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[關(guān)鍵詞] 核行業(yè)；科研工作；項目管理；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015. 05. 056

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）05- 0107- 03

1 概 述

項目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術(shù)之一，目前已被公認為一種有生命力并能實現(xiàn)復(fù)雜的管理目標的現(xiàn)代手段。20世紀80年代前，我國科研院所基本采用前蘇聯(lián)計劃經(jīng)濟下的科研管理模式。改革開放后，逐漸嘗試引入了項目管理運作機制及ISO 9000認證等。但總體上講，在科研課題管理方面仍未擺脫過于粗放的局面[1]。

我國核行業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了一個較長的歷史階段，在核能研究、開發(fā)、生產(chǎn)等各個領(lǐng)域取得了舉世矚目的成績。由于核科研工作的高端性、先進性及知識密集性，使其成為核能領(lǐng)域極為重要的一環(huán)，更加有效、科學(xué)地實現(xiàn)核科研管理，是解除阻礙核科研高效發(fā)展瓶頸的主要途徑。目前，越來越多的核科研院所嘗試引入項目管理的概念及方法，以提高其課題管理水平。

2 核科研項目管理內(nèi)容及信息化建設(shè)重點

2.1 一般科研項目管理內(nèi)容

一般意義上，項目管理是指從項目立項到項目計劃、項目實施、項目監(jiān)控、項目收尾、項目評估等的全生命周期管理。項目管理涉及的知識體系中包含九大管理領(lǐng)域，主體領(lǐng)域是范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理，4個輔助領(lǐng)域為：人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理，還有一項綜合管理即整體管理，也叫計劃管理[2]。

科研項目作為一類特殊項目，在項目的生命周期及項目管理內(nèi)容方面有其自身的特點。科研項目管理包括項目申請、立項論證、組織實施、檢查評估、驗收鑒定、成果申報、科技推廣、檔案入卷的全程管理[3]?？蒲性核椖抗芾砩婕邦I(lǐng)導(dǎo)層、管理層、課題負責(zé)人、科研專業(yè)人員以及外部專家或第三方機構(gòu)，各類參與者在項目全生命周期中分別承擔(dān)不同的職責(zé)。

2.2 核科研項目管理特征分析

核科研項目管理在管理領(lǐng)域基本框架之外，還應(yīng)突出強調(diào)4個方面[3-4]，如圖1所示。

2.2.1 創(chuàng)新管理

創(chuàng)新是對科研項目產(chǎn)出物的要求之一，這種創(chuàng)新既包括發(fā)現(xiàn)或發(fā)明獲得的成果，又包括成果的應(yīng)用推廣。

2.2.2 知識管理

科研項目的成果是知識產(chǎn)品，科研項目的群體是知識密集型人才，因此科研管理理念變革、科研研究過程、科研能力提升、以及科研產(chǎn)品管理都屬于知識管理的范疇。

2.2.3 不確定性和風(fēng)險管理

在科研項目管理過程中，由于研究過程及研究成果中存在著各種不確定性，導(dǎo)致科研項目管控難度很大，較一般工程管理而言在進度、成本、質(zhì)量等方面具有更大的風(fēng)險。

2.2.4 安全保密管理

科研工作一般是行業(yè)中先進知識成果的密集領(lǐng)域，由于核行業(yè)本身的敏感性以及對安全的高度重視，決定了安全、保密管理在核科研項目管理領(lǐng)域具有極為重要的地位，這一特征是核科研項目管理與一般科研項目管理的主要特征。

由于科研項目管理在知識領(lǐng)域的特殊性、不確定性和風(fēng)險因素的增多、科研項目的可交付成果是知識產(chǎn)品以及核科研安全保密特殊要求等特征，導(dǎo)致一般項目管理的時間、費用、質(zhì)量的管理目標，不能成功地控制和解決核行業(yè)基礎(chǔ)科研項目管理中由于技術(shù)和知識本身的變化帶來的新情況。因此，在進度、費用、技術(shù)創(chuàng)新、風(fēng)險管理、安全保密等方面對核科研項目管理過程提出了不同于一般工程項目的更高要求。

2.3 核科研項目管理信息化建設(shè)重點

結(jié)合核科研項目管理的特征分析，在信息化建設(shè)中，應(yīng)著重考慮以下方面[5]：

（1）計劃進度管理：由于存在諸多不確定性因素，應(yīng)加強對時間進度的嚴格控制，要求管理層制訂詳細的項目計劃、嚴格執(zhí)行計劃并能夠及時了解項目進展情況。

（2）知識管理：核科研項目是一項知識密集型活動，課題專家及科研人員應(yīng)最先了解并跟蹤相關(guān)領(lǐng)域最先進的知識成果，并在此基礎(chǔ)上進行突破；此外，過去的問題和經(jīng)驗也應(yīng)作為一種知識資源進行管理和共享。

（3）成果鑒定與評價：科研項目成果檢驗是一項專業(yè)性很強的工作，要通過同行專家評審及第三方機構(gòu)科研查新工作，為項目的新穎性及科研水平提供權(quán)威、客觀的說明和論證。

（4）安全保密：核科研項目與一般科研項目相比，對安全保密的要求更為嚴格，在信息化過程中應(yīng)充分考慮該方面需求，為科研工作提供安全保障。

（5）針對科研項目過程中存在的各種風(fēng)險因素，應(yīng)加強對項目的風(fēng)險管理，包括風(fēng)險識別、分析、處理、跟蹤、記錄以及風(fēng)險模擬、預(yù)警、預(yù)測等，從而有效降低/規(guī)避項目風(fēng)險。

（6）應(yīng)當為科研院所領(lǐng)導(dǎo)層及時提供所需的項目相關(guān)信息，用于輔助領(lǐng)導(dǎo)層決策。

3 信息化在核科研項目管理中的應(yīng)用

3.1 總體框架

核行業(yè)科研管理框架應(yīng)以項目中心為核心管理目標，結(jié)合PMP項目管理的精髓，圍繞核科研項目特征突出關(guān)鍵需求點，為各類用戶提供更為規(guī)范化、科學(xué)化、精細化的引導(dǎo)和控制，為核行業(yè)科研院所真正實現(xiàn)清晰化的項目管理提供強大支撐[5-6]?？傮w框架如圖2所示。

表現(xiàn)層：直接面向科研用戶，包括內(nèi)部科研決策/管理/專業(yè)人員以及外部專家/第三方機構(gòu)用戶。通過表現(xiàn)層規(guī)范信息化應(yīng)用入口，對內(nèi)外用戶提供服務(wù)。

應(yīng)用層：按照應(yīng)用模塊靈活配置，各應(yīng)用模塊獨立進行分工協(xié)作，具有很強的擴展性。接收客戶來自表現(xiàn)層的請求，在應(yīng)用層這里進行處理。應(yīng)用層具有分布式的結(jié)構(gòu)設(shè)計。

支撐層：也是邏輯事務(wù)層，各種業(yè)務(wù)應(yīng)用邏輯都包含在支撐層模塊中，采用組件技術(shù)進行開發(fā)，每個應(yīng)用組件的運行、策略、事務(wù)處理在應(yīng)用服務(wù)器上，相互獨立，具有很好的可移植性。

數(shù)據(jù)層：主要包括大型關(guān)系型數(shù)據(jù)庫及其所存儲管理的企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)來自各個業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，通過一定的邏輯模式和權(quán)限許可，有關(guān)用戶調(diào)閱或者組合分析，形成業(yè)務(wù)管理或者管理決策信息。

3.2 應(yīng)用層功能劃分

按照科研項目管理涉及人員的分類，將總體框架的應(yīng)用層功能劃分為3層，即：決策層、管理層、執(zhí)行層。

3.2.1 決策層應(yīng)用

主要包括：報表查詢、風(fēng)險分析、綜合性分析，由科研院所領(lǐng)導(dǎo)決策層使用。

（1）報表查詢：為領(lǐng)導(dǎo)層了解項目執(zhí)行情況提供各類報表，使領(lǐng)導(dǎo)層從整體、宏觀的角度了解項目情況，輔助決策；

（2）風(fēng)險分析：對項目風(fēng)險進行智能化分析、模擬、預(yù)測，為如何規(guī)避/降低風(fēng)險的決策提供支持；

（3）綜合性分析：通過數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、多維分析/聯(lián)機分析處理（OLAP）和數(shù)據(jù)挖掘（DM）等技術(shù)，為領(lǐng)導(dǎo)層提供包含與項目、合同、財務(wù)等有關(guān)的深層次、綜合性信息。

