說(shuō)，進(jìn)行這種交易不涉及企業(yè)之間其他方面的聯(lián)系。該技術(shù)或創(chuàng)新產(chǎn)品的價(jià)值已經(jīng)得到驗(yàn)證，風(fēng)險(xiǎn)較小。

服務(wù)型。供應(yīng)商根據(jù)廠家的要求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。這種合作一般建立在雙方供貨合同的基礎(chǔ)上，技術(shù)創(chuàng)新作為增值服務(wù)。內(nèi)容多是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，創(chuàng)新并不復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)較小?？蛻艨梢愿顿M(fèi)，也可以不付費(fèi)。有些精明的供應(yīng)商甚至主動(dòng)向客戶提供這種服務(wù)?？鐕?guó)公司與國(guó)內(nèi)企業(yè)的合作多屬于這種類型。

伙伴型。供應(yīng)商與廠家結(jié)成創(chuàng)新伙伴，雙方的研究人員組成技術(shù)創(chuàng)新小組直至成立專門的 研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行深度合作，成果共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

一般來(lái)說(shuō)，雙方具有長(zhǎng)時(shí)間的合作歷史和深厚的合作基礎(chǔ)，技術(shù)的互補(bǔ)性很強(qiáng)，技術(shù)成果對(duì)雙方都具有重要意義。相對(duì)來(lái)說(shuō)，合作項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)較高。這種伙伴關(guān)系在跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)企業(yè)之間并不多見(jiàn)，但可以肯定，跨國(guó)公司正在中國(guó)積極地尋求這種機(jī)會(huì)，IBM公司和東大阿爾派之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系就是一個(gè)很好的例證。

九、 外包與采購(gòu)部門應(yīng)該如何去做

與供應(yīng)商進(jìn)行增值創(chuàng)新，外包、采購(gòu)部門和研究開(kāi)發(fā)部門是主角。創(chuàng)新的技術(shù)細(xì)節(jié)和成果需要研究開(kāi)發(fā)部門來(lái)把關(guān)，而采購(gòu)部門在挑選合作伙伴、界定雙方的權(quán)利與義務(wù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)交易方面起決定作用。

無(wú)論對(duì)于哪一種合作模式，尋找合適的合作對(duì)象都是要做的第一步工作。采購(gòu)部門憑借其廣泛的業(yè)務(wù)聯(lián)系和對(duì)采購(gòu)品相關(guān)行業(yè)的了解，應(yīng)該主動(dòng)地尋找合適的合作對(duì)象。在大多數(shù)情況下，應(yīng)該優(yōu)先選擇那些技術(shù)水平較高的供應(yīng)商，但必須注意，技術(shù)水平高的優(yōu)勢(shì)并不代表創(chuàng)新能力強(qiáng)，更不能代表供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新能力與企業(yè)的要求相匹配。在發(fā)掘供應(yīng)商的創(chuàng)新能力方面，采購(gòu)部門應(yīng)該多向技術(shù)研究開(kāi)發(fā)部門請(qǐng)教。

“創(chuàng)新值多少錢”是一個(gè)非常棘手的問(wèn)題。在交易型和服務(wù)型關(guān)系中，經(jīng)常會(huì)遇到這類問(wèn)題。在供應(yīng)商那里，創(chuàng)新經(jīng)常被高估。要真正做到“物有所值”，采購(gòu)部門必須學(xué)會(huì)尋找參照標(biāo)準(zhǔn)和先例。這是一個(gè)需要經(jīng)驗(yàn)解決的問(wèn)題。

合作技術(shù)創(chuàng)新和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)密不可分，而且對(duì)于企業(yè)關(guān)系重大。在交易型和伙伴型關(guān)系中，知識(shí)產(chǎn)權(quán)都會(huì)預(yù)先達(dá)成協(xié)議，企業(yè)的警惕性也比較高，只要熟悉相關(guān)法律，問(wèn)題不大。矛盾和糾紛經(jīng)常出現(xiàn)在服務(wù)型關(guān)系中，有些供應(yīng)商經(jīng)常把為某個(gè)客戶開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品推薦給其他的客戶。為避免這種情況，跨國(guó)公司的做法是與供應(yīng)商預(yù)先達(dá)成協(xié)議，企業(yè)享有對(duì)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)成果的優(yōu)先使用權(quán)，只有在使用該成果的產(chǎn)品上市后，供應(yīng)商才可以把該成果推薦給其他企業(yè)。這種做法已經(jīng)成為慣例。

十、 供應(yīng)鏈中制造商與供應(yīng)商

跨國(guó)公司對(duì)供應(yīng)商的管理方法不是單一的，而是多種手法綜合運(yùn)用的“組合拳”，針對(duì)供應(yīng)商本身的特點(diǎn)和企業(yè)的具體需求，采用有針對(duì)性的方法。

從某種意義上說(shuō)，企業(yè)與供應(yīng)商之間存在利益對(duì)立，表1簡(jiǎn)要地總結(jié)了這些對(duì)立所在：

優(yōu)秀的供應(yīng)商管理意味著在平衡供應(yīng)商要求的同時(shí)，盡可能多地滿足企業(yè)的需求；跨國(guó)公司就非常善于發(fā)掘供應(yīng)商的主動(dòng)性。

十一、運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)駕馭供應(yīng)商

跨國(guó)公司總是避免來(lái)源單一的采購(gòu)，他們認(rèn)為：供應(yīng)商所處的市場(chǎng)也處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)可以從中得到很多好處。

很多跨國(guó)公司的供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃都強(qiáng)調(diào)“替補(bǔ)（Back－Up）”供應(yīng)商的發(fā)展，一般都同時(shí)與幾家類似的供應(yīng)商發(fā)展業(yè)務(wù)往來(lái)，即使在使用一家供應(yīng)商的時(shí)候，也會(huì)從另一家供應(yīng)商小批量訂貨用于生產(chǎn)線試驗(yàn)。因而，一旦正在使用的供應(yīng)商發(fā)生問(wèn)題，就可以馬上找到另外一家，買主的風(fēng)險(xiǎn)大大降低。

在選擇供應(yīng)商的談判中，跨國(guó)公司的負(fù)責(zé)外包和采購(gòu)的經(jīng)理以下簡(jiǎn)稱采購(gòu)經(jīng)理）經(jīng)常上午參加一個(gè)談判，下午參加另外一個(gè)相同項(xiàng)目的談判，只不過(guò)談判對(duì)手變成了上午那個(gè)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如此，不僅可以使買主最大限度地了解市場(chǎng)行情，而且可以調(diào)整談判立場(chǎng)和改變談判技巧。

那些精明的采購(gòu)經(jīng)理經(jīng)常在談判中“無(wú)意間”把另外一家潛在供應(yīng)商的優(yōu)惠條款“透露”給另外一家，期待獲得更加優(yōu)惠的條件，這個(gè)技巧經(jīng)常屢試不爽。 在大型工程的外包過(guò)程中，“招標(biāo)”是常用的方法。運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)來(lái)駕馭供應(yīng)商的方法類似于“招標(biāo)”，只不過(guò)從內(nèi)容到形式都更加靈活。

無(wú)論采購(gòu)品處于買方市場(chǎng)還是賣方市場(chǎng)，鼓勵(lì)供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)的方法都是適用的。

十二、與戰(zhàn)略性原材料的供應(yīng)商結(jié)盟

所謂戰(zhàn)略性原材料具有以下幾個(gè)特征：數(shù)量少，成本比例高；不確定因素較多，風(fēng)險(xiǎn)較高；對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值、質(zhì)量影響較大。

對(duì)于此類產(chǎn)品，跨國(guó)公司通常利用與供應(yīng)商之間的聯(lián)盟關(guān)系，鎖定合同條款，保證長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)。也即，買主向供應(yīng)商承諾，在一定的時(shí)間范圍內(nèi)不與供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展業(yè)務(wù)，某類采購(gòu)品完全從供應(yīng)商處獲得；供應(yīng)商向買主承諾，優(yōu)先滿足買主的各類要求，采購(gòu)成本將低于市場(chǎng)平均價(jià)格，并提供有關(guān)新產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)信息。這類供應(yīng)商擁有如下特點(diǎn)：（1）在同行業(yè)中技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯。（2）買主的購(gòu)買量占其生產(chǎn)能力的比例相對(duì)較高。（3）雙方經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期合作建立起深厚的信任關(guān)系。

可以看到，聯(lián)盟關(guān)系是嚴(yán)格限制在一定范圍內(nèi)的，聯(lián)盟雙方的目的性也非常明確。在買主（企業(yè)）看來(lái)，這種聯(lián)盟關(guān)系甚至能夠限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行業(yè)優(yōu)勢(shì)。 在國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的時(shí)候，我們建議考慮時(shí)間的界限，這也是跨國(guó)公司在處理這類關(guān)系別注意的。誰(shuí)也不能精確地預(yù)知未來(lái)，要為改變留有余地。

十三、標(biāo)準(zhǔn)化和程序化管理

為避免買賣雙方對(duì)于需求的誤解，避免企業(yè) 內(nèi)部采購(gòu)管理出現(xiàn)不必要的麻煩，跨國(guó)公司對(duì)外包和采購(gòu)需求進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化管理。

外包采購(gòu)品的規(guī)格（Specification）是必須嚴(yán)格加以保證的，外包采購(gòu)品的技術(shù)指標(biāo)、遵循的標(biāo)準(zhǔn)、包裝的尺寸、儲(chǔ)存的條件等等條目都被詳細(xì)地規(guī)定在規(guī)格文件中，一目了然。規(guī)格文件作為合同的一部分，供應(yīng)商必須確保所提供的外包采購(gòu)品與規(guī)格相符。在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，對(duì)采購(gòu)品規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化工作做得非常好，但是在實(shí)際運(yùn)行中，經(jīng)常會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)部門和采購(gòu)部門的交流不通暢而導(dǎo)致執(zhí)行不力，規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)被束之高閣，變成一紙空文，這是非常不應(yīng)該的。

在那些成熟的跨國(guó)公司，與供應(yīng)商打交道的流程有嚴(yán)格的規(guī)定，其基本原則是保持反饋的及時(shí)通暢，并保證立場(chǎng)的一致性。兩個(gè)主要的流程是潛在供應(yīng)商到正式供應(yīng)商的發(fā)展流程和付款流程。前一個(gè)流程主要是技術(shù)部門和采購(gòu)部門的互動(dòng)關(guān)系，后一個(gè)則是財(cái)務(wù)部門和采購(gòu)部門的互動(dòng)。這兩個(gè)流程都應(yīng)該成為正式的公司文件，保證責(zé)任的明晰。

十四、供應(yīng)商達(dá)標(biāo)手冊(cè)

在諸如雀巢、聯(lián)合利華、和路雪等大型跨國(guó)食品企業(yè)，他們?yōu)樵o料的供應(yīng)商制定達(dá)標(biāo)手冊(cè)，手冊(cè)中詳細(xì)地規(guī)定了GMP（優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)規(guī)范）、HACCP（危害分析及關(guān)鍵點(diǎn)控制）、GLP（實(shí)驗(yàn)室規(guī)范）等質(zhì)量要求。能否達(dá)到這些要求，是成為其供應(yīng)商的先決條件。類似的做法也出現(xiàn)在汽車、化工等行業(yè)的大型跨國(guó)公司中。

制定供應(yīng)商達(dá)標(biāo)手冊(cè)的思想基礎(chǔ)是“把質(zhì)量問(wèn)題消滅在別人的工廠里”。實(shí)踐證明，這個(gè)做法不僅在解決質(zhì)量問(wèn)題方面事半功倍，而且實(shí)現(xiàn) 了廠家和供應(yīng)商之間的雙贏。