3.2.2 管理層應(yīng)用

主要包括：計劃管理、進度控制、成本管理、質(zhì)量管理、安全保密、人力管理、采購管理、風(fēng)險控制、項目評價、科研查新、業(yè)務(wù)流程、文檔管理等，主要由科研項目管理層人員使用。

（1）計劃管理：科研項目計劃管理包括的主要內(nèi)容有：估算整個項目的工期；制訂項目工期計劃；對項目活動順序、項目活動工期和項目活動所需資源進行分析，并根據(jù)分析制訂工期進度計劃。

（2）進度控制：科研項目進度控制跟蹤各項任務(wù)完成情況，根據(jù)項目工期計劃進行進度分析，識別可能或已經(jīng)影響進度的任務(wù)或因素，采取必要措施，進行進度控制。

（3）成本管理：項目成本管理，是為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算而開展的項目資源計劃、項目成本估算、項目預(yù)算編制和項目預(yù)算控制等方面的管理。

（4）質(zhì)量管理：科研項目的特點決定了科研項目的質(zhì)量目標很難完全用量化的方法控制，只能是定性和定量方法的結(jié)合。項目質(zhì)量管理包括兩個方面的內(nèi)容：其一是項目工作質(zhì)量的管理，其二是項目產(chǎn)生物的質(zhì)量管理。

（5）安全保密：作為核行業(yè)科研項目管理的特征之一，包括了對安全保密相關(guān)的人員、設(shè)備/介質(zhì)、文檔資料、制度規(guī)范、網(wǎng)絡(luò)等的保密管理。

（6）人力管理：包含人員檔案、培訓(xùn)管理、病事假管理、電腦考勤、績效考評、薪資計算、出差外出、人員任務(wù)管理以及相關(guān)報表。

（7）采購管理：項目采購管理是指為保障項目順利進行而進行的物資需求計劃、物資采購、物資管理等活動。

（8）風(fēng)險控制：由于科研項目存在大量的不確定性，因此風(fēng)險控制是科研項目管理過程中極為重要的一環(huán)。包括科研項目風(fēng)險的識別、分析、處理、跟蹤、記錄等過程。

（9）項目評價：該功能由參與評審的外部專家使用。這里的項目評價指對科研成果的評價，即對科研項目成果的學(xué)術(shù)水平或重要性進行評價。由于科學(xué)研究的“質(zhì)量”這個概念非常復(fù)雜，難以用完全量化的方法進行評價，因此需要結(jié)合定性的同行專家評審法和定量的指標評價法來進行。包括同行專家信息管理、評價準備、評價過程管理、評價結(jié)果記錄等。

（10）科研查新：是指具有查新業(yè)務(wù)資質(zhì)的查新機構(gòu)根據(jù)查新委托人提供的需要查證其新穎性的科學(xué)技術(shù)內(nèi)容，根據(jù)《科技查新規(guī)范》進行操作，并作出結(jié)論（查新報告）的過程。包括科研查新機構(gòu)信息管理、查新結(jié)果及報告管理等內(nèi)容。

（11）業(yè)務(wù)流程：是指貫穿整個科研項目管理證明周期的以流程方式執(zhí)行的各項工作，包括：從項目申報、項目立項到項目評估收尾的各項審批流程。

（12）文檔管理：項目過程中產(chǎn)生的Word、Excel、Pdf、圖片等各類文檔，都可以按照項目的關(guān)系，分門別類地進行歸檔，并執(zhí)行相應(yīng)的文檔授權(quán)管理。

3.2.3 執(zhí)行層應(yīng)用

主要包括：知識管理、問題管理、業(yè)務(wù)流程、文檔管理等，由科研項目組的科研專業(yè)人員使用。業(yè)務(wù)流程與文檔管理兩項功能與管理層相同。

（1）知識管理：科研項目，無論其產(chǎn)品還是參與項目的工作人員都具有知識密集型的特點，因此對于知識的管理與共享有很高的需求。知識管理包括：科研成果管理、論文論著管理、專利管理、商標管理、獲獎信息管理、著作權(quán)管理、域名管理。

（2）問題管理：科研工作的知識性決定了參與科研項目的人員之間需要進行頻繁的知識/經(jīng)驗交流與分享，通過共享這些問題處理經(jīng)驗，可以在最短時間內(nèi)解決問題，并將問題處理經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為單位的知識庫管理，包括問題、問題回答、問題統(tǒng)計與查詢等。

4 小 結(jié)

實施信息化是實現(xiàn)核行業(yè)科研院所項目管理創(chuàng)新的核心支撐技術(shù)和手段。信息化建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，在實施過程中應(yīng)避免孤立，要結(jié)合核科研院所的組織、過程、資源及人員大環(huán)境，從組織的管理信息化建設(shè)目標及整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)。

同時，應(yīng)充分重視和做好核科研院所項目管理制度和管理模式的匹配工作，信息化依賴于管理又助力于管理。沒有相應(yīng)的內(nèi)部管理制度及業(yè)務(wù)流程的支撐，信息化注定只是華而不實。只有在信息化與管理兩方面找到最佳契合點，才能發(fā)揮信息化的最大效益，從而不斷提升我國核行業(yè)科研項目管理水平。

主要參考文獻

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[5] 毛鐘紅. 高校科研項目管理信息化建設(shè)探析[J].科技管理研究，2007

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關(guān)鍵詞：

中圖分類號：P942文獻標識碼：A文章編號：16749944（2016）02001303

1三岔河鎮(zhèn)基本情況

1.1自然概況

三岔河鎮(zhèn)地處烏蒙山南部延伸帶。境內(nèi)東部為龍海山，最高海拔在老尖山2 687.6 m。西部是平坦開闊的陸良壩區(qū)，面積達86 km2，占全鎮(zhèn)總面積的70.8%。最低點是中源澤，海拔1 860 m，南盤江老河從中迂回過境。全鎮(zhèn)屬北亞熱帶高原季風(fēng)氣候類型，冬干夏濕氣候區(qū)。氣候特點是終年溫和，冬無嚴寒，夏無酷暑，春暖干旱，秋涼濕潤，降水集中，干濕分明。據(jù)陸良縣氣象站多年觀測數(shù)據(jù)，年平均氣溫14.8 ℃，年平均降水量941.9 mm。

1.2社會經(jīng)濟情況

據(jù)2012年度統(tǒng)計年報，全鎮(zhèn)轄24個村委會，85個自然村，土地面積132.7 km2，壩區(qū)面積92.9 km2，總?cè)丝?20 969人，農(nóng)業(yè)人口109 742人，2012年實現(xiàn)GDP 82 459萬元，人均GDP 6 816.5元；財政收入327萬元；農(nóng)民年人均純收入57 319元；糧食總產(chǎn)5 068.6萬kg，人均有糧419 kg：林業(yè)產(chǎn)值2 054萬元。

1.3森林資源狀況

全鎮(zhèn)林業(yè)用地面積34 821 hm2，占全鎮(zhèn)土地總面積的29%，有林村委會13個。有林地4 646.4 hm2，疏林地86.5 hm2，灌木林地753.5 hm2，竹林15.4 hm2，宜林荒山荒地49.4 hm2，未利用地199.8 hm2，活立木蓄積87 440 m3，森林覆蓋率26.05%。納入國家級生態(tài)公益林管理的面積，林業(yè)總產(chǎn)值2 025萬元。

2石漠化土地現(xiàn)狀

三岔河鎮(zhèn)土地總面積12 140 hm2，其中石漠化土地面積為2 673.8 hm2，其中極重度石漠化479.1 hm2，強度石漠化755.6 hm2，中度石漠化782.7 hm2，輕度石漠化656.4 hm2。

3石漠化綜合治理布局及原則

3.1總體布局

本期石漠化綜合治理項目主要布置于三岔河鎮(zhèn)魏白河流域、中源澤河流域，計劃林草植被保護和建設(shè)人工造林人工造林955.07 hm2。其中：防護林868.55 hm2、經(jīng)濟林86.52 hm2。分流域建設(shè)計劃為：①魏白河流域建設(shè)人工造林527.41 hm2，其中防護林440.89 hm2，經(jīng)濟林86.52 hm2。②中源澤河流域建設(shè)人工造林427.66 hm2，為防護林。“陸良縣巖溶地區(qū)石漠化綜合治理工程”標示碑7塊。

3.2綜合治理的原則

堅持生態(tài)優(yōu)先，兼顧經(jīng)濟效益和社會效益的原則，人工造林結(jié)合立地條件，選用防護效果好適應(yīng)石漠化區(qū)生長的樹種。堅持因地制宜、適地適樹的原則。根據(jù)三岔河鎮(zhèn)各造林地塊的實際情況，盡量選擇鄉(xiāng)土樹種，或采用引種后生長良好的樹種，同時選用種源充足、抗病蟲害強的樹種。堅持相對集中連片的原則，以小流域為單元進行綜合治理。堅持營造混交林的原則。根據(jù)海拔、氣候條件，設(shè)計針葉、闊葉樹種，并充分利用天然喬木、灌木，形成天然人工混交林。堅持良種壯苗的原則。造林采用Ⅰ、Ⅱ級苗。堅持科技興林，依靠科技進步的原則。根據(jù)資金條件，充分利用現(xiàn)有成熟的適用技術(shù)，提高項目的科技含量，保證建設(shè)質(zhì)量。

4人工造林治理設(shè)計

4.1立地類型劃分

在收集全縣土壤普查，植被調(diào)查，氣候、地質(zhì)、地貌及以前的立地類型表等詳細資料的基礎(chǔ)上，以影響樹木生長的海拔、坡向、土層厚度等主導(dǎo)因素為依據(jù)，進行立地類型劃分。

依據(jù)石漠化綜合治理建設(shè)項目的布局，參照《云南森林立地分類及其應(yīng)用》，結(jié)合項目區(qū)的立地環(huán)境和影響林木生長的主導(dǎo)因子，石漠化綜合治理建設(shè)人工造林編制了4個立地類型。

4.2造林樹種選擇

4.2.1樹種選擇的原則

堅持造林地立地條件與樹種的生物學(xué)和生態(tài)學(xué)特性的一致性，做到適地適樹適種源。根據(jù)三岔河鎮(zhèn)各造林地塊的實際情況，盡量選擇鄉(xiāng)土樹種，或采用引種后生長良好的樹種，同時選用種源充足、抗病蟲害強的樹種。充分利用地塊的散生木和灌木樹種，造林后形成人工、天然混交林。選擇速生樹種和兼用樹種，與林業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展相結(jié)合的原則。

4.2.2樹種選擇

根據(jù)樹種選擇的原則和項目區(qū)的實際情況，陸良縣三岔河鎮(zhèn)石漠化綜合治理工程建設(shè)選擇的樹種主要有川滇榿木、圓柏，經(jīng)濟林選擇的主要樹種為金銀花。根據(jù)各小班的立地條件差異，為了保證造林成效，除金銀花采用裸根苗造林外，其它樹種一律采用營養(yǎng)袋植苗造林。

4.3營造林技術(shù)設(shè)計

4.3.1造林地塊和造林樹種選擇

根據(jù)陸良縣的實際情況，人工造林地塊屬龍海山魏白河流域和中源澤流域的石漠化荒山，土壤為紅壤，海拔在1 890～2 680 m之間，樹種選擇依照適地適樹的原則，選擇適應(yīng)石漠化生長的川滇榿木、藏柏、核桃等樹種造林。

4.3.2造林技術(shù)設(shè)計

造林技術(shù)設(shè)計包括林地清理、整地、苗木規(guī)格及每畝用苗量，造林時間、方式、方法、密度及幼林撫育方式、次數(shù)、年限、管護措施等。

（1）林地清理。石漠化綜合治理是為減少水土流失，涵養(yǎng)水源，應(yīng)盡量保護原生地被物，因此防護林的林地不需要清理，核桃栽植在農(nóng)田內(nèi)，也不需要清理。

（2）整地方法。為了盡可能減少土壤、水分流失，采用穴狀整地，整地規(guī)格為：防護林造林地40 cm×40 cm×30 cm，整地時間在造林前一個月進行（3～5月）；經(jīng)濟林造林地80 cm×80 cm×80 cm，整地時間在造林前一個月進行（11～12月）。

（3）造林密度。川滇榿木、藏柏設(shè)計密度為167株/畝，株行距2 m×2 m，造林采用品字形配置，沿等高線布設(shè)；核桃設(shè)計密度為19株/畝，株行距6 m×6 m。

（4）撫育管理。幼林撫育是人工造林到林分郁閉前的一項技術(shù)性管理措施。通過撫育保證幼林成活，同時增強幼林自身抗拒自然災(zāi)害的能力。防護林撫育管理：一般在栽植后次年開始撫育，每年于5～6月?lián)嵊?次，連撫二年。具體措施是：松土、除草、除萌修枝、補植等。

經(jīng)濟林核桃撫育管理：每年旱季澆水2次，雨季揭膜排澇，11月至次年1月，每株施尿素或復(fù)合肥200 g，采用穴施或環(huán)狀施肥，每年松土，除草1次。

4.4種苗需求量

整個工程設(shè)計需苗量為220.04萬株（袋）。其中：藏柏174.06萬株、川滇榿木43.51萬株，核桃2.47萬株。

4.5用工量設(shè)計

通過各道工序測算，人工造林955.07 hm2需用工8.60萬個工日：其中：防護林868.55 hm2需用工7.82萬個工日，經(jīng)濟林86.52 hm2需用工0.78萬個工日。

4.6森林保護設(shè)計

4.6.1森林防火

陸良縣設(shè)有森林防火指揮部，下設(shè)辦公室在縣林業(yè)局，三岔河鎮(zhèn)成立森林防火領(lǐng)導(dǎo)小組，建立健全了防火制度，配備了專職、兼職人員開展群防。充分利用農(nóng)田、道路等天然屏障作為防火線和防火帶；經(jīng)過多年森林防火基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，通訊設(shè)備、電臺、電話、對講機、人員配備齊全，能滿足項目區(qū)的防火要求。

4.6.2森林病蟲害防治

森林病蟲害防治采取“預(yù)防為主、綜合治理”的方針，具體做到：加強苗木檢疫、檢驗，加強病蟲害的預(yù)防及防治工作，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)積極組織防治。定植后，專業(yè)技術(shù)人員定期進行病蟲害監(jiān)測，一旦發(fā)生病蟲害，立即防治，做到治早、治小、治了。

2016年1月綠色科技第2期

5效益分析

5.1生態(tài)效益

5.1.1提高森林覆蓋率和林草蓋度

通過實施綜合治理后，項目區(qū)植被將逐步恢復(fù)，森林、耕地等得以休養(yǎng)生息，水土流失量逐年減少，生態(tài)環(huán)境得到改善，生態(tài)效益更加明顯。

林草植被保護工程項目實施后，將充分發(fā)揮森林的綜合效益，新增防護林868.55 hm2、經(jīng)濟林86.52 hm2，充分郁閉后項目區(qū)森林覆蓋率將提高14.2%，將產(chǎn)生良好的生態(tài)效益。一是土地有森林的庇護，旱季（冬、春）不再因風(fēng)蝕造成風(fēng)沙危害，雨季（夏天）不再因雨水沖刷造成水土流失，保護山下的耕地和人民的生命財產(chǎn)安全；另一方面還將充分發(fā)揮其涵養(yǎng)水源、調(diào)節(jié)氣候、釋放氧氣、凈化空氣、降低噪聲、吸收二氧化硫等有毒氣體和灰塵、殺滅細菌等生態(tài)功能，給人們提供良好的生存環(huán)境。同時，森林植被覆蓋面積增大，有利于野生動物的棲息繁衍和林木采集植物產(chǎn)量的增長。通過人工種草和改良草地等綜合治理，有效提高項目區(qū)草地植被，增強蓄水保土能力，逐步改善項目區(qū)日益惡化的生態(tài)環(huán)境，減輕干旱、洪水、滑坡、泥石流等自然災(zāi)害的危害。取得保持水土、涵養(yǎng)水源、防沙固沙、凈化空氣、調(diào)節(jié)氣候、維護生物多樣性的生態(tài)效益。