十五、取消中間商

在很多行業(yè)中，在買主和供應(yīng)商之間，存在著形形的中間商（Trader），在一個(gè)行業(yè)市場(chǎng)形成的早期，中間商促進(jìn)了市場(chǎng)的繁榮，但隨著市場(chǎng)的成熟，很多跨國(guó)公司認(rèn)識(shí)到，直接從生產(chǎn)商進(jìn)貨，會(huì)節(jié)省20％左右的采購(gòu)費(fèi)用，這個(gè)數(shù)目是驚人的。所以，大多數(shù)在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司除了在進(jìn)入中國(guó)的早期通過(guò)中間商進(jìn)行外包和采購(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)避免和中間商打交道了。

十六、與供應(yīng)商建立定期會(huì)晤機(jī)制，建設(shè)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)

與供應(yīng)商的關(guān)系是一個(gè)不斷磨合的過(guò)程，信任不是一蹴而就的。國(guó)內(nèi)企業(yè)在與供應(yīng)商的交往過(guò)程中，往往就事論事，常常等到出了問(wèn)題才與供應(yīng)商進(jìn)行個(gè)案交流；這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。那些成熟的跨國(guó)公司以半年為單位與主要的供應(yīng)商進(jìn)行定期的交流，回顧合作關(guān)系，制定改進(jìn)計(jì)劃，并配有詳細(xì)的改進(jìn)時(shí)間表。

篇3

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈 采購(gòu)管理 策略

中圖分類號(hào):F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2010)07-258-02

采購(gòu)管理是企業(yè)降低成本、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高利潤(rùn)水平的有效手段,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。波特在其價(jià)值鏈中指出了采購(gòu)環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略重要性,采購(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的開(kāi)端,是供應(yīng)鏈中“上游控制”的主導(dǎo)力量。如果忽視了采購(gòu)管理工作,輕則影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常進(jìn)行,重則使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中斷,甚至影響企業(yè)的走向和命運(yùn)。因此,研究基于供應(yīng)鏈模式下的采購(gòu)管理策略對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的意義。

一、采購(gòu)管理與供應(yīng)鏈管理思想

采購(gòu)管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售計(jì)劃,在確保適當(dāng)品質(zhì)的條件下,從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商處,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期,以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格購(gòu)入合適數(shù)量的物品或服務(wù)所采取的一切管理活動(dòng){1}。采購(gòu)管理主要包括采購(gòu)需求管理、供應(yīng)商與資源市場(chǎng)管理、采購(gòu)業(yè)務(wù)流程管理等方面內(nèi)容。傳統(tǒng)的采購(gòu)管理目標(biāo)是以最優(yōu)惠的條件得到事先預(yù)定的物品。供應(yīng)鏈模式下的采購(gòu)管理圍繞著如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值,利用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)采購(gòu)需求管理、供應(yīng)商與資源市場(chǎng)管理、采購(gòu)業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化和各個(gè)環(huán)節(jié)高效率的信息交換,達(dá)到成本最低、服務(wù)最好的目標(biāo)。

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè),通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制,將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式{2}。供應(yīng)鏈管理是從全局和整體的角度對(duì)供應(yīng)鏈中的物流或服務(wù)流、信息流、資金流以及交易伙伴關(guān)系等進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。供應(yīng)鏈?zhǔn)顾缮⒙?lián)接著的獨(dú)立企業(yè)群體變?yōu)橐环N致力于提高效率和增加競(jìng)爭(zhēng)力的系統(tǒng),其目標(biāo)在于提高客戶服務(wù)水平和降低供應(yīng)鏈成本、增加供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、傳統(tǒng)采購(gòu)模式的局限性

傳統(tǒng)采購(gòu)的重點(diǎn)放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動(dòng)上,特點(diǎn)是比較重視交易過(guò)程的供應(yīng)商的價(jià)格比較,通過(guò)供應(yīng)商的多頭競(jìng)爭(zhēng),從中選擇價(jià)格最低者作為供應(yīng)商。質(zhì)量、交貨期等都是通過(guò)事后把關(guān)的辦法進(jìn)行控制。總結(jié)起來(lái)其主要表現(xiàn)為:

1.供應(yīng)商選擇的不對(duì)稱信息博弈過(guò)程。在供應(yīng)商的選擇過(guò)程中,采購(gòu)方為了能夠從多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)商中選擇幾個(gè)最佳的供應(yīng)商,往往會(huì)保留私有信息,如果給供應(yīng)商提供的信息越多,供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)籌碼就越大,而供應(yīng)商之間為爭(zhēng)取訂單也在和其他的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)中隱瞞自己的信息,從而形成信息不對(duì)稱的博弈過(guò)程。

2.事后控制是采購(gòu)方的一個(gè)重要的工作。因?yàn)椴少?gòu)方很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過(guò)程和有關(guān)質(zhì)量控制活動(dòng),相互的工作是不透明的。要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過(guò)事后控制的辦法,因此需要通過(guò)各種有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查驗(yàn)收。缺乏合作的質(zhì)量控制會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)部門對(duì)采購(gòu)物品質(zhì)量控制的難度增加。

3.供需關(guān)系是臨時(shí)或短時(shí)期的合作關(guān)系。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中,由于缺乏約束機(jī)制,采購(gòu)過(guò)程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時(shí)間消耗在解決日常問(wèn)題上,沒(méi)有更多的時(shí)間用來(lái)做長(zhǎng)期性預(yù)測(cè)與計(jì)劃工作,供應(yīng)與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運(yùn)作中的不確定性,為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)增加了風(fēng)險(xiǎn)。

4.應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍。由于價(jià)值目標(biāo)取向不同,當(dāng)市場(chǎng)需求發(fā)生變化時(shí),供需雙方不能及時(shí)對(duì)已有的訂貨數(shù)量作出變更。因此采購(gòu)方在客戶需求減少時(shí)出現(xiàn)庫(kù)存增加;客戶需求增加時(shí)出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。供需雙方對(duì)用戶需求的響應(yīng)不能同步進(jìn)行,導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)需求變化反應(yīng)遲緩。

三、供應(yīng)鏈模式下采購(gòu)管理的特點(diǎn)

在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下,企業(yè)的采購(gòu)方式與傳統(tǒng)的采購(gòu)方式有很大不同。這些差異主要表現(xiàn)在:

1.從為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單而采購(gòu)的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的采購(gòu)模式是為庫(kù)存而采購(gòu)。采購(gòu)部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程,不了解生產(chǎn)的進(jìn)度和產(chǎn)品需求的變化,因此采購(gòu)過(guò)程比較被動(dòng),采購(gòu)部門制定的采購(gòu)計(jì)劃很難適應(yīng)生產(chǎn)制造需求的變化。在供應(yīng)鏈模式下,采購(gòu)活動(dòng)是以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行的,用戶需求訂單產(chǎn)生制造訂單,然后,制造訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)訂單,采購(gòu)訂單再驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商,這種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式,使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求,從而降低了庫(kù)存成本,提高了物流的速度和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

2.從采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。正如前面所指出的,傳統(tǒng)采購(gòu)管理的不足之處,就是與供應(yīng)商之間缺乏合作,缺乏柔性和對(duì)需求快速響應(yīng)的能力,對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量不能進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。這些缺陷使供應(yīng)鏈企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作。在供應(yīng)鏈模式下需要改變以往單純?yōu)閹?kù)存而采購(gòu)的管理模式,提高采購(gòu)的柔性和市場(chǎng)響應(yīng)能力,加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息聯(lián)系和合作,建立新的供需合作模式。實(shí)施外部資源管理也是實(shí)施精細(xì)化生產(chǎn)、零庫(kù)存生產(chǎn)的要求。其思想是在生產(chǎn)控制中采用基于訂單流的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)模式,使供應(yīng)鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)流程朝著精細(xì)化生產(chǎn)努力,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的“零缺陷、零庫(kù)存、零交貨期、零故障、零(無(wú))紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費(fèi)”管理。

3.從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中,供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系,因此無(wú)法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問(wèn)題。第一是庫(kù)存問(wèn)題。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式下,供應(yīng)鏈的各級(jí)企業(yè)都無(wú)法共享庫(kù)存信息,各級(jí)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都獨(dú)立地采用訂貨點(diǎn)技術(shù)進(jìn)行庫(kù)存決策,不可避免地產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象,因此供應(yīng)鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應(yīng)鏈管理模式下,通過(guò)雙方的合作伙伴關(guān)系,供應(yīng)與需求雙方可以共享庫(kù)存數(shù)據(jù),因此采購(gòu)的決策過(guò)程變得透明多了,減少了需求信息的失真現(xiàn)象。第二是風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。供需雙方通過(guò)戰(zhàn)略性合作關(guān)系,可以降低由于不可預(yù)測(cè)的需求變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),比如運(yùn)輸過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)、信用的風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)等。第三是降低采購(gòu)成本問(wèn)題。通過(guò)合作伙伴關(guān)系,供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過(guò)程,信息的共享避免了信息不對(duì)稱決策可能造成的成本損失。第四是戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過(guò)程的組織障礙,為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)創(chuàng)造了條件。

四、供應(yīng)鏈模式下采購(gòu)管理策略

經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇,節(jié)流成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。國(guó)際采購(gòu)專家阿爾佰特丁?蓋瑟爾在《采購(gòu)與利潤(rùn)》一書中說(shuō)道:“采購(gòu)者應(yīng)對(duì)生產(chǎn)總成本的一半負(fù)責(zé)?！辈少?gòu)管理對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很重要的戰(zhàn)略環(huán)節(jié),在供應(yīng)鏈模式下加強(qiáng)采購(gòu)管理來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)系統(tǒng)工程,涉及到企業(yè)的上游供應(yīng)商、下游客戶、企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、流程、制度、文化等各個(gè)方面。為此,在供應(yīng)鏈模式下企業(yè)應(yīng)采取以下采購(gòu)管理策略。

1.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,實(shí)現(xiàn)以客戶需求為中心的JIT采購(gòu)。經(jīng)過(guò)嚴(yán)格評(píng)審的供應(yīng)商作為企業(yè)外部的戰(zhàn)略資源,可以有效地參與企業(yè)內(nèi)部流程運(yùn)作,并在商務(wù)條款、采購(gòu)提前期、緊急采購(gòu)、質(zhì)量控制與保證方面與企業(yè)達(dá)成長(zhǎng)期的協(xié)議,提高企業(yè)的柔性,使企業(yè)響應(yīng)客戶需求的能力大大提高。在這種合作模式下,采購(gòu)流程是以客戶需求訂單驅(qū)動(dòng)進(jìn)行的,通過(guò)JIT采購(gòu),使采購(gòu)流程得以及時(shí)響應(yīng)客戶的需求,并有效降低采購(gòu)流程的運(yùn)作成本,提高物流的速度和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

2.加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè),提高信息在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的流通速度。企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),以信息化建設(shè)為手段,全面改造傳統(tǒng)的采購(gòu)模式,從需求計(jì)劃、平衡利庫(kù)、采購(gòu)計(jì)劃、合同管理、到貨登記、物資驗(yàn)收、物資領(lǐng)用、統(tǒng)計(jì)分析等環(huán)節(jié),全部實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理,把發(fā)生在工廠外部的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),納入到企業(yè)內(nèi)部來(lái)進(jìn)行監(jiān)督控制,建立起一套決策透明、監(jiān)督到位、責(zé)任明確、獎(jiǎng)懲嚴(yán)明、快速反應(yīng)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的采購(gòu)流程,從而降低采購(gòu)成本,實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化,提升企業(yè)價(jià)值。

3.加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)部門與其他部門的合作。在企業(yè)改善采購(gòu)供應(yīng)鏈管理、追求最大利潤(rùn)的過(guò)程中,實(shí)現(xiàn)部門間跨職能的合作是非常必要的,有利于加快采購(gòu)流程中信息在各部門間的傳遞速度,減少部門間反復(fù)解釋溝通和扯皮抱怨的情況。加強(qiáng)部門之間的合作,共同對(duì)供應(yīng)商實(shí)行質(zhì)量管理,保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

4.完善企業(yè)采購(gòu)管理的激勵(lì)約束機(jī)制。在整個(gè)供應(yīng)鏈體系中,采購(gòu)管理也存在著“短板”現(xiàn)象,即企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)期目標(biāo)是由最差的環(huán)節(jié)所決定的,因此,在整個(gè)供應(yīng)鏈體系中,必須對(duì)采購(gòu)管理比較薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。在采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)方面,企業(yè)通過(guò)制定程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行多層次、多渠道和全方位的績(jī)效評(píng)估,約束供應(yīng)商采用標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量管理流程來(lái)運(yùn)作,激勵(lì)其進(jìn)行持續(xù)的目標(biāo)改進(jìn)。

注釋:

{1}蔡改成等著.采購(gòu)管理實(shí)務(wù)[M].北京:人民交通出版社,2008

{2}馬士林,林勇.供應(yīng)鏈管理[M].北京:高等教育出版社,2003

篇4

關(guān)鍵詞：企業(yè) 敏捷供應(yīng)鏈 管理體系

一、敏捷供應(yīng)鏈的內(nèi)涵

采購(gòu)是型企業(yè)的生命線，采購(gòu)管理水平的高低直接決定了企業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。然而這些年來(lái)，中國(guó)企業(yè)涉及采購(gòu)管理隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善已經(jīng)產(chǎn)生了很大程度的優(yōu)化，而且無(wú)論是從理論水平的完善，還是從實(shí)際操作的實(shí)現(xiàn)，我國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理都不同程度的體現(xiàn)了開(kāi)始面向敏捷制造的趨勢(shì)。敏捷性及其相關(guān)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展在加快企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代周期的同時(shí)，也為大型企業(yè)合作平臺(tái)的構(gòu)建提供了可能。

所謂敏捷供應(yīng)鏈（Agile Supply Chain， ASC）指的就是由若干供需方實(shí)體組成的，能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的動(dòng)態(tài)供需聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)。該聯(lián)盟主要以特定企業(yè)為核心，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)需求的高效響應(yīng)而將該企業(yè)上下游的供需實(shí)體進(jìn)行統(tǒng)一整合，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)各企業(yè)實(shí)體之間資金、物流與信息的合理調(diào)節(jié)與控制，并最終形成一個(gè)能夠快速高效響應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化的網(wǎng)絡(luò)供需鏈條。

二、敏捷供應(yīng)鏈下企業(yè)采購(gòu)管理體系構(gòu)建與實(shí)施

為了提高公司采購(gòu)管理的敏捷性，降低采購(gòu)成本，我們選取了敏捷供應(yīng)鏈理論作為公司采購(gòu)管理機(jī)制改革的指導(dǎo)思想，并針對(duì)該公司采購(gòu)管理中存在的各種問(wèn)題，分析與提出了相應(yīng)可行的采購(gòu)管理對(duì)策，從而實(shí)現(xiàn)了優(yōu)化企業(yè)采購(gòu)管理體系，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

1.構(gòu)建敏捷供應(yīng)鏈理論下新的物資采購(gòu)管理流程。采購(gòu)管理部門多、執(zhí)行過(guò)程繁冗是該企業(yè)采購(gòu)管理體系的最大困境，該困境一大突出表現(xiàn)就是其采購(gòu)活動(dòng)所有部門均獨(dú)立執(zhí)行，且必須是上一個(gè)步驟完成之后才能進(jìn)行下一個(gè)步驟，這使得公司的采購(gòu)業(yè)務(wù)過(guò)于按部就班，缺乏對(duì)于市場(chǎng)的靈活適應(yīng)性，而且流程的復(fù)雜冗長(zhǎng)不僅大大增加了業(yè)務(wù)的執(zhí)行時(shí)間，降低了整個(gè)采購(gòu)管理體系的工作效率，對(duì)于業(yè)務(wù)的執(zhí)行力度與難度也是一個(gè)不小的阻礙。為了迅速適應(yīng)敏捷供應(yīng)鏈上采購(gòu)管理工作要求，快速提高采購(gòu)管理工作質(zhì)量，企業(yè)的采購(gòu)管理要盡可能去除采購(gòu)業(yè)務(wù)流程中拖沓冗長(zhǎng)繁瑣無(wú)章的多余環(huán)節(jié)，要始終圍繞以采購(gòu)業(yè)務(wù)流程為核心來(lái)開(kāi)展采購(gòu)管理執(zhí)行工作。

2.優(yōu)化公司采購(gòu)業(yè)務(wù)審批層次與結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)在新的供應(yīng)鏈管理思想下，制定合理的采購(gòu)考核制度、優(yōu)化采購(gòu)業(yè)務(wù)審批層次與結(jié)構(gòu)以及順暢的內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制，消除多部門采購(gòu)框架下的不良影響。該企業(yè)還應(yīng)改變目前以職能為導(dǎo)向的傳統(tǒng)管理模式，組建以采購(gòu)業(yè)務(wù)流程為核心的具體項(xiàng)目工作小組，采購(gòu)項(xiàng)目在每個(gè)項(xiàng)目工作組內(nèi)即可完成采購(gòu)的全過(guò)程，每個(gè)采購(gòu)任務(wù)都可以在有效環(huán)節(jié)中迅速流轉(zhuǎn)，從而大大降低了一項(xiàng)采購(gòu)工在各個(gè)“相關(guān)”職能部門之間的無(wú)謂流轉(zhuǎn)，從而節(jié)約工作時(shí)間，同時(shí)對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度也會(huì)大大提高，對(duì)公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。

3.從業(yè)人員熟練掌握業(yè)務(wù)流程。作為某石化企業(yè)從事采購(gòu)業(yè)務(wù)的工作人員，首先要具有專業(yè)知識(shí)作為從業(yè)背景，其次應(yīng)具備較高的綜合素質(zhì)，對(duì)公司的整體采購(gòu)業(yè)務(wù)要有充分的認(rèn)識(shí)認(rèn)知，能夠恰如其分的履行采購(gòu)職責(zé)和開(kāi)展采購(gòu)工作。公司的人才招聘要嚴(yán)格規(guī)范，要有專門的人力資源管理者運(yùn)用科學(xué)的人力資源招聘辦法，客觀真實(shí)的將賢才勇士招致麾下，不能任人唯親，暗箱操作，“拉關(guān)系、走后門”，導(dǎo)致公司的人才戰(zhàn)略從一開(kāi)始就陷入被動(dòng)局面，影響今后對(duì)采購(gòu)專門人才的培養(yǎng)。

三、敏捷供應(yīng)鏈下企業(yè)采購(gòu)管理體系構(gòu)建與實(shí)施效果

1.顯著提高了公司的采購(gòu)效率。自從某石化企業(yè)執(zhí)行敏捷供應(yīng)鏈下采購(gòu)管理體系以后，有效提高公司采購(gòu)效率30%以上。以1年采購(gòu)周期為例，從前12個(gè)月完成的采購(gòu)任務(wù)，現(xiàn)在僅需8.4個(gè)月即可完成，現(xiàn)在一個(gè)采購(gòu)周期從前完成12個(gè)月的采購(gòu)任務(wù)，現(xiàn)在可以完成至少15.6的采購(gòu)任務(wù)。

2.明顯降低了公司的費(fèi)用成本。敏捷供應(yīng)鏈下采購(gòu)管理體系建立并實(shí)施后，該企業(yè)人工成本費(fèi)用明顯降低：以1年時(shí)間為整個(gè)采購(gòu)周期，可縮短采購(gòu)周期3.6個(gè)月，公司31人從事采購(gòu)相關(guān)工作，每人每月人工成本按1萬(wàn)元計(jì)算，一年期人工成本費(fèi)用節(jié)約=從業(yè)人員數(shù)量*每人每月人工成本費(fèi)用*縮短周期時(shí)間=31人*1萬(wàn)元*3.6個(gè)月=111.6萬(wàn)元。

3.保障裝置運(yùn)行，提高生產(chǎn)效率，從而提高化工品產(chǎn)量和銷量。實(shí)施敏捷供應(yīng)鏈采購(gòu)管理體后，該企業(yè)的敏捷采購(gòu)為各生產(chǎn)裝置的高效運(yùn)行提供了可靠的保障，有力的保障了裝置設(shè)備的良性運(yùn)行，為持續(xù)生產(chǎn)做出了巨大貢獻(xiàn)，從而進(jìn)一步提高了公司化工品產(chǎn)量，為帶來(lái)可觀的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益，從而提升了公司的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。

四、結(jié)論

敏捷供應(yīng)鏈之于企業(yè)的意義在于它為企業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展模式。采購(gòu)管理體系的敏捷與否將直接關(guān)系到采購(gòu)業(yè)務(wù)開(kāi)展是否行之有效，最終將影響企業(yè)是否可以十分迅速的滿足市場(chǎng)客戶的需要，提高競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)整體實(shí)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]丁俊發(fā).對(duì)中國(guó)采購(gòu)與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)與分析[J].中國(guó)物流與采購(gòu)，2009

[2]劉麗文.供應(yīng)鏈管理思想及其理論和方法的發(fā)展過(guò)程[J].管理科學(xué)學(xué)報(bào)，2009

篇5

在信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)迅速發(fā)展的今天，越來(lái)越多的貿(mào)易方式和服務(wù)內(nèi)容的變化以及不斷變化的消費(fèi)者需求，使得生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)難以把握市場(chǎng)變化。市場(chǎng)的不斷變化使MRO管理存在著必要，MRO采購(gòu)管理在供應(yīng)鏈中的積極作用愈發(fā)明顯。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，保證產(chǎn)品品質(zhì)：MRO物料采購(gòu)在下單前要評(píng)估好供應(yīng)商，對(duì)供貨商要做好前期評(píng)估，設(shè)定和選擇好供應(yīng)商，這些供應(yīng)商要有健全的質(zhì)量保證體系，這樣可以減少重復(fù)復(fù)雜的檢驗(yàn)程序，以達(dá)到減少采購(gòu)成本的目的。第二，以確保牢靠的供應(yīng)：在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定時(shí)，要求所有供應(yīng)商按照所提供的標(biāo)準(zhǔn)制作產(chǎn)品，建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品客戶群。第三，促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新：MRO采購(gòu)可以將所采購(gòu)的產(chǎn)品進(jìn)行不斷升級(jí)，對(duì)服務(wù)中出現(xiàn)的問(wèn)題不斷改善，對(duì)提供的備品及維修不斷改進(jìn)，使維修材料供應(yīng)鏈的效率可以提高，使供應(yīng)鏈在組織形式上贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第四，增加供給彈性：MRO采購(gòu)與供應(yīng)商用自己的庫(kù)存和分配機(jī)制，成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，良好的與供應(yīng)商的關(guān)系，在MRO采購(gòu)可充分發(fā)揮其采購(gòu)與供應(yīng)組織的供給彈性作用，作出實(shí)質(zhì)性回應(yīng)以滿足需求的變化，。

二、我國(guó)MRO采購(gòu)與管理現(xiàn)狀

MRO（Maintenance，Repair＆Operations）采購(gòu)即只用于維護(hù)、修理和運(yùn)營(yíng)的用品和材料，有時(shí)也被稱為間接材料，一般不構(gòu)成最終產(chǎn)品的一部分。各單位需要各種形式的MRO材料來(lái)維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。中國(guó)的MRO采購(gòu)市場(chǎng)還未完全發(fā)展，MRO供應(yīng)鏈管理也是剛剛起步，還未形成規(guī)模。用戶單位對(duì)MRO采購(gòu)和管理也有很多問(wèn)題：

（1）在直接生產(chǎn)材料采購(gòu)的重點(diǎn)，忽視了MRO采購(gòu)。分散采購(gòu)功能，不順暢的部門之間的溝通，增加購(gòu)買錯(cuò)誤的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