5.1.2水土保持、固土、保肥、固碳、釋氧效益

參照森林生態(tài)系統(tǒng)環(huán)境功能評價方法和相關(guān)研究成果，每畝林地每年可增加蓄水25 m3、保土4 t、減少土壤中氮磷鉀流失折合化肥56 kg，每畝林地每日吸收二氧化碳67 kg、釋放氧氣49 kg。該項目的森林郁閉后，年釋放氧氣25.62萬t，還可吸收二氧化碳35萬t；每年可保土5.7萬t，每年相當于保住有機肥802 t；年可蓄水35.8萬m3。

5.2經(jīng)濟效益

5.2.1直接經(jīng)濟效益

人工種植核桃經(jīng)濟林86.52 hm2，3年后進入掛果期，平均產(chǎn)值1.5萬元/hm2，年產(chǎn)值達129.8萬元；8年后進入盛果期，平均產(chǎn)值達3萬元/hm2，年產(chǎn)值達259.6萬元。通過羊棚圈、青貯窖建成后可養(yǎng)殖羊2 500只，每年可出欄羊1 200只，每只2 000元，年產(chǎn)值240萬元

項目區(qū)蓄水池工程實施后，解決了項目區(qū)管護人員生活飲用水的水源問題，可提高人工造林成活率，鞏固和保證本次治理的長期效果。綜上所述，項目實施后，預(yù)計可產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益499.6萬元。

5.2.2間接經(jīng)濟效益

項目人工造林增加防護林868.55 hm2，全部郁閉后，每畝年平均生長量0.08 m3木材，年增森林蓄積量10422立方米，年林業(yè)產(chǎn)值364萬元。

5.3社會效益

5.3.1增加農(nóng)村勞動力的社會就業(yè)機會

項目實施955.07 hm2林植被建設(shè)，帶動項目區(qū)林果業(yè)、畜牧業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，一年建設(shè)期，按6工日/畝計，將為項目區(qū)農(nóng)村剩余勞動力提供約10.2萬個工日的就業(yè)機會，尤其是增加農(nóng)村婦女的就業(yè)機會。

5.3.2調(diào)整農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進地方經(jīng)濟發(fā)展

通過糧食單產(chǎn)提高，林地、果園面積增加，以糧食為主的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將得到調(diào)整并趨于合理。

5.3.3提高農(nóng)民的生活質(zhì)量

項目實施完成后，項目區(qū)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)水平將得到提高，生產(chǎn)生活條件將得到改善，農(nóng)民的食物結(jié)構(gòu)也將發(fā)生變化，農(nóng)民的生活質(zhì)量將有明顯提高。

5.3.4提高農(nóng)民生產(chǎn)技能

項目實施過程中，項目區(qū)內(nèi)將有一大批農(nóng)民接受各級各類專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，熟練掌握一、二門實用技術(shù)，顯著提高生產(chǎn)技能。

參考文獻：

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篇3

Abstract: The owner is not only the total organizer of the production process of project, but also is the total integration of the production process of project. The owner's contract management has important influence on implementation of project. This paper proposes the establishment of three optimization mechanisms of the owner's contract management, and plans to realize the optimization of the owner's contract management through effective combination of the three mechanisms.

關(guān)鍵詞:業(yè)主;合同管理;全面;動態(tài);集成

Key words: owner;contract management;overall;dynamic;integration

中圖分類號:TU6 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)31-0129-03

0引言

合同管理是工程項目管理的核心。業(yè)主的合同管理又是整個工程合同管理的核心,對整個項目的合同管理甚至整個項目的成敗都起著至關(guān)重要的作用。然而目前我國大多數(shù)項目業(yè)主方的合同管理還處于傳統(tǒng)的合同管理階段,這種傳統(tǒng)的合同管理模式最大特點是:雖然也分不同的階段進行管理,但沒有將各階段的合同管理過程聯(lián)系起來,各合同之間是割裂的而不是互相聯(lián)系的;沒有注重合同履約全過程的情況變化;過分依賴于合同管理專業(yè)部門管理合同而不是強調(diào)全員參與;忽略了運用集成的思想和方法解決合同管理的各類問題。這種模式很難適應(yīng)現(xiàn)代合同履行期長、主體眾多、目標多元、著重監(jiān)督合同履行過程的業(yè)主合同管理的要求。建立業(yè)主合同管理的優(yōu)化機制是適應(yīng)現(xiàn)代合同管理要求的現(xiàn)實需要,更是規(guī)范建筑市場行為,促進建筑市場良性發(fā)展的客觀要求。

1建立全面的合同管理機制

作為工程項目管理的一個重要組成部分,合同管理必須融合到整個工程項目管理的過程中。為了保證工程項目的目標的實現(xiàn),必須對項目策劃、實施直至結(jié)束過程中的所有環(huán)節(jié)、所有活動實施全面的合同管理。建立全面的合同管理機制要求以項目為核心,以合同為依據(jù),對合同實施全項目、全過程、全員的管理,對項目涉及的所有環(huán)節(jié)、所有活動進行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào),在滿足合同要求的前提下,保持質(zhì)量、進度、投資三大目標的均衡性和合理性,并實現(xiàn)三大目標。

1.1 全項目的合同管理全項目的合同管理可以從縱橫兩個層面理解,從縱向的組織管理角度而言,工程項目業(yè)主合同目標的實現(xiàn)依賴于業(yè)主方的高層、中層乃至基層員工之間的通力協(xié)作,也需要項目各職能部門間的全力配合和協(xié)調(diào),其別以高層管理者能否全力支持與參與最為關(guān)鍵。從橫向的協(xié)調(diào)配合而言,由于工程項目合同涉及到業(yè)主、勘察設(shè)計、承包方、監(jiān)理、材料設(shè)備供應(yīng)等相關(guān)方,合同管理需要站在項目整體利益的高度,通過合同各關(guān)系方之間的組織與協(xié)調(diào),充分發(fā)揮合同的紐帶作用,使項目周期內(nèi)各階段形成一個連續(xù)的整體[1]。

1.1.1 業(yè)主要從項目的整體利益出發(fā),以合同管理為核心,從項目的策劃、談判、簽約、履行到竣工結(jié)算,根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)等實際情況以及對質(zhì)量、安全、工期等要求配備一定的管理、技術(shù)人員及合同管理人員。同時應(yīng)根據(jù)項目實施過程中實際情況的變化及時對項目合同的執(zhí)行情況進行控制協(xié)調(diào)和監(jiān)督指導(dǎo),保證項目的順利實施,促進合同目標的順利完成。

1.1.2 業(yè)主要從項目的整體利益出發(fā),依據(jù)總包合同的要求將合同目標具體分解到各個部門,工程技術(shù)、物資供應(yīng)、質(zhì)量管理、財務(wù)等部門之間建立健全有效的合同信息傳導(dǎo)和協(xié)調(diào)機制,使合同及其變更能夠得到及時有效的執(zhí)行和記錄。同時各部門要在合同履行過程中系統(tǒng)地積累、整理各種資料,發(fā)現(xiàn)合同管理中存在的各種問題,并及時協(xié)調(diào)解決,降低合同風(fēng)險,提高項目的整體效益。

1.2 全過程的合同管理合同管理是一項連續(xù)性的管理活動[2]。全過程合同管理是指業(yè)主對工程合同的全過程進行管理,具體說來是指從合同的形成、履行到終止這整個過程進行組織計劃和協(xié)調(diào)控制,具體包括合同策劃、合同招標、合同談判、合同簽訂、合同履行、合同竣工驗收及合同整理等過程。以前,業(yè)主往往只重視合同履行階段的合同管理,不重視合同形成和終止階段的合同管理。全過程的合同管理要求業(yè)主對合同的形成、履行和終止階段的合同管理都得重視。全過程的合同管理框架如圖1所示。

1.2.1 合同形成階段合同形成階段是工程項目合同管理的開始階段,合同策劃是業(yè)主方合同管理的第一步,主要是確定帶根本性和方向性的,對整個工程項目及合同的順利實施有重大影響的問題。合同策劃的依據(jù)主要是項目的特點、類型、總目標,本公司的實際情況,工程項目的范圍和WBS結(jié)構(gòu),合同策劃的具體內(nèi)容是對合同形式、合同條件、合同委托及承包方式等問題進行確定。

工程招標是工程項目的一個重要環(huán)節(jié)。工程招標需要擬定招標計劃,在招標計劃中不僅要明確工程分標范圍及分標原則,還要明確計日工作的起止時間及費用內(nèi)容。在進行招投標前,業(yè)主應(yīng)組織水平較高的專業(yè)工程技術(shù)人員對圖紙進行詳細審核,力求明了設(shè)計方的設(shè)計意圖,同時還應(yīng)對招投標文件及招標前答疑文件的有關(guān)條款進行認真地擬定,盡可能減少和消除施工作業(yè)過程中對業(yè)主不利的索賠因素。