（2）沒(méi)有專業(yè)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和采購(gòu)規(guī)范，MRO采購(gòu)屬于一個(gè)新的行業(yè)，目前還沒(méi)有專門的行業(yè)規(guī)格和執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)有的采購(gòu)人員對(duì)MRO采購(gòu)這一塊沒(méi)有專業(yè)的知識(shí)，也沒(méi)有經(jīng)過(guò)專業(yè)的培訓(xùn)。

（3）戰(zhàn)略層面的采購(gòu)和供應(yīng)缺乏組織，但集成供應(yīng)的使用，只是在時(shí)間，經(jīng)銷商的協(xié)作和電子商務(wù)的購(gòu)買和其他先進(jìn)的采購(gòu)。

（4）無(wú)設(shè)備，生命的更換時(shí)間，企業(yè)中沒(méi)有設(shè)定各設(shè)備的折舊年限，以及設(shè)備開(kāi)始折舊的時(shí)間。設(shè)備何時(shí)開(kāi)始保養(yǎng)，保養(yǎng)次數(shù)都還沒(méi)有嚴(yán)格的定義。

（5）供應(yīng)商的相關(guān)數(shù)據(jù)和產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理操作利用率不高，企業(yè)在做年度招標(biāo)時(shí)，首先要大量收集相關(guān)資料，對(duì)此類產(chǎn)品進(jìn)行了解，該產(chǎn)品的供應(yīng)商有哪些，要多家詢價(jià)，對(duì)收集的資料進(jìn)行分析，充分利用收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行作業(yè)。

三、國(guó)外MRO管理的重要成果

由于采購(gòu)MRO的一些間接費(fèi)用的核算成本在大多數(shù)單位是幾乎看不見(jiàn)的，這部分成本一般不會(huì)反映在報(bào)告中，因此也被國(guó)外企業(yè)稱為時(shí)間延遲和毫無(wú)價(jià)值的隱形成本。為了規(guī)避這種情形，自2002年以來(lái)，國(guó)外企業(yè)開(kāi)始改變采購(gòu)MRO采購(gòu)模型。根據(jù)MRO采購(gòu)和供應(yīng)的特點(diǎn)，建立包括新的采購(gòu)與供應(yīng)管理在內(nèi)下列模式：

（1）集成供應(yīng)：供應(yīng)商負(fù)責(zé)一個(gè)特定產(chǎn)品線的所有材料，供應(yīng)商可以分解產(chǎn)品類別，并能歸并產(chǎn)品的更多細(xì)目。

（2）供應(yīng)商場(chǎng)：商場(chǎng)是所謂的供應(yīng)廠商銷售物品的地方。供應(yīng)商為了形成一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的影響，大家都集中在一個(gè)特定地方。

（3）經(jīng)銷商合作：合作是各種工業(yè)產(chǎn)品所謂的經(jīng)銷商分布，有一個(gè)獨(dú)立的法律實(shí)體，產(chǎn)品原產(chǎn)地不同的經(jīng)銷商聯(lián)合起來(lái)，銷售同一品牌的東西，大家共享管理和物流信息。

（4）訂貨點(diǎn)采購(gòu)：依據(jù)訂貨點(diǎn)的長(zhǎng)度來(lái)采購(gòu)，需求和交貨時(shí)間的變化，精確計(jì)算的再訂貨點(diǎn)，訂貨量和訂貨周期，最高庫(kù)存水平，創(chuàng)建持續(xù)運(yùn)行體制，需求開(kāi)始下訂單，為降低庫(kù)存總成本，使用庫(kù)存控制機(jī)制，以各方面得到滿足需求。

（5）計(jì)劃性MRO物料需求采購(gòu)：在生產(chǎn)企業(yè)中物料采購(gòu)一般都使用需求計(jì)劃采購(gòu)，其操作原理是：根據(jù)企業(yè)目前庫(kù)存，生產(chǎn)計(jì)劃，以及企業(yè)中各產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，由層來(lái)自初級(jí)產(chǎn)品生產(chǎn)所需原材料層，零件的生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃。

（6）Just-in-time（JIT）：完全滿足采購(gòu)需求，特別強(qiáng)調(diào)采購(gòu)的時(shí)間上的一種方法。這種采購(gòu)方法是及時(shí)滿足客戶的需求，當(dāng)客戶有需要時(shí)必須馬上將客戶所要的東西按客戶要求的數(shù)量送過(guò)去，客戶端是不備任何庫(kù)存的。

（7）供應(yīng)鏈采購(gòu)：供應(yīng)鏈采購(gòu)不同于一般的采購(gòu)，是一個(gè)有組織的戰(zhàn)略采購(gòu)，采購(gòu)和供應(yīng)的組織組成一個(gè)聯(lián)盟。當(dāng)庫(kù)存中缺貨時(shí)發(fā)出指令，采購(gòu)下單，廠商接到訂單直接發(fā)貨，物流公司按正確的需求發(fā)貨到指定的地方。在供應(yīng)鏈中，采購(gòu)是一個(gè)戰(zhàn)略采購(gòu)的組織者，采購(gòu)要協(xié)調(diào)各個(gè)環(huán)節(jié)，收集相關(guān)信息，做出相應(yīng)的指令。

篇6

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 政府采購(gòu) 效益

2003年《政府采購(gòu)法》實(shí)施后，對(duì)如何建立一個(gè)良好的政府采購(gòu)制度，并充分發(fā)揮制度的作用，是當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要著重關(guān)注的問(wèn)題。當(dāng)前，我國(guó)政府采購(gòu)管理工作還存在很多弊端與不足，要提高我國(guó)政府采購(gòu)管理水平，建立適應(yīng)我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的政府采購(gòu)體系，就需要不斷探索與創(chuàng)新，將現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈管理與政府采購(gòu)管理相結(jié)合，改善政府采購(gòu)管理理念。只有這樣，才能從根本上解決我國(guó)政府采購(gòu)管理工作中存在的弊端與不足，才能在當(dāng)前時(shí)代背景下，促進(jìn)政府采購(gòu)工作健康發(fā)展。

一、供應(yīng)鏈管理理論視角下政府采購(gòu)相關(guān)研究

在現(xiàn)代化建設(shè)發(fā)展過(guò)程中，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入與發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化、一體化格局逐漸完善，使得現(xiàn)代企業(yè)管理思想發(fā)生改變。供應(yīng)鏈管理是時(shí)展的產(chǎn)物，它是一種新的管理思想，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈上參與者及其活動(dòng)的整體集成，以此提高供應(yīng)鏈效率。供應(yīng)鏈管理理論應(yīng)用與企業(yè)采購(gòu)研究工作中，但是在政府采購(gòu)工作中卻涉及較少，很多專家學(xué)者都提出了具有前瞻性的理論探討，將政府采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理相結(jié)合，并分析供應(yīng)鏈管理在政府采購(gòu)中的應(yīng)用研究。

供應(yīng)鏈管理理論視角下政府采購(gòu)研究就是將運(yùn)用在企業(yè)管理中的供應(yīng)鏈管理思想和方法應(yīng)用到政府采購(gòu)工作中，并采用比較法、數(shù)據(jù)法以及研究法等對(duì)政府采購(gòu)模式、性質(zhì)、流程以及實(shí)際情況進(jìn)行分析。針對(duì)政府采購(gòu)在供應(yīng)鏈管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，提出切實(shí)有效的處理措施，以此利用企業(yè)供應(yīng)鏈管理理論推動(dòng)政府采購(gòu)事業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

二、供應(yīng)鏈管理的有效性與精髓

供應(yīng)鏈管理提倡將企業(yè)公共管理理念的方法引入政府管理中。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)各個(gè)參與者及其活動(dòng)的整體集成，并以優(yōu)化供應(yīng)鏈上的資源配置，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。供應(yīng)鏈的有效性與精髓體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

第一，供應(yīng)鏈管理是一種新的思想與方法。它是能夠建立在通過(guò)上下節(jié)點(diǎn)之間的信息資源共享和協(xié)同運(yùn)作得以提高效率的信念之上，以此改善傳統(tǒng)單一的競(jìng)爭(zhēng)方式，而朝著競(jìng)爭(zhēng)與合作相互發(fā)展的方向邁進(jìn)。

第二，供應(yīng)鏈管理能夠體現(xiàn)出準(zhǔn)確采購(gòu)、快速響應(yīng)以及同步運(yùn)作的有效性。供應(yīng)鏈上下節(jié)點(diǎn)間建立了良好的合作伙伴關(guān)系，這種關(guān)系具有交貨準(zhǔn)時(shí)、快速響應(yīng)、成本降低以及資產(chǎn)管理的優(yōu)越性等優(yōu)勢(shì)，能夠達(dá)到雙贏的目的。

第三，供應(yīng)鏈管理能夠優(yōu)化信息資源配置，整合供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理層次。供應(yīng)鏈不僅僅局限于物流與資金流的相互融合，還在信息資源流上高度集成。信息系統(tǒng)能夠?qū)⒐?yīng)鏈信息進(jìn)行傳遞，而且安全性很高，從而減少信息出現(xiàn)不真實(shí)或錯(cuò)誤的情況，以此保證供應(yīng)鏈系統(tǒng)與消費(fèi)者需求保持步調(diào)一致。

三、政府采購(gòu)的供應(yīng)鏈體系

（一） 政府采購(gòu)的定義

政府采購(gòu)的定義沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的規(guī)定，但大部分都是根據(jù)采購(gòu)主體、對(duì)象、資金、采購(gòu)流程以及目的等來(lái)劃分的。政府采購(gòu)就是政府各級(jí)機(jī)關(guān)單位為了組織開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)其行政管理或社會(huì)管理職能，并取得一定公共利益的需求，以相關(guān)法律規(guī)定和程度，使用合理財(cái)政資金來(lái)獲取資源的交易行為。政府采購(gòu)管理意指政府為達(dá)到預(yù)期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施相關(guān)管理工作，以此獲取供應(yīng)商的產(chǎn)品或資源的活動(dòng)。

（二） 分析政府采購(gòu)的特點(diǎn)使其能夠適應(yīng)供應(yīng)鏈管理

首先，政府采購(gòu)的對(duì)象是以用戶為主體、采購(gòu)量小且品種多來(lái)滿足用戶需求；政府采購(gòu)要滿足用戶需求，并具備快速供貨的能力。其次，實(shí)現(xiàn)政府采購(gòu)信息化是信息時(shí)展的必然趨勢(shì)，利用網(wǎng)上采購(gòu)、電子采購(gòu)等方式來(lái)改善傳統(tǒng)采購(gòu)方式，并以此為政府采購(gòu)未來(lái)發(fā)展方向。最后，政府采購(gòu)管理目標(biāo)是復(fù)雜性與多樣性并存的一種管理模式。

（三） 政府采購(gòu)的供應(yīng)鏈體系

在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域、企業(yè)發(fā)展以及國(guó)家經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控等方面都涉及到采購(gòu)供應(yīng)鏈。政府采購(gòu)各環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，其管理程序就是一條價(jià)值鏈。由此可見(jiàn)，這些方面都體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)，其充分證明政府采購(gòu)中實(shí)行供應(yīng)鏈管理的思想和方法是可行的。但從實(shí)際情況來(lái)分析，政府采購(gòu)與企業(yè)采購(gòu)還是有很多不同之處，要想利用企業(yè)采購(gòu)中的供應(yīng)鏈管理模式來(lái)完善政府采購(gòu)工作，就需要建立政府采購(gòu)的供應(yīng)鏈體系，進(jìn)一步證明在政府采購(gòu)中采用供應(yīng)鏈管理是具備可行性的。

四、政府采購(gòu)中實(shí)行供應(yīng)鏈管理的意義

首先，建立政府采購(gòu)的供應(yīng)鏈體系能夠提高政府采購(gòu)管理水平，節(jié)省政府開(kāi)支，降低采購(gòu)商品的管理成本。另外，政府采購(gòu)供應(yīng)鏈可以促進(jìn)政府公共預(yù)算支出透明化，提高政府運(yùn)行效率，并擴(kuò)大公用競(jìng)爭(zhēng)力，提高商業(yè)交易的公正性，進(jìn)而保證采購(gòu)質(zhì)量。