在合同談判之前,業(yè)主需要進行審查分析,準備各種資料,并獲取談判目標的基本動態(tài)。同時業(yè)主還應(yīng)組織相關(guān)人員對工程項目的主要內(nèi)容、招標文件要求以及有關(guān)合同條款進行研究和磋商,組織專業(yè)技術(shù)人員對圖紙、工程量清單及各種原始資料等進行認真分析,提前起草和整理與此項目實施有關(guān)的合同與法律文件,并由合同主管人員與外部律師一起研究制訂合同談判方案并認真做好合同談判備忘錄。一旦合同簽訂后,涉及此項目的專業(yè)技術(shù)資料、合同策劃書、招標文件及合同談判備忘錄等合同資料要交由合同管理人員存檔。

1.2.2 合同履行階段合同履行階段從合同簽訂開始,一直到竣工驗收為止。在此階段中,合同雙方均應(yīng)嚴格按照合同的有關(guān)規(guī)定自覺履行各自的義務(wù),促進工程項目的順利實施。

合同履行分析是業(yè)主監(jiān)督承包商分享合同權(quán)益、落實合同責(zé)任的重要性措施。業(yè)主通過對合同分類歸檔,專項細分,并將每一個細分合同對照著項目的整體要求詳細解釋說明,使原始合同文本成為執(zhí)行合同文件,讓合同執(zhí)行人員明確合同責(zé)任,有利于實施全員合同控制。

合同交底是合同管理的一個重要環(huán)節(jié)[3]。合同交底要求業(yè)主通過管理部門逐層傳達合同意圖,陳述合同要點,講解合同執(zhí)行計劃,力求使合同責(zé)任落到實處。當合同簽訂后,作為具體的執(zhí)行者,項目的管理人員必須認真學(xué)習(xí)合同各條款的內(nèi)容,并對合同進行分解、分析。同時項目負責(zé)人和分管合同的負責(zé)人也要向各管理人員進行合同交底,解釋和說明合同的主要內(nèi)容及存在的各種風(fēng)險,使合同中的主要條款內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序為大家所熟悉,使各自的合同責(zé)任、工作范圍明確,保證合同的順利執(zhí)行。

在工程項目進行的過程中,合同實施的過程管理也非常必要。通過控制質(zhì)量、安全、進度和成本費用等目標,以保證項目的順利實施。由于實際情況復(fù)雜多變,導(dǎo)致合同實施與預(yù)定目標容易發(fā)生偏離。因此,業(yè)主需要對合同實施進行跟蹤控制,不斷尋找偏差,并采取相應(yīng)措施及時調(diào)整。

合同內(nèi)容的頻繁變更是工程項目合同的特點之一,這是由于工程項目建設(shè)的多變性和不確定性造成的。合同變更是合同雙方利益的焦點,常常伴隨著合同價格的調(diào)整。因此,合同變更管理十分重要,不僅可以減少不必要的矛盾和糾紛,促進合同的順利實施,而且還有利于業(yè)主對項目的總體控制。

1.2.3 合同收尾階段合同收尾階段主要指從通過竣工驗收業(yè)主接受工程到合同結(jié)束為止,包括合同后評估和合同終止兩個過程。合同后評估是工程項目合同管理的總結(jié)階段,往往不被人重視。實際上,合同后評估是一項很重要的工作。合同后評估主要是總結(jié)合同的執(zhí)行情況,總結(jié)合同管理過程中出色和不足的地方,為下一次工程項目的合同管理工作提供借鑒。對那些過時、不符合現(xiàn)行習(xí)慣的法律法規(guī),以及不嚴謹、對業(yè)主不利的、容易被對方索賠的文本條款要加以改正。對不可預(yù)見的不確定因素應(yīng)作為可追溯事件先加以標識,然后通過合同后評估加以判斷,并在以后的工程項目合同中明示或制定相應(yīng)的防范措施。

工程項目竣工驗收后,與工程項目有關(guān)的合同資料應(yīng)及時收集整理,收集整理力求全面細致。歸檔的資料主要有合同資料、合同分析及控制資料、工程項目實施過程中雙方的各種簽證、信函、施工日記、會議紀要、各種報表、報告、圖片及變更記錄等。

1.3 全員的合同管理合同管理涉及到整個工程項目實施過程中的所有相關(guān)部門及其全體工作人員。在工程項目實施的過程中,任何一個階段(環(huán)節(jié))出現(xiàn)工作人員的疏忽或失職都會造成合同履行的不完整、不充分,都可能影響工程項目目標的順利實現(xiàn)。因此,在整個工程項目的實施過程中,項目管理部門應(yīng)根據(jù)合同內(nèi)容將合同目標分解,明確到人,使每個與工程項目有關(guān)的人員在項目管理過程中,參與合同管理。

1.3.1 各個部門參與合同管理在進行部門職責(zé)劃分時應(yīng)根據(jù)合同類別的不同,分別以不同的專業(yè)部門為主起草合同文本和監(jiān)督管理合同的履行過程。合同管理部門的主要職責(zé)是分析和把握合同、審查合同文稿的全面性及嚴謹性、識別評估合同風(fēng)險,并在合同履行過程中及時向?qū)I(yè)部門發(fā)出預(yù)警信息,指導(dǎo)和提醒專業(yè)部門注意采取措施防范合同履行中的風(fēng)險。

1.3.2 組建團隊,全員參與合同管理。合同管理是一項復(fù)雜的工作,涉及到經(jīng)濟、管理、技術(shù)、法律等問題。有效解決合同履行中的種種問題需要各部門、各專業(yè)相互協(xié)調(diào)和配合,但部門視野、個人知識和能力都存在局限性。因此,有效完善的合同管理必須依靠團隊的力量。組建團隊能夠充分發(fā)揮部門和個人具備的知識、能力和經(jīng)驗的優(yōu)勢,合理地處理和解決合同履行過程中出現(xiàn)的各種問題。

2建立動態(tài)的合同管理機制

工程項目涉及主體多,影響因素多,面臨的風(fēng)險更是方方面面,使得工程項目在建設(shè)過程中存在著很大的多變性和不確定性。同時,我國目前工程項目合同管理存在著合同簽訂不規(guī)范、合同監(jiān)管不到位、合同履約率低等一些列問題,影響了工程項目合同的執(zhí)行質(zhì)量,如承包商在執(zhí)行過程中行為不規(guī)范,未按合同的規(guī)定和要求執(zhí)行,甚至因為某些實際情況的變化,合同無法執(zhí)行下去,影響了工程項目的順利實施。因此,為了實現(xiàn)質(zhì)量、進度、投資三大目標的實現(xiàn),為了保證工程項目的順利實施,業(yè)主需要根據(jù)實際情況的變化,不斷地對合同執(zhí)行情況跟蹤控制、協(xié)調(diào)指導(dǎo),對工程項目合同實施動態(tài)的合同管理。

動態(tài)是跟靜態(tài)相對應(yīng)的,與靜態(tài)最大的區(qū)別在于“動”,動態(tài)是指變化的狀態(tài)或情況。動態(tài)管理是對靜態(tài)管理的一種突破,已成為合同管理的一種新模式。建立動態(tài)的合同管理機制要求業(yè)主注重履約過程中可預(yù)見的和不可預(yù)見的變化,尤其注重對己方不利的種種變化,及時對合同進行修改、補充、變更或終止,維護自身的利益不受損害,促進合同的順利執(zhí)行,保證工程項目的順利實施。

隨著計算機技術(shù)的不斷提高,大量的數(shù)據(jù)計算、統(tǒng)計、分析和處理借助軟件之后變得非常簡單。同時,Internet技術(shù)在建筑行業(yè)的廣泛應(yīng)用,使得傳統(tǒng)的時空的束縛不再成為障礙,時空的概念被徹底突破[4]。某一項目中各領(lǐng)域的專家可同時對該項目實施專業(yè)監(jiān)控,相互緊密配合,極大地降低了管理成本,充分發(fā)揮專業(yè)分包、專業(yè)技術(shù)、技能的優(yōu)勢,實現(xiàn)進度、質(zhì)量、投資三大目標的最優(yōu)化組合。