其次，政府采購(gòu)能夠落實(shí)各項(xiàng)社會(huì)政策目標(biāo)。通過(guò)維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全，給經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)運(yùn)行施加壓力，也適當(dāng)保護(hù)了民族工業(yè)。政府采購(gòu)所落實(shí)的社會(huì)政策能夠?yàn)槊褡骞I(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，還能夠提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)水平，對(duì)建立具有中國(guó)特色的技術(shù)體系具有重大的意義。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，政府采購(gòu)工作的革新與發(fā)展是一場(chǎng)政府部門，也是全社會(huì)的改革運(yùn)動(dòng)。它轉(zhuǎn)變了社會(huì)思想意識(shí)與行為方式。這種轉(zhuǎn)變所產(chǎn)生的最終結(jié)果是無(wú)法預(yù)料的，其可能形成的新觀念、新秩序是值得人們研究和探索的。供應(yīng)鏈管理視角下政府采購(gòu)管理研究只是理論上的探索，希望政府采購(gòu)未來(lái)發(fā)展的研究能夠得到進(jìn)一步完善與提高，并獲取科學(xué)合理、切實(shí)可行的實(shí)施方法。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；石油企業(yè)；采購(gòu)策略

【分類號(hào)】：F274；F426.22

1. 前言

我國(guó)加入 WTO 后，國(guó)內(nèi)石油石化行業(yè)呈現(xiàn)漸次放開(kāi)的局面，國(guó)外的石油巨頭通過(guò)合作開(kāi)發(fā)、開(kāi)采、加工及銷售等方式，加快進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的步伐。面對(duì)國(guó)內(nèi)及國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力成為石油企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流，物流，資金流的控制。從采購(gòu)原材料開(kāi)始制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品， 最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，零售商，直到最終用戶練成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。 采購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤(rùn)的重要來(lái)源，在企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，質(zhì)量保證，供應(yīng)鏈管理及經(jīng)營(yíng)管理中起著極其重要的作用，從供應(yīng)的角度來(lái)說(shuō)， 采購(gòu)是整體供應(yīng)鏈的 “上游控制” 主導(dǎo)力量， 其管理水平的高低直接影響著石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)力。

2. 采購(gòu)管理在供應(yīng)鏈管理中占據(jù)重要地位

采購(gòu)管理是供應(yīng)鏈管理中重要的一環(huán)。哈里森認(rèn)為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購(gòu)原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈?！彪S著全球經(jīng)濟(jì)的形成，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，競(jìng)爭(zhēng)方式已由原來(lái)企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理的目的在于追求效率，降低成木，提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度。在整個(gè)供應(yīng)鏈條上，采購(gòu)處于制造廠商與供應(yīng)商連接的界而，溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的聯(lián)系。一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)型的企業(yè)通常要用銷售額的40%-70%來(lái)進(jìn)行原材料、零部件的采購(gòu)，采購(gòu)的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購(gòu)成本的高低會(huì)直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)情況和整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利情況，只有通過(guò)企業(yè)內(nèi)部之間以及與外部的采購(gòu)協(xié)同作業(yè)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)方可準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，同

時(shí)降低庫(kù)存成本。采購(gòu)管理也是對(duì)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的原材料和半成品供給過(guò)程的管理。采購(gòu)管理的目標(biāo)要做到五個(gè)恰當(dāng)：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量，提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。因此，在供?yīng)鏈集成環(huán)境下，選擇供應(yīng)商，與重要的供應(yīng)商建立起長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，至關(guān)重要。通過(guò)與供應(yīng)商共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息，提高供應(yīng)商的應(yīng)變能力，并與供應(yīng)商在質(zhì)量提高、成木降低及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃上緊密合作，從而提高采購(gòu)的柔性和市場(chǎng)響應(yīng)能力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化運(yùn)作，建立起新的供需合作模式，是采購(gòu)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件。而采購(gòu)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果也是衡量一個(gè)供應(yīng)鏈好與不好的重要指標(biāo)。所以說(shuō)采購(gòu)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程也是提高供應(yīng)鏈效率，降低供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)成木，提高投資回報(bào)率的過(guò)程。

3. 供應(yīng)鏈管理下石油企業(yè)的采購(gòu)策略

3.1 實(shí)行合理的采購(gòu)流程管理

在流程管理方面，充分關(guān)注了企業(yè)采購(gòu)流程管理，加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和采購(gòu)之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。加強(qiáng)核心采購(gòu)流程的設(shè)計(jì)，降低采購(gòu)工作的隨意性。以年度采購(gòu)計(jì)劃預(yù)算編制流程為例，如果沒(méi)有明確的采購(gòu)計(jì)劃，缺乏對(duì)采購(gòu)需求的分析和對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)，就會(huì)導(dǎo)致大量的常規(guī)采購(gòu)變成突發(fā)性的臨時(shí)采購(gòu)，使生產(chǎn)成本大幅上升

3.2 科學(xué)制定供應(yīng)商量化評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

選擇良好的供應(yīng)商， 首先要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)。而制定供應(yīng)商的量化評(píng)價(jià)指標(biāo)體系， 分析降低供應(yīng)商數(shù)量的方法和可行性， 一般將供應(yīng)商數(shù)量維持在 2- 3 家， 以確保其穩(wěn)定供貨。通過(guò)與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同可以縮短內(nèi)部的采購(gòu)流程時(shí)間， 從而部分達(dá)到縮短采購(gòu)周期的目的， 還可以實(shí)現(xiàn)及時(shí)供貨和零庫(kù)存的目標(biāo)。

3.3 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

供應(yīng)鏈管理的原則是追求穩(wěn)定、長(zhǎng)期的關(guān)系， 所以企業(yè)需要在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)后與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟， 對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的對(duì)象和方式進(jìn)行可行性分析， 并建立相應(yīng)的原則和目標(biāo)。戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求雙方高層的決策，需要彼此之間相互開(kāi)放成本結(jié)構(gòu)， 發(fā)展戰(zhàn)略， 技術(shù)， 產(chǎn)品， 使得雙方都受益， 在價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)建立起穩(wěn)定、長(zhǎng)期、互惠、互動(dòng)的關(guān)系。企業(yè)和企業(yè)之間的關(guān)系是動(dòng)態(tài)的， 不是固定不變的， 伙伴供應(yīng)商是建立在雙贏基礎(chǔ)上的， 他們是達(dá)到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供應(yīng)商關(guān)系對(duì)于改善整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)效率具有舉足輕重的作用。成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求企業(yè)具有審視整個(gè)供應(yīng)鏈流程和結(jié)構(gòu)的能力， 并仔細(xì)研究什么是有效的什么需要改進(jìn)， 什么樣的供應(yīng)商才是供應(yīng)鏈體系所需要的。戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過(guò)程的組織障礙， 為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)創(chuàng)造了條件， 也為降低采購(gòu)成本， 提高供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力提供了基礎(chǔ)。

與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的步驟一般為：采購(gòu)關(guān)鍵因素分析供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)考核，優(yōu)勝劣汰確立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)防范供應(yīng)商業(yè)績(jī)的持續(xù)改善。

3.4根據(jù)不同類型采購(gòu)物資確定采購(gòu)合理的周期

制造商應(yīng)根據(jù)不同環(huán)境， 分析影響采購(gòu)周期的主要因素，提出相應(yīng)的縮短采購(gòu)周期的方案建議， 對(duì)訂貨周期在系統(tǒng)中加以維護(hù)， 并作為評(píng)價(jià)供應(yīng)商的一項(xiàng)重要指標(biāo)。操作業(yè)務(wù)員在做訂單計(jì)劃安排時(shí)考慮所負(fù)責(zé)的交貨周期， 與供應(yīng)商建立比較長(zhǎng)期的關(guān)系。另外， 當(dāng)一個(gè)企業(yè)需要外購(gòu)的物料很多時(shí)， 就更必須探討如何針對(duì)不同的外購(gòu)物料采取不同的采購(gòu)策略。對(duì)于不同類的物資采取不同的采購(gòu)策略， 避免單一采購(gòu)策略所帶來(lái)的資金浪費(fèi)和生產(chǎn)瓶頸。

3.5 以“雙贏”的態(tài)度看待合作伙伴和供應(yīng)鏈的相互作用

供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)模式對(duì)供應(yīng)和采購(gòu)雙方是典型的“雙贏”，對(duì)于采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，可以降低采購(gòu)成本，在獲得穩(wěn)定且具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格的同時(shí)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平，通過(guò)與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；對(duì)于供應(yīng)方來(lái)說(shuō)，在保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求的同時(shí)，由于同采購(gòu)方的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，能更好地了解采購(gòu)方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運(yùn)作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購(gòu)模式下更高的利潤(rùn)。

3.6 實(shí)行精益化庫(kù)存管理

JIT的零庫(kù)存是供應(yīng)鏈管理中一個(gè)重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供服務(wù)”。石油企業(yè)依靠供應(yīng)商、配送中心等其他企業(yè)的密切配合，或依靠這些企業(yè)的庫(kù)存來(lái)實(shí)現(xiàn)自身庫(kù)存管理的精益化。

4. 結(jié)束語(yǔ)

石油企業(yè)作為我國(guó)重要的石油生產(chǎn)部門，其采購(gòu)在勘探、生產(chǎn)和制造過(guò)程起著重要作用。在供應(yīng)市場(chǎng)不斷變化的今天，通過(guò)在供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)及供應(yīng)商的管理策略，有利于石油企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈的核心管理地位的建立，有效降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和成本，保障石油生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

[1] 施國(guó)洪，李春林. 傳統(tǒng)物流與供應(yīng)鏈管理模式下采購(gòu)策略的比較研究[J]. 江蘇商論. 2006（02）

篇8

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈協(xié)作管理價(jià)值 供應(yīng)鏈協(xié)作途徑

隨著供應(yīng)鏈管理的不斷完善，供應(yīng)鏈已經(jīng)跨越了企業(yè)的圍墻，建立了一種跨企業(yè)的協(xié)作，供應(yīng)鏈管理覆蓋了從外購(gòu)、制造、爭(zhēng)銷、庫(kù)存管理、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、客戶服務(wù)等全過(guò)程的管理。

英國(guó)著名供應(yīng)鏈管理專家Martin Christopher說(shuō)：“21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”，“市場(chǎng)上將只有供應(yīng)鏈沒(méi)有企業(yè)”。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，市場(chǎng)由產(chǎn)品導(dǎo)向朝客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈。單靠一個(gè)企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)畢竟勢(shì)單力薄，而通過(guò)供應(yīng)鏈把各個(gè)企業(yè)聚合在一起形成整體協(xié)作，必將打造整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高整體的競(jìng)爭(zhēng)力。

供應(yīng)鏈協(xié)作管理的價(jià)值

（一）快速反應(yīng)

通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈上各個(gè)成員的協(xié)調(diào)和優(yōu)化管理，使之間形成良好的相互關(guān)系，使產(chǎn)品、信息的流通路線達(dá)到最短，從而可以使生產(chǎn)商對(duì)顧客的需求作出快速的反應(yīng)，縮短新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期。高效的供應(yīng)鏈管理可以快速響應(yīng)消費(fèi)者需求，開(kāi)發(fā)出更多符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，提高了及時(shí)交貨率、訂單滿足率，從而提高了顧客的滿意度。

（二）促進(jìn)管理提升

在供應(yīng)鏈管理中，信息技術(shù)的廣泛使用是成功的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈中為使全程供應(yīng)鏈整體成本最小，供應(yīng)鏈中的物質(zhì)流、資金流、信息流必須暢通無(wú)阻，這就要求供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)都必須采用先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備及科學(xué)的管理方法，為客戶企業(yè)采用信息化技術(shù)，提升企業(yè)的管理水平。