業(yè)主工程項目投資范圍的不斷擴大,使得業(yè)主的合同數(shù)量越來越多,合同關(guān)系也越來越復(fù)雜。為了更好地實施動態(tài)管理,建立信息化的合同管理體系也是一件擺在業(yè)主面前當務(wù)之急的事情。具體說來,合同管理體系包括合同檔案庫、合同監(jiān)督系統(tǒng)、合同分析系統(tǒng)、合同網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和索賠管理系統(tǒng)等。例如合同及補充的合同協(xié)議甚至經(jīng)常性的工作聯(lián)系單、工地會議紀要等,實際上都是對合同內(nèi)容的一種延伸和解釋,應(yīng)該建立技術(shù)檔案,業(yè)主以此對合同的執(zhí)行情況進行動態(tài)分析,并依據(jù)分析結(jié)果采取積極主動的措施予以調(diào)整和修正,實現(xiàn)對合同的訂立、履行的動態(tài)管理。

3建立集成的合同管理機制

工程項目合同管理目標具有多元性,同時這些目標相互聯(lián)系,相互制約,使得傳統(tǒng)的管理手段很難適應(yīng)現(xiàn)代工程項目合同管理的要求,現(xiàn)代工程項目合同管理需要一種科學(xué)的、高效的集成式管理[5]。建立集成的合同管理機制要求業(yè)主從項目的全局出發(fā),以工程項目合同為對象,以信息集成為核心,以組織集成為保障,通過對合同簽訂、履行和完成過程中各種利益、沖突關(guān)系的協(xié)調(diào)以及合同界面的有效整合,保證合同的順利實施,促進工程項目目標的實現(xiàn)。

3.1 信息集成是核心信息化是合同管理的趨勢。合同的簽訂、履行、變更甚至解除都離不開各種信息的收集、分析、處理、傳遞。全面、準確、及時、綜合的信息對于工程項目合同管理水平的提高非常重要。工程項目合同管理過程中的信息具有復(fù)雜性、綜合性的特點,需要管理人員對各種信息及時、有效地整合處理,提高信息的綜合利用價值,加快信息的交互與傳遞,保證信息交換的一致性,促進工程項目合同管理的順利進行。

3.2 組織集成是保障組織集成主要是對組織中管理主體之間的有效整合。作為合同管理主體的群體一般最好具有共同的理念、共同的目標、共同的利益訴求,但具備不同的知識和工作背景,具有不同的性格特性,這樣,各管理主體之間能夠知識互補、經(jīng)驗互補、技能互補、性格互補,整個組織可以形成一個分工明確,優(yōu)勢互補,通力協(xié)作、高效能干的團隊。在眾多的管理主體中往往有一個更具主導(dǎo)性和引領(lǐng)性的主體,決定各管理主體行為的秩序與工作原則。管理主體的構(gòu)成一般會伴隨著管理任務(wù)需求和外部環(huán)境的變化,由更高級管理主體根據(jù)需要進行調(diào)整與優(yōu)化,換言之,綜合集成主體的構(gòu)成是不斷變動的。集成后的管理主體的能力不是各管理主體能力的簡單之“和”,而是在更高級管理主體主導(dǎo)下凝聚成的新的更強大的能力。

3.3 界面集成是手段工程項目合同之間存在著很多界面,合同界面管理的有效性影響著工程項目目標的實現(xiàn)。工程項目合同界面涉及到多個企業(yè)的多個參與部門,即使是單個企業(yè),也是至少是兩個部門。工程項目合同界面管理是一項涉及企業(yè)內(nèi)外多部門的復(fù)雜性、系統(tǒng)性的活動[6]。造成界面障礙的因素多種多樣,要實現(xiàn)有效界面管理就需要利用集成的思想來分析、解決,主要應(yīng)在溝通、交互作用和協(xié)調(diào)上加以整合。

4結(jié)論

全面的合同管理機制、動態(tài)的合同管理機制和集成的合同管理機制三者之間是緊密聯(lián)系的。建立業(yè)主合同管理的優(yōu)化機制,需要將三種機制有效地結(jié)合,實現(xiàn)業(yè)主對合同全面的、動態(tài)的、集成的管理,保障合同的順利實施,最終實現(xiàn)工程項目質(zhì)量、進度、投資三大目標。

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篇4

關(guān)鍵詞：項目預(yù)算管理 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 方法研究

一、項目預(yù)算管理目的和意義

（一）優(yōu)化資源配置

隨著公司和電網(wǎng)快速發(fā)展，加之信息化為精益化管理創(chuàng)造了條件，各類項目支出的范圍不斷擴大，規(guī)模逐年增加，比重日益提高。各類項目支出已成為公司經(jīng)營發(fā)展投入的主要組成部分，對公司效益水平、資金狀況和發(fā)展能力具有重要影響。要進一步加強項目預(yù)算管理，科學(xué)統(tǒng)籌投入需求與財務(wù)能力，合理確定投入規(guī)模和時序，有效控制預(yù)算執(zhí)行，提升投入產(chǎn)出水平，推動公司健康可持續(xù)發(fā)展。

（二）提升財務(wù)控制力

受傳統(tǒng)體制機制、思維慣性影響，部分業(yè)務(wù)部門習(xí)慣于搞“資金切塊”、有“自留地”意識。隨著“三集五大”扁平化管理，項目管理主體增多、鏈條加長，業(yè)務(wù)部門在項目管理上的自主性進一步增強，財務(wù)對項目控制，特別是基層單位會計核算集中、部分財務(wù)職能上移后，預(yù)算管理等業(yè)務(wù)監(jiān)管職能如果不能及時履行到位，可能導(dǎo)致財務(wù)管理虛化弱化。深化項目預(yù)算管理，有利于發(fā)揮各級財務(wù)優(yōu)勢，深入經(jīng)營一線，對接業(yè)務(wù)管理，統(tǒng)籌資源配置，強化財務(wù)監(jiān)管。

（三）防控經(jīng)營風(fēng)險

當前項目管理仍存在薄弱環(huán)節(jié)，違規(guī)行為屢有發(fā)生。存在項目超支串項，未及時完成合同確認和物資收發(fā)貨，甚至虛報到貨、虛報領(lǐng)料、提前開票、提前付款，有的管理部門在年度綜合計劃外自行安排和實施項目；項目儲備分類不規(guī)范、列支渠道不準確、資本性與成本性支出混淆，存在監(jiān)督檢查風(fēng)險。通過加強項目預(yù)算管理，嚴把入口、嚴控過程，促進項目安排和實施規(guī)范有序。

二、項目預(yù)算管理存在主要問題

（一）儲備評審環(huán)節(jié)

專業(yè)項目可研深度不足、投資估算不科學(xué)，有的項目甚至沒有可研論證材料或項目建議書，有的項目資本性、損益性支出劃分混亂，在研究開發(fā)、營銷投入成本項目中存在車輛、電腦、列入固定資產(chǎn)的自動化儀器儀表設(shè)備購置支出，造成項目執(zhí)行困難、調(diào)整多、控制難。財務(wù)部門未有效參與項目可研審批，對經(jīng)濟性、合規(guī)性審查不充分，不利于保證資金的節(jié)約、合理、有效投入。

（二）投入安排環(huán)節(jié)

專業(yè)管理部門和執(zhí)行單位“重需求、輕能力，重投入、輕產(chǎn)出，重安全、輕效益”，盲目提報投資需求；現(xiàn)有企業(yè)負責(zé)人業(yè)績評價辦法中，沒有針對各單位投資及后續(xù)評價的相關(guān)指標和控制標準，沒有有效約束激勵機制，財務(wù)部門對預(yù)算的統(tǒng)籌平衡職能未能得到充分發(fā)揮，投資能力管控機制有待進一步深化應(yīng)用。

（三）項目實施環(huán)節(jié)

1.項目預(yù)算執(zhí)行進度緩慢，存在年底突擊花錢現(xiàn)象

部分專業(yè)和單位對項目預(yù)算的跟蹤監(jiān)控不夠，預(yù)算執(zhí)行進度滯后，有的專業(yè)雖然在形象進度上完成較好，但實際完成財務(wù)支出仍然很低。