（三）降低成本

供應(yīng)鏈管理要求各環(huán)節(jié)都達(dá)到最優(yōu)，并建立良好的相互關(guān)系，采用先進(jìn)的設(shè)備，產(chǎn)品和信息在網(wǎng)鏈間迅速流動(dòng)，減少了庫(kù)存量，避免了浪費(fèi)，減少了資金占用，提高了資金的利用率，降低了成本。供應(yīng)鏈除去了中間不必要的流通環(huán)節(jié)，大大縮短了流通路線，從而減少了流通費(fèi)用，大大降低了整條供應(yīng)鏈的成本。

由于供應(yīng)鏈中不同成員存在著不同的甚至相互沖突的目標(biāo)（如供應(yīng)商一般希望制造商進(jìn)行穩(wěn)定數(shù)量的大量采購(gòu)，而交貨期可靈活變動(dòng)，制造商則由于顧客需求的不確定性而希望供應(yīng)商可以根據(jù)自己的需求隨時(shí)供貨），從而給供應(yīng)鏈的協(xié)作造成一定的難度。為消除供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定狀態(tài)和各成員之間利益的不統(tǒng)一，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)必須站在全程供應(yīng)鏈的角度思考問(wèn)題，供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)（即生產(chǎn)商）必須考慮整條供應(yīng)鏈的協(xié)作，使全程供應(yīng)鏈的績(jī)效達(dá)到最優(yōu)。

供應(yīng)鏈協(xié)作的途徑

很多公司已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到應(yīng)該集中力量從事自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。因此，明確自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，慎重選擇供應(yīng)鏈上下游企業(yè)，加強(qiáng)協(xié)作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是目前大型企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的核心。供應(yīng)鏈得益于合作伙伴之間的密切協(xié)作，每個(gè)伙伴都是各自領(lǐng)域內(nèi)的專家，所有伙伴均秉承快速和高靈活性的運(yùn)營(yíng)宗旨。整合供應(yīng)鏈、建立供應(yīng)鏈協(xié)作可以通過(guò)以下途徑：

（一）擴(kuò)大采購(gòu)范圍

一些大型跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到采購(gòu)是供應(yīng)鏈管理上的重要一環(huán)。全球管理咨詢公司科爾尼公司在275個(gè)跨國(guó)公司展開(kāi)了迄今為止最廣泛的全球采購(gòu)調(diào)查，調(diào)查顯示：到2009年，72%的公司將會(huì)從中國(guó)采購(gòu)原材料，遠(yuǎn)大于他們從加拿大、墨西哥和西歐的采購(gòu)數(shù)量，而在1999年，只有30%的公司會(huì)這么做。由此可見(jiàn)，進(jìn)行跨國(guó)采購(gòu)，與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)作是跨國(guó)企業(yè)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段之一。

目前跨國(guó)公司的采購(gòu)管理有兩個(gè)特點(diǎn)：一是采購(gòu)管理模式的轉(zhuǎn)換。從以庫(kù)存平衡點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行采購(gòu)，向以訂單為基礎(chǔ)進(jìn)行采購(gòu)轉(zhuǎn)變，進(jìn)而減少庫(kù)存，加快流轉(zhuǎn)速度。二是從對(duì)采購(gòu)商品的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)供應(yīng)商的管理，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成供應(yīng)鏈協(xié)作。

中國(guó)PC行業(yè)目前已經(jīng)開(kāi)始了與供應(yīng)商的協(xié)作，聯(lián)想電腦目前已經(jīng)建立了比較完善的全球采購(gòu)。聯(lián)想電腦的原材料成本已經(jīng)占銷售價(jià)格的70%以上，而其他活動(dòng)成本占銷售價(jià)格的8%（利潤(rùn)＝總價(jià)值－從事各種活動(dòng)的總成本）。從20/80原則來(lái)看，在保持總價(jià)值不變的情況下，如果能從采購(gòu)環(huán)節(jié)將原材料成本降低1%，至少會(huì)給公司增加11.1%的贏利。因此，除了與國(guó)內(nèi)的采購(gòu)供應(yīng)商進(jìn)行合作伙伴式的協(xié)作外，聯(lián)想的供應(yīng)商還涉及到了美國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞、韓國(guó)等國(guó)家，使公司能夠在全球范圍內(nèi)取得性價(jià)比最好的原材料。

轉(zhuǎn)貼于

（二）加強(qiáng)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理

為了供應(yīng)鏈各協(xié)作伙伴的整體利益，公司必須建立一套嚴(yán)謹(jǐn)而又高效的運(yùn)營(yíng)管理流程。這套管理流程由四大模塊組成：需求預(yù)測(cè)。由銷售、市場(chǎng)部門根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，分析當(dāng)前市場(chǎng)狀況，并結(jié)合公司市場(chǎng)營(yíng)銷方案的預(yù)期影響，作出一套部門內(nèi)部認(rèn)可的需求預(yù)測(cè)；供應(yīng)分析。由生產(chǎn)部門和物流中心根據(jù)生產(chǎn)狀況和庫(kù)存情況，建立一套生產(chǎn)能力狀況和庫(kù)存供應(yīng)的預(yù)測(cè)分析；運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。在這一模塊中將會(huì)協(xié)調(diào)需求和供應(yīng)兩方面的差異，并在無(wú)法完全消除差異的情況下，作出不同的備選解決方案；管理層決策。最終由公司管理層根據(jù)協(xié)調(diào)后的需求供應(yīng)分析和不同備選解決方案決定下一運(yùn)營(yíng)周期內(nèi)最終的生產(chǎn)計(jì)劃和需求計(jì)劃。同時(shí)，供應(yīng)鏈協(xié)作要以公司整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，一個(gè)公司必須鎖定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定供應(yīng)鏈策略來(lái)支持這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）建立以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為基礎(chǔ)的支持系統(tǒng)

供應(yīng)鏈之間的協(xié)作，特別是全球采購(gòu)策略的實(shí)施，勢(shì)必要求企業(yè)提供適應(yīng)此策略的支持系統(tǒng)——互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)和供應(yīng)商選擇的影響已經(jīng)成功地將客戶變?yōu)楣?yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力。按照客戶需求組織供應(yīng)鏈成為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)關(guān)鍵的管理理念。在供應(yīng)鏈中，信息的交流是最重要的，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的效率具有很大的影響。而在供應(yīng)鏈的管理中，有些信息利用人力是很難捕捉到的，必須采用編碼技術(shù)，因此必須利用信息技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)之間的信息共享。作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，特別是實(shí)施全球采購(gòu)和網(wǎng)絡(luò)銷售的企業(yè)，應(yīng)建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，讓供應(yīng)商、企業(yè)自身和客戶可以在此平臺(tái)上進(jìn)行信息傳遞。通過(guò)這種方式，企業(yè)把供應(yīng)商和客戶納入自己的價(jià)值鏈中，弱化了企業(yè)與企業(yè)之間的邊界，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)作優(yōu)勢(shì)。由于網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈成員能夠作為一個(gè)整體進(jìn)行動(dòng)作，供應(yīng)鏈內(nèi)部減少了流程冗余，提高了執(zhí)行效率，因而可以幫助供應(yīng)鏈內(nèi)部公司直接溝通各種信息，把庫(kù)存積壓降到最低水平，維持品質(zhì)，創(chuàng)造利潤(rùn)。此外，借助供應(yīng)商和客戶之間的協(xié)作，網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈大大縮短了產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)間，提高了效率。

圖1為聯(lián)想電腦網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈管理圖。聯(lián)想通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈管理和ERP使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力得到了提高。庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度提高；積壓損失率降低；應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)期縮短；應(yīng)收賬壞賬率、辦公用品費(fèi)用大幅降低。可見(jiàn)，供應(yīng)鏈協(xié)作擴(kuò)大了企業(yè)間的合作范圍，實(shí)現(xiàn)了資源的高效配置，使得資源在供應(yīng)鏈中形成良性流動(dòng)，降低了總成本，進(jìn)而提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

1.米歇爾·R·利恩德斯.采購(gòu)與供應(yīng)管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003

篇9

Abstract： With the deepening of enterprise modernization reform process， the management of the enterprise is becoming more and more extensive. Taking the supply chain management of mechanical engineering project as an example， the paper describes the concept， the content and the characteristics of supply chain management， and analyzes its necessary and problems； in the end， it puts forward the countermeasures.

關(guān)鍵詞： 工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理；問(wèn)題；對(duì)策

Key words： supply chain management of project；problem；countermeasures

中圖分類號(hào)：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）29-0023-02

0 引言

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化腳步的加快，我國(guó)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來(lái)越大。如何增強(qiáng)機(jī)械工程企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，提高市場(chǎng)占有率，成為了當(dāng)今機(jī)械工程企業(yè)的主要研究方向[1]。機(jī)械工程企業(yè)的主要涉及領(lǐng)域就是機(jī)械工程項(xiàng)目建造領(lǐng)域，機(jī)械工程項(xiàng)目建設(shè)有自身的特點(diǎn)，其時(shí)間跨度大，涉及的單位、人員較多，物流、人流、資金流較大。面對(duì)這種情況機(jī)械工程企業(yè)加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理勢(shì)在必行?？梢园l(fā)現(xiàn)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理可以有效降低企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，并且極大的減少相關(guān)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的不確定因素，保證工程項(xiàng)目質(zhì)量安全。

1 機(jī)械工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理概念和特點(diǎn)分析

供應(yīng)鏈管理理念是上個(gè)世紀(jì)末提出的，在之后得到了廣泛的關(guān)注和認(rèn)同，時(shí)至今日，已成為企業(yè)管理工作中的重要環(huán)節(jié)。通常人們將供應(yīng)鏈管理界定為對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)、計(jì)劃、操作、控制以及優(yōu)化的各種活動(dòng)[2]。其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)顧客滿意，是以恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，通過(guò)恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸方法和時(shí)間，花費(fèi)恰當(dāng)?shù)某杀舅偷角‘?dāng)?shù)念櫩褪种?。供?yīng)鏈管理是對(duì)物流一體化的系統(tǒng)管理，所謂的物流一體化是指不同企業(yè)或者不同部門之間通過(guò)相互的物流合作，達(dá)到最大化的物流效率和最小化的物流成本效果。

供應(yīng)鏈管理以信息管理為核心內(nèi)容，隨著電子商務(wù)管理的深入，企業(yè)能否快速而準(zhǔn)確的獲得信息，并及時(shí)做出反應(yīng)，這決定了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。供應(yīng)鏈管理具有以下優(yōu)勢(shì)：企業(yè)通過(guò)建設(shè)完善的信息交流網(wǎng)絡(luò)，開(kāi)發(fā)和借鑒相關(guān)的信息技術(shù)，及時(shí)而有效的獲得供應(yīng)鏈參與各方的客戶信息，并且及時(shí)的對(duì)信息做出反應(yīng)，滿足客戶需求，從而有效的縮短訂貨和交貨時(shí)間，提高整體服務(wù)水平。

1.1 機(jī)械工程項(xiàng)目特點(diǎn)分析

機(jī)械工程項(xiàng)目建設(shè)具有自身的特性，其都需經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造等相關(guān)程序，并且機(jī)械項(xiàng)目工程建設(shè)需在一定時(shí)間內(nèi)完成，其成本是在成本預(yù)算約束下進(jìn)行分配。機(jī)械工程項(xiàng)目建設(shè)往往需要各個(gè)子項(xiàng)目和多個(gè)生產(chǎn)部門合作完成，彼此相互合作，相互監(jiān)督。通常情況下，機(jī)械工程項(xiàng)目生產(chǎn)模式是設(shè)計(jì)—制造，即由項(xiàng)目客戶委托生產(chǎn)方進(jìn)行設(shè)計(jì)，生產(chǎn)方在根據(jù)設(shè)計(jì)要求進(jìn)行實(shí)際建造。相關(guān)工程材料采購(gòu)需由生產(chǎn)方自行與供應(yīng)方簽訂合同，其中材料的系統(tǒng)聯(lián)系較為松散，這必然影響資源的分配效率，影響機(jī)械工程建設(shè)效率。

1.2 工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理分析

通過(guò)以上的機(jī)械工程項(xiàng)目特點(diǎn)分析，可以發(fā)現(xiàn)機(jī)械工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理需從客戶需求出發(fā)，以生產(chǎn)方為核心，對(duì)信息流、資金流、物流進(jìn)行系統(tǒng)控制。生產(chǎn)方從開(kāi)始的設(shè)計(jì)到施工，在到竣工驗(yàn)收以及該過(guò)程中與材料供應(yīng)商、機(jī)械設(shè)備供應(yīng)商、客戶、零部件供應(yīng)商等組成一個(gè)系統(tǒng)的網(wǎng)鏈型結(jié)構(gòu)。

機(jī)械工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈主要有兩種形式：一、基本供應(yīng)，這指的是材料供應(yīng)商和零部件商根據(jù)自身負(fù)責(zé)的工程范圍進(jìn)行相關(guān)材料的供應(yīng)、運(yùn)輸以及存儲(chǔ)。這部分供應(yīng)鏈主要參與方為零部件廠或者零部件供應(yīng)商，其涉及單位較單一，較易管理。二、支持供應(yīng)鏈，這部分供應(yīng)鏈指的是機(jī)械設(shè)備供應(yīng)商、材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、勞動(dòng)力供應(yīng)商等參與方為滿足工程項(xiàng)目不同需求而進(jìn)行相關(guān)參與操作。該部分供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的單位廣泛，人員較多。不確定因素也相對(duì)較多，是以較難控制。

2 機(jī)械工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理中存在問(wèn)題分析

2.1 材料供應(yīng)商供貨延遲

在機(jī)械工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈中，材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商表現(xiàn)如何，直接關(guān)系到整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。機(jī)械工程項(xiàng)目需求的材料種類繁多，包括零件、鋼材、相關(guān)的部件等。這些材料是整個(gè)機(jī)械工程項(xiàng)目制造質(zhì)量的根本保障，可以發(fā)現(xiàn)材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中的地位極其顯著。由于機(jī)械故障、供應(yīng)商和采購(gòu)方糾紛、上游供貨延遲等情況，材料供應(yīng)商的供貨并不能按時(shí)供應(yīng)，這進(jìn)而影響整個(gè)供應(yīng)鏈的有效延續(xù)。

2.2 工程施工與物流配送銜接偏差

由于機(jī)械項(xiàng)目工程時(shí)間跨度較大、需求材料較多，材料的分屬地域范圍也不同，其運(yùn)輸、配送過(guò)程易受到自然災(zāi)害和相關(guān)的機(jī)械、人為因素影響，機(jī)械工程建造與物流配送會(huì)存在一定的銜接偏差。物流配送是供應(yīng)鏈管理主要瓶頸之一，其易受時(shí)間和空間的影響。通常供應(yīng)鏈管理中，物流配送延遲是主要的問(wèn)題，并且供應(yīng)鏈作為一種鏈?zhǔn)侥Ｊ?，一旦某個(gè)節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，將逐步延伸到下一個(gè)環(huán)節(jié)中，并且在這個(gè)過(guò)程中，誤差會(huì)逐級(jí)擴(kuò)大。物流配送的影響因素較多，如交通事故、道路維修、交通堵塞、自然災(zāi)害等等都會(huì)影響正常的物流效益，這些影響將供應(yīng)時(shí)間延遲，并且累積到下一個(gè)環(huán)節(jié)中，最后作用在機(jī)械工程項(xiàng)目的進(jìn)度和工程竣工時(shí)間上，影響客戶對(duì)機(jī)械工程項(xiàng)目的滿意度。

2.3 上下游信息不對(duì)稱

機(jī)械工程項(xiàng)目建設(shè)的時(shí)間跨度較大，并且需求材料地域跨度也較大，供應(yīng)鏈上下游存在一定的信息偏差。信息無(wú)法及時(shí)有效的反應(yīng)市場(chǎng)需求。并且某一節(jié)點(diǎn)的信息出現(xiàn)偏差，將會(huì)逐步的放大，到了最后供應(yīng)方的市場(chǎng)信息與實(shí)際市場(chǎng)需求信息存在的偏差累積極大。與此同時(shí)。供應(yīng)鏈下游客戶喜好的易變性也會(huì)影響供應(yīng)鏈的不正常波動(dòng)，需求的不確定性會(huì)導(dǎo)致上游供應(yīng)商的市場(chǎng)預(yù)測(cè)偏差，增加了供應(yīng)鏈管理的不確定性。

3 對(duì)策分析

3.1 良好機(jī)械工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的建立

機(jī)械工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容有：①有效的人力資源管理；②橫向一體化的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)理念，積極提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；③與材料供應(yīng)商和零部件供應(yīng)商構(gòu)建長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系[3]；④信息的共享互通，供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是在供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)相互之間的信息互通。工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的信息互通，可以有效保證工程各參與方及時(shí)有效的調(diào)整經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)，保證機(jī)械工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度和建設(shè)質(zhì)量。信息的共享互通需積極利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，保證信息傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性；⑤構(gòu)建良好的供應(yīng)鏈管理機(jī)制和績(jī)效衡量體系，機(jī)械工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)決定了其必然存在不確定性，并且某個(gè)節(jié)點(diǎn)的偏差會(huì)逐級(jí)放大。是以，要工程項(xiàng)目參與方積極構(gòu)建良好的供應(yīng)鏈管理機(jī)制，同時(shí)對(duì)各方的管理效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

3.2 合理的確定庫(kù)存量

3.2.1 機(jī)械項(xiàng)目工程施工企業(yè)需保證一定制造材料庫(kù)存量，以應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈突況。機(jī)械工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈的不確定性傳播方式較為復(fù)雜，極其難以精確的預(yù)測(cè)和計(jì)算。在這個(gè)前提下，機(jī)械工程項(xiàng)目建設(shè)企業(yè)需加強(qiáng)分析以往的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，合理的進(jìn)行材料庫(kù)存量的控制。合理的庫(kù)存量設(shè)置是保證機(jī)械制造企業(yè)的應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，保證正常施工進(jìn)度的重要方法。

3.2.2 供應(yīng)商的庫(kù)存量控制需根據(jù)制造企業(yè)的工程項(xiàng)目規(guī)模以及以往的材料需求情況，并及時(shí)有效的分析供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的延遲數(shù)據(jù)，再進(jìn)行庫(kù)存量的確定。

3.2.3 采購(gòu)方和供應(yīng)方需加強(qiáng)相互之間的信息渠道建設(shè)，保證供應(yīng)方可以及時(shí)有效的共享采購(gòu)方需求信息，提高供應(yīng)商的應(yīng)變能力，降低因信息失真而導(dǎo)致的供應(yīng)鏈不確定性因素。采購(gòu)部門是聯(lián)系供應(yīng)商和建設(shè)單位的紐帶，在實(shí)際的采購(gòu)中，需選用專業(yè)人員進(jìn)行采購(gòu)，并且采用集中式采購(gòu)和分散采購(gòu)相結(jié)合的方式，減少供應(yīng)鏈的不確定性。與此同時(shí)，還需建立穩(wěn)定的采購(gòu)關(guān)系，以免出現(xiàn)多頭采購(gòu)情況，增加供應(yīng)鏈的不確定性。

3.3 機(jī)械工程采購(gòu)供應(yīng)信息系統(tǒng)的構(gòu)建

機(jī)械工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈參與方需積極構(gòu)建采購(gòu)供應(yīng)信息系統(tǒng)，通過(guò)引入計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，構(gòu)建一個(gè)完善的信息平臺(tái)。信息平臺(tái)服務(wù)于供應(yīng)鏈的上下游，包括原材料供應(yīng)商、物流公司、制造單位、客戶以及相關(guān)的業(yè)務(wù)合作伙伴等。信息平臺(tái)的建立可以有效保證信息的傳遞和共享，保證供應(yīng)鏈的上下游都可以及時(shí)而有效的明確市場(chǎng)變法情況，進(jìn)而針對(duì)性的采取措施。該信息平臺(tái)的購(gòu)進(jìn)可以有效避免因供應(yīng)鏈信息失真而導(dǎo)致的供應(yīng)鏈波動(dòng)，有效保證了供應(yīng)鏈上下游的正常銜接，最終保證工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

4 結(jié)語(yǔ)

供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是我國(guó)項(xiàng)目制造企業(yè)的重要管理內(nèi)容。加強(qiáng)對(duì)機(jī)械工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理工作需要整個(gè)供應(yīng)鏈參與方共同完成，從材料供應(yīng)方到物流企業(yè)、再到制造企業(yè)及客戶。所有的供應(yīng)鏈參與方需積極進(jìn)行信息的共享，明確市場(chǎng)需求，保證供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作，最后保證工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐大海，王元明，趙道致.項(xiàng)目供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)傳遞對(duì)策之模塊化[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2009（04）.

篇10

【關(guān)鍵詞】制造業(yè)；供應(yīng)鏈；重要性

0 引言

制造業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)，它的發(fā)展水平體現(xiàn)出一個(gè)國(guó)家的綜合國(guó)力。供應(yīng)鏈管理是從原材料的供應(yīng)到最終實(shí)現(xiàn)銷售的全過(guò)程，將供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)、消費(fèi)者及物流等相關(guān)的活動(dòng)進(jìn)行有機(jī)整合，實(shí)現(xiàn)最大效益。未來(lái)衡量企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下企業(yè)能否獲勝，就在于供應(yīng)鏈上的企業(yè)能否建立有效的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)共贏。所以，在制造業(yè)中應(yīng)用供應(yīng)鏈管理是其提高競(jìng)爭(zhēng)力的必經(jīng)之路，研究它具有實(shí)際意義和戰(zhàn)略作用。

1 實(shí)施供應(yīng)鏈管理對(duì)制造業(yè)的重要性

進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)在適應(yīng)全球化的過(guò)程中為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，必然要選擇一種新的企業(yè)管理模式——供應(yīng)鏈管理。它是從發(fā)揮供應(yīng)鏈最大效益的角度，對(duì)企業(yè)所有節(jié)點(diǎn)的信息資料進(jìn)行整合，注重匯總信息資料、對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)、戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以及為客戶創(chuàng)造價(jià)值等。電子商務(wù)平臺(tái)上銷售與采購(gòu)信息的公開(kāi)化，使得銷售成本和采購(gòu)成本降低，也改變了企業(yè)原來(lái)的采購(gòu)、銷售模式，原來(lái)的采購(gòu)部門實(shí)現(xiàn)了從完全控制成本到創(chuàng)造新利潤(rùn)的轉(zhuǎn)變，減少了原來(lái)銷售渠道的中間環(huán)節(jié)，使企業(yè)的成本在行業(yè)里得到降低。隨著經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、信息技術(shù)突飛猛進(jìn)，電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對(duì)企業(yè)（B2B）的形式，同時(shí)我國(guó)制造業(yè)水平也在迅速提高。但是還有許多企業(yè)反應(yīng)其產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，其主要原因是在供應(yīng)鏈上消耗了大量成本，無(wú)法將供應(yīng)鏈中的資金、信息等進(jìn)行有效管理，提高工作效率，最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理的失控，造成利潤(rùn)降低、成本增加。

我國(guó)的制造業(yè)要想與國(guó)際接軌，適應(yīng)發(fā)展的潮流，就必須要將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用到制造業(yè)中。實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以解決企業(yè)以下問(wèn)題：第一，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)減少冗員，降低人工成本、運(yùn)營(yíng)成本；第二，減少原材料、固定資產(chǎn)等投入，提高資金周轉(zhuǎn)率，從而降低投資風(fēng)險(xiǎn)；第三，將有效資源集中，開(kāi)展研發(fā)和銷售工作，或進(jìn)行企業(yè)重組、兼并，實(shí)現(xiàn)企業(yè)迅速擴(kuò)張。