2.項目預(yù)算（資本性部分）執(zhí)行普遍存在跨年現(xiàn)象，久拖不決

專業(yè)管理部門對項目預(yù)算管理“重安排、輕執(zhí)行”，對已下達計劃項目是否完成、在什么時間完成漠不關(guān)心，電網(wǎng)、信息項目普遍存在跨年、超期執(zhí)行現(xiàn)象，部分單位財務(wù)對項目執(zhí)行監(jiān)控不到位，甚至存在3年以上未完工的生產(chǎn)技改、信息項目。

三、加強項目預(yù)算管控工作方法和措施

（一）在開展項目經(jīng)濟性、合規(guī)性審查

將儲備項目的經(jīng)濟性、合規(guī)性審查作為項目入庫的必備條件，正確界定成本性與資本性項目資金屬性，嚴格項目預(yù)算編制取費標準，細化項目實施內(nèi)容與費用項目，從源頭上規(guī)范項目預(yù)算管理，嚴格防范項目資金使用風(fēng)險。

1.審查基本內(nèi)容

（1）審查項目合規(guī)性：審核項目立項是否符合國家法律、法規(guī)以及內(nèi)部文件的強制性規(guī)定。

（2）審查項目資料完整性：審核項目資料和數(shù)據(jù)是否充分和完整，是否清晰闡述項目的必要性及可行性。對于資料和數(shù)據(jù)不完整、不能充分反映問題的項目，要求相關(guān)業(yè)務(wù)部門補充相關(guān)資料。

（3）審查項目經(jīng)濟性：審核項目是否屬于保障安全、滿足負荷增長、有效降低線損的急需項目，剔除無效和非急需項目，并對上報項目按緊迫和急需程度進行排序，供決策參考。

（4）審核項目資本性、成本性劃分是否準確，審核費用列支是否有禁止列入工程成本的支出（如是否在工程成本列支車輛、工資、準備費等）、審核項目投資金額計算是否準確，成本性項目投資是否已剔除增值稅。

2.工作組織

結(jié)合各類項目可研評審流程和職責(zé)，制定財務(wù)對項目經(jīng)濟性、合規(guī)性審查工作計劃。與業(yè)務(wù)部門協(xié)商，確立財務(wù)審核流程和落實方式，使審查工作與項目儲備工作進行有機銜接。

3.工作層級劃分

（1）基層單位立項、基層單位實施的項目由基層單位財務(wù)部門審核。

（2）公司本部立項、基層單位實施的項目由公司財務(wù)資產(chǎn)部審核。

（3）公司本部立項、公司本部實施的項目由公司財務(wù)資產(chǎn)部（機關(guān)財務(wù)處）審核。

4.工作職責(zé)和流程

（1）基層單位（本部）業(yè)務(wù)管理部門負責(zé)將擬納入項目儲備的可研報告（可行性建議書）報本級財務(wù)部門審核。

（2）基層單位財務(wù)部門負責(zé)項目財務(wù)審核并出具《項目財務(wù)審查確認表》。

（3）基層單位履行內(nèi)部審批流程后，將儲備項目可研報告（可行性建議書）報公司本部業(yè)務(wù)管理部門（省公司經(jīng)研院）進行可研評審。

（4）本部業(yè)務(wù)管理部門將通過可研評審的項目提交公司財務(wù)資產(chǎn)部進行總體審核，經(jīng)公司財務(wù)資產(chǎn)部會簽后下達項目可研批復(fù)文件。

通過在項目儲備環(huán)節(jié)實施經(jīng)濟型、合規(guī)性財務(wù)審查，進一步加強財務(wù)部門在項目前期管理中的作用，強化內(nèi)部約束機制，規(guī)范項目投資行為和方向，提高項目投資效益。

（二）在項目投資安排環(huán)節(jié)，建立并完善跨年資本性項目控制機制

1.推行其他資本性項目預(yù)算有效期制度

針對以往資本性預(yù)算下達后長期有效，引發(fā)資本性項目久拖不決、后續(xù)執(zhí)行缺乏有效監(jiān)控手段的弊端，根據(jù)項目執(zhí)行特點，將其他資本性項目（包括：生產(chǎn)技改工程、信息工程、營銷投入、固定資產(chǎn)零購、非生產(chǎn)技改）預(yù)算有效期設(shè)定為2年，超過有效年限的預(yù)算文件自動失效，年末對ERP系統(tǒng)內(nèi)立項超過兩年的項目進行清理和關(guān)閉，促進項目及時結(jié)算、及時轉(zhuǎn)資。特殊原因?qū)е卵诱`或確有實施必要的項目，由公司本部業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門共同審核，重新下達預(yù)算，重新在ERP系統(tǒng)開啟項目預(yù)算。

2.建立基建項目跨年預(yù)算結(jié)轉(zhuǎn)機制

為建立基建項目投資計劃與財務(wù)資本性預(yù)算執(zhí)行的銜接機制，防止項目資金無需疊加，以前年度下達投資計劃未完成部分均需納入下年度結(jié)轉(zhuǎn)計劃。

（1）結(jié)合“二上二下”預(yù)算編制流程，理順基建項目（含電網(wǎng)基金及小型基建項目）跨年結(jié)轉(zhuǎn)預(yù)算編制流程?！耙簧稀鳖A(yù)算階段，財務(wù)與基建部門協(xié)同配合，梳理在建項目計劃下達及財務(wù)支出實際情況，合理估測基建項目結(jié)轉(zhuǎn)金額，納入下年度綜合計劃建議。

（2）“二上”預(yù)算階段，財務(wù)部門根據(jù)財務(wù)決算數(shù)據(jù)計算準確的在建項目結(jié)轉(zhuǎn)金額，對新建、續(xù)建和結(jié)轉(zhuǎn)項目計劃進行調(diào)整平衡，納入下年度綜合計劃。

篇5

（中核遼寧核電有限公司，遼寧 興城 125100）

【摘　要】核電項目進度計劃管理屬于多用戶管理，本文通過對核電項目上進度計劃的分級管理、各類進度計劃的編制、通過工程管理軟件（P6）實現(xiàn)多領(lǐng)域進度計劃的接口管理等方面的介紹，提出了工程大、接口多、工藝復(fù)雜的工程項目通過工程管理軟件實現(xiàn)進度優(yōu)化管理的方法，為后續(xù)核電項目進度優(yōu)化管理提供參考。

關(guān)鍵詞 核電項目；工程管理軟件；進度優(yōu)化管理

1　建立科學(xué)的計劃管理體系，明確責(zé)任主體

核電項目工程進度計劃實行分級管理。一般分為六級管理，即里程碑進度計劃、工程一至六級進度計劃，并輔以專項進度計劃支持，全面涵蓋并逐級分解、細化工程各項工作。在EPC總承包管理模式下，工程進度管理以里程碑進度計劃和工程一級進度計劃為基礎(chǔ)，以工程二級進度計劃為核心，下級進度計劃依據(jù)上級進度計劃逐級分解、細化，以保障上級進度計劃的有效落實。核電項目各級工程進度計劃的分級管理如下圖所示：

在EPC總承包管理模式下，各級進度計劃管理責(zé)任主體：里程碑計劃、工程一級進度計劃，及工程一、二級進度計劃之間接口，由業(yè)主計劃控制部門負責(zé)控制；工程二級進度計劃，及工程二、三級進度計劃之間和各領(lǐng)域三級進度之間接口，由總承包商負責(zé)控制，業(yè)主相關(guān)管理部門負責(zé)監(jiān)督對口領(lǐng)域三級進度之間接口控制。工程三級及以下進度計劃，及工程三級及以下各級進度計劃之間的接口，由分包商負責(zé)控制，總承包商負責(zé)監(jiān)管，業(yè)主相關(guān)管理部門負責(zé)監(jiān)督對口領(lǐng)域三級及以下進度計劃執(zhí)行及接口控制。

2　合理編制進度計劃，夯實進度管理基礎(chǔ)

2.1　編制設(shè)計圖紙、設(shè)備材料等交付計劃

“兩設(shè)”問題對于核電項目，尤其是采用新技術(shù)的核電項目尤其需重點關(guān)注。在考慮必須的設(shè)計圖紙審圖、技術(shù)準備、設(shè)計交底等絕對工期和必須進行的設(shè)備材料交付前檢查驗收及部分設(shè)備還需現(xiàn)場組裝的時間提前量，以現(xiàn)場施工為主線，利用P6軟件自動倒排出工程需要的設(shè)計圖紙和設(shè)備材料交付時間，并據(jù)此為基礎(chǔ)與相應(yīng)承包商充分協(xié)商后，確定出工程實際的設(shè)計圖紙和設(shè)備材料交付進度計劃，并作為以后動態(tài)跟蹤控制的目標。