2 供應(yīng)鏈在我國(guó)的發(fā)展歷程

從國(guó)外看，上世紀(jì)九十年代人們才真正關(guān)注供應(yīng)鏈管理，它與工業(yè)化的發(fā)達(dá)程度密切相關(guān)的。早期對(duì)供應(yīng)鏈管理的研究注重的是其操作效率，包括供應(yīng)鏈的組成和財(cái)務(wù)、多級(jí)庫(kù)存等方面，而近期是從戰(zhàn)略角度去研究其管理體系，注重的是參與企業(yè)間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，而不是供應(yīng)鏈的簡(jiǎn)單連接問(wèn)題。供應(yīng)鏈管理在我國(guó)發(fā)展相對(duì)滯后，但相關(guān)管理思想早就形成。我們可以將其分為以下階段：

第一階段，改革開(kāi)放以前，由于當(dāng)時(shí)制造業(yè)非常落后，完全沒(méi)有供應(yīng)鏈的概念。當(dāng)時(shí)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)關(guān)心的是擴(kuò)建廠房、更新設(shè)備、技術(shù)改造等，企業(yè)的產(chǎn)能不是取決于銷售量，而是根據(jù)原材料的供給情況。

第二階段，從改革開(kāi)放到上世紀(jì)90年代初，當(dāng)時(shí)我國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始起步，對(duì)外貿(mào)易日益增長(zhǎng)，企業(yè)越來(lái)越注重將內(nèi)部資源有效利用，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)逐漸受到市場(chǎng)需求的影響，在市場(chǎng)需求拉動(dòng)、刺激下，企業(yè)開(kāi)始對(duì)日常經(jīng)營(yíng)管理加以控制。

第三階段，九十年代初期以后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制逐步實(shí)現(xiàn)了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，并隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，市場(chǎng)日益繁榮，許多商品開(kāi)始逐漸過(guò)剩，如何控制成本漸漸成為企業(yè)需要面對(duì)的問(wèn)題。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)不得不思考怎樣從原材料供給——生產(chǎn)制造——銷售全過(guò)程加以管理控制，以便使企業(yè)整體效益提高，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)真正意義上對(duì)供應(yīng)鏈的研究才剛開(kāi)始，過(guò)去的關(guān)注只是停留在材料供給——生產(chǎn)制造這一層面，注重的是：材料供應(yīng)商的選擇、降低成本費(fèi)用、保證質(zhì)量等問(wèn)題，缺乏對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的全過(guò)程把控，更談不上供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性。隨著國(guó)外大企業(yè)的不斷涌入，許多企業(yè)從觀念和經(jīng)營(yíng)管理上開(kāi)始追求供應(yīng)鏈管理，但由于對(duì)供應(yīng)鏈管理的生疏，許多企業(yè)的供應(yīng)鏈管理還存在問(wèn)題。

3 供應(yīng)鏈管理在我國(guó)制造業(yè)中的問(wèn)題

3.1企業(yè)注重競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，缺乏合作意識(shí)

在供應(yīng)鏈中，各節(jié)點(diǎn)的企業(yè)既是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，又是相互合作的關(guān)系，它們組成了一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，而許多企業(yè)卻把供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)關(guān)系，僅僅當(dāng)成交易關(guān)系，而不是戰(zhàn)略合作關(guān)系。有些制造企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，把供貨方完全當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在進(jìn)行談判時(shí)雙方把焦點(diǎn)放在價(jià)格上，盡量使供貨商做出最大的讓利。實(shí)際上要想建立有效的管理就需要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間共贏，只談競(jìng)爭(zhēng)而喪失合作基礎(chǔ)，最終還是企業(yè)自身收到損失。

3.2應(yīng)鏈管理水平偏低

目前供應(yīng)鏈管理在我國(guó)制造業(yè)中應(yīng)用的還不到位，其思想觀念比較落后，企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)下游的重要性，與供應(yīng)鏈下游密切聯(lián)系，而忽視了供應(yīng)鏈上游材料供應(yīng)商的重要性，不愿同上游的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。沒(méi)有同上游供應(yīng)商保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，當(dāng)原材料市場(chǎng)發(fā)生動(dòng)蕩供不應(yīng)求時(shí)，企業(yè)的原材料采購(gòu)成本會(huì)增加，同時(shí)企業(yè)需要增加庫(kù)存量，庫(kù)存費(fèi)用也會(huì)增加，如果供貨受到影響，就難以滿足客戶需求的變化，從而做出快速反應(yīng)，這也必然給下游的銷售和客戶服務(wù)工作帶來(lái)重大影響。

3.3供應(yīng)鏈管理缺乏需求驅(qū)動(dòng)

需求驅(qū)動(dòng)型的供應(yīng)鏈管理最明顯的優(yōu)勢(shì)是因需定產(chǎn)，有效降低庫(kù)存成本。這樣的供應(yīng)鏈建立后，對(duì)市場(chǎng)需求的變化可以及時(shí)應(yīng)對(duì)，無(wú)論是對(duì)商品個(gè)性化的追求，還是產(chǎn)量的不確定性，都能快速反應(yīng)滿足市場(chǎng)需求，這是其真正的核心價(jià)值。我國(guó)的制造業(yè)一方面受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期影響，注重生產(chǎn)忽視流通，另一方面供應(yīng)鏈管理研究起步晚，對(duì)供應(yīng)鏈管理中的終端客戶缺乏重視，特別是沒(méi)有根據(jù)消費(fèi)者的需求來(lái)決定產(chǎn)量，所以我國(guó)制造業(yè)沒(méi)有建立起需求型的供應(yīng)鏈管理。

據(jù)有關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前我國(guó)大部分企業(yè)急需準(zhǔn)確掌握市場(chǎng)需求，還希望能與消費(fèi)者溝通，了解消費(fèi)者的消費(fèi)動(dòng)態(tài)，但最終許多企業(yè)把重心還是放在生產(chǎn)制造上，沒(méi)有真正做到因需定產(chǎn)，造成產(chǎn)能過(guò)剩。實(shí)際上真正能夠做到依據(jù)市場(chǎng)需求，確定年產(chǎn)量的企業(yè)少之又少，大多數(shù)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上還是依據(jù)年初的預(yù)測(cè)計(jì)劃模式，造成供應(yīng)鏈缺少?gòu)椥浴?/p>

3.4供應(yīng)鏈管理在我國(guó)制造業(yè)中的發(fā)展對(duì)策

為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展要求，企業(yè)必須從供應(yīng)鏈的上游供應(yīng)商開(kāi)始，一環(huán)扣一環(huán)，緊密聯(lián)系，直到實(shí)現(xiàn)最終的銷售交易，按照供應(yīng)鏈管理的特性真正變革企業(yè)各項(xiàng)流程，使得各節(jié)點(diǎn)的企業(yè)都具備自我適應(yīng)的能力，都能有效處理信息流和物流。我們可以采取以下應(yīng)對(duì)措施：

3.4.1提高企業(yè)的協(xié)同力

首先要在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展協(xié)作，對(duì)制造企業(yè)內(nèi)部的部門之間，業(yè)務(wù)之間進(jìn)行整合。通過(guò)建立跨部門、業(yè)務(wù)的客戶團(tuán)隊(duì)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部協(xié)作，確保企業(yè)內(nèi)部上下一心面對(duì)市場(chǎng)需求，該團(tuán)隊(duì)需要擁有企業(yè)內(nèi)各方面的人才，包括市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、庫(kù)管等專業(yè)人才。其次是開(kāi)展供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的協(xié)作，通過(guò)信息技術(shù)創(chuàng)建一個(gè)企業(yè)間協(xié)作的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合、信息共享，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的企業(yè)供應(yīng)鏈聯(lián)盟。我國(guó)制造業(yè)企業(yè)以往實(shí)施的供應(yīng)鏈管理，主要運(yùn)用的是包括倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)、電子采購(gòu)系統(tǒng)等比較獨(dú)立的專業(yè)系統(tǒng)，如果繼續(xù)使用這些不同的軟件系統(tǒng)來(lái)組合管理企業(yè)，必將增加企業(yè)的成本費(fèi)用。這就需要對(duì)這些不同的專業(yè)系統(tǒng)通過(guò)信息技術(shù)進(jìn)行整合，例如采用以ERP為核心，將供應(yīng)鏈管理、物流管理兩個(gè)模塊集成的ERP軟件。

3.4.2提高供應(yīng)鏈管理水平

做好供應(yīng)鏈管理必不可少的要注重物流管理，供應(yīng)鏈中的物流管理就是企業(yè)以最小的成本和最大的適應(yīng)性進(jìn)行物流管理，因此需要有合理的采購(gòu)計(jì)劃，與供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，做好庫(kù)管工作，提高物資的供應(yīng)效率。除此以外，在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，要將供應(yīng)商、制造商、分銷商等有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使其成為密切相連的整體。這其中密不可分的就是生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，供應(yīng)鏈管理要求對(duì)產(chǎn)品制造過(guò)程，既要考慮到企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素，又要考慮到產(chǎn)品的成本和服務(wù)。供應(yīng)鏈管理將企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)范圍擴(kuò)大了，把生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行的企業(yè)內(nèi)部因素和供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系在一起，所以供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)是整個(gè)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)中不可或缺的重要方面。

3.4.3提高對(duì)客戶的需求預(yù)測(cè)水平

衡量供應(yīng)鏈管理的最終價(jià)值，就在于是否滿足終端用戶需求，追求需求驅(qū)動(dòng)的思維方式，不但對(duì)供應(yīng)鏈上的制造商有重要作用，對(duì)供應(yīng)鏈上的分銷商也是意義重大。所以供應(yīng)鏈要處理的關(guān)鍵問(wèn)題，就是客戶需求的了解和預(yù)測(cè)，那么要想提高需求預(yù)測(cè)水平，就必然要對(duì)分銷渠道進(jìn)行改革。

三星公司曾經(jīng)為了提高自身在供應(yīng)鏈上的靈活性，在全世界為其手機(jī)業(yè)務(wù)尋找地區(qū)級(jí)商，實(shí)現(xiàn)分銷渠道的扁平化。同樣企業(yè)通過(guò)電子商務(wù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售，也是實(shí)現(xiàn)分銷渠道改革的另一種方式。在我國(guó)比較典型的就是京東商城，該公司經(jīng)過(guò)了幾年的積累，建立了一個(gè)自己的用戶數(shù)據(jù)庫(kù)，這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)涵蓋了強(qiáng)大的需求信息，通過(guò)對(duì)有關(guān)數(shù)據(jù)的挖掘分析，可以預(yù)測(cè)出未來(lái)一段時(shí)間，某類產(chǎn)品在某個(gè)區(qū)域內(nèi)的銷售量，這樣京東商城就能依據(jù)預(yù)測(cè)將訂單傳給上游供貨商，實(shí)現(xiàn)了對(duì)市場(chǎng)需求由被動(dòng)性轉(zhuǎn)化為主動(dòng)性的演變。這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)可以大大降低庫(kù)存，所以制造業(yè)企業(yè)可以將自己的信息系統(tǒng)與電子商務(wù)企業(yè)連接起來(lái)，通過(guò)電子商務(wù)企業(yè)提供的信息平臺(tái)，真正做到以訂單為主的生產(chǎn)模式。

4 結(jié)論

在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)通過(guò)降低商品成本來(lái)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的空間已經(jīng)越來(lái)越小，這就需要制造業(yè)企業(yè)具備供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略眼光，提高自身供應(yīng)鏈管理水平，這樣才能順應(yīng)市場(chǎng)不斷變化的要求，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。

【參考文獻(xiàn)】