2.2　編制質(zhì)量控制和安全施工計劃

通過設(shè)置質(zhì)量標準分類碼，安全級別分類碼的形式，對質(zhì)量要求較高，易存在安全隱患的重要工序，在編制計劃時給其賦予相應(yīng)的質(zhì)量、安全碼值。這樣，在工程跟蹤過程中，就可以提前過濾出有考核質(zhì)量要求的重要作業(yè)，以及提前過濾出易發(fā)或容易忽視的有安全隱患的作業(yè)，以便提前作好技術(shù)準備和人力物力上的安排，以及提前給予特別的提示和預(yù)警，引起有關(guān)方面的重視，從而為確保工程質(zhì)量控制體系、安全控制體系的有效運行，起到輔助管理作用。

2.3　編制資源需求計劃

2.3.1　建立設(shè)計工程數(shù)據(jù)庫，進行資源加載

進度計劃管理工作涉及到工程建設(shè)各方面的信息，包括龐大的工程數(shù)據(jù)量。通過整理并建立各專業(yè)工程總體設(shè)計量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，將技術(shù)圖紙、文件中所有的工程量數(shù)據(jù)信息全部輸入到工程數(shù)據(jù)庫中，包括名稱、數(shù)量、規(guī)格型號、參數(shù)等，并將相關(guān)工程量加載到二至四級進度計劃中，以滿足通過工程管理軟件直接報告工程量進度的要求。

2.3.2　通過資源平衡，優(yōu)化進度計劃

在確保質(zhì)量、安全的前提下，以保障上級進度計劃既定目標及要求為目標，通過“關(guān)鍵路徑找工期，非關(guān)鍵路徑省資源”的原則，進行進度計劃優(yōu)化，力爭達到資源均衡，投資最省、進度最優(yōu)的目的。

2.3.3　施工進展信息反饋錄入

隨著工程建設(shè)的不斷推進，將已經(jīng)檢查認可的工程完成情況信息及時輸入到已建立的各專業(yè)基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫中。并在二至四級進度計劃中加載各項實際完成的資源信息（工程量、費用、人力、機械、材料等），為進度計劃實施定量化評審和控制奠定基礎(chǔ)。

3　合理規(guī)劃接口管理，提高進度計劃的可執(zhí)行性

核電項目各參建方應(yīng)在工程開建前對工程進度計劃進行評估審定，理順設(shè)計、采購、土建、安裝、調(diào)試之間的關(guān)系，平衡不同參建單位間的供需矛盾，形成合理的且達成共識的整體進度計劃。

3.1　合理規(guī)劃設(shè)備、材料供應(yīng)與安裝進度的關(guān)系

設(shè)備、材料供應(yīng)必須與施工進度保持高度一致。在總體施工進度規(guī)劃后，提出合理的基于施工進度的設(shè)備、材料供應(yīng)計劃建議，并結(jié)合供貨商的意見及自身管理特點，確定出滿足施工進度的設(shè)備、材料供應(yīng)計劃。

3.2　合理規(guī)劃圖紙供應(yīng)與安裝進度的關(guān)系

施工圖紙的供應(yīng)同樣必須與施工進度保持高度一致。在考慮足夠的施工準備時間，深化施工設(shè)計，降低施工難度，一般施工圖紙至少應(yīng)提前6個月交付并固化，關(guān)鍵路徑上施工圖紙至少應(yīng)提前9~12個月交付并固化。

3.3　合理規(guī)劃土建與安裝的平行交叉施工關(guān)系

土建和安裝詳細施工計劃之間的關(guān)系必須規(guī)劃、協(xié)調(diào)好，為此在計劃中應(yīng)理出土建向安裝移交的控制節(jié)點作業(yè)，并在業(yè)主方或總包方的組織下，統(tǒng)一各方的要求，制定出各方都認可的土建房間移交控制點計劃，避免施工步調(diào)不一致從而影響整體進度。

3.3.1　處理好土建與安裝的平行施工深度

土建、安裝平行施工深度屬工程整體規(guī)劃議題，需在整個工程的全局性戰(zhàn)略部署下完成。平行施工的深度取決于從業(yè)主到承包商的整體規(guī)劃及管理協(xié)作水平。管理協(xié)作不暢而平行施工深度過大既不利于施工面的盡快展開，也不利于資源的盡快投入以及規(guī)?；┕?，管理困難進而起不到預(yù)期應(yīng)有的作用。例如：對于AP1000堆型反應(yīng)堆廠房內(nèi)的安裝工作，若以最小單位房間進行移交只會增加土建與安裝的交叉接口工作，相互制約時間長而不利于整體進度，但一次性大面積（區(qū)域或廠房）移交不僅不符合AP1000特點又耗費時間。因此，綜合上述特點，反應(yīng)堆廠房土建移交可分為三個層次進行：首先對于結(jié)構(gòu)、設(shè)備模塊的安裝應(yīng)按固有的工藝關(guān)系進行；其次對關(guān)鍵路徑中安裝活動所需要的土建房間，應(yīng)盡量提前安排，即時移交；最后對于其他大宗的散裝設(shè)備、管道、電儀、通防等專業(yè)施工，土建可進行大面積整批移交。

3.3.2　土建房間移交完全徹底，減少在同一施工點上安裝與土建的反復(fù)交叉施工

在確定土建與安裝的平行施工深度后，對于移交的土建房間，除了必需的交叉施工外，應(yīng)移交完全徹底，不允許在同一個房間里土建與安裝同時進行或頻繁交接施工，緩解對施工空間、運輸通道等共有資源的需求矛盾，降低成品保護的難度，盡量避免相互制約與責(zé)任不清造成的不利影響，有效提高雙方的工作效率。

3.4　合理安排安裝與調(diào)試的進度接口關(guān)系

綜合考慮調(diào)試的要求，在詳細的安裝進度計劃中制定系統(tǒng)移交控制節(jié)點，由業(yè)主方或總包方組織相關(guān)方進行評估審定，取得共識后作為安裝向調(diào)試單位的工作交接點，理清雙方的施工責(zé)任和工作權(quán)限。

4　利用工程管理軟件實現(xiàn)進度優(yōu)化管理的方法

4.1　確定施工關(guān)鍵路徑，合理組織施工邏輯關(guān)系，保證重點，統(tǒng)籌安排

以關(guān)鍵路徑為主線，確定與其相關(guān)的主要施工活動，編制科學(xué)合理的進度計劃。實際施工中以關(guān)鍵路徑為主要控制對象，全力保證關(guān)鍵路徑上的施工活動，對于影響關(guān)鍵路徑施工的先決條件采取措施重點跟蹤，力求滿足施工要求：

對于關(guān)鍵路徑中的材料應(yīng)提前至少六個月進行跟蹤，若所需材料供應(yīng)存在滯后風(fēng)險，應(yīng)立即發(fā)出預(yù)警并修改供貨計劃或采取相應(yīng)措施，滿足施工要求。

對于關(guān)鍵路徑中施工活動所需的土建房間，應(yīng)盡量提前移交，并指定專人嚴密跟蹤，排除一切不確定的因素。

另外，在計劃中除了對關(guān)鍵路徑工作內(nèi)容重點規(guī)劃外，對于其他施工活動應(yīng)合理布局，統(tǒng)籌安排。因為對于一般施工活動，如果延誤太久，就會變成影響整個工程的關(guān)鍵作業(yè)，所以應(yīng)該在保證重點的情況下，兼顧其他，連續(xù)均衡地施工。

4.2　在進度計劃中進行資源平衡，保證連續(xù)、均衡施工

在進度計劃中進行資源加載，通過資源平衡，使整個安裝過程的施工強度變化曲線平穩(wěn)光滑，資源的投入曲線同樣平緩光滑，保證連續(xù)均衡施工。工程進行中，一般采用“S曲線比較法”和“贏得值曲線比較法”對工程的費用和進度進行綜合評估和預(yù)測，若發(fā)生偏差，可及時采取糾偏措施。

4.3　進度目標超前可靠

制定施工進度目標首先要滿足合同的需要，但要比完成合同里程碑時間積極可靠，有一定的前置期，具有足夠的彈性應(yīng)變空間。

4.4　建立上游先決條件定期評估制度

首先在計劃中應(yīng)該使圖紙供應(yīng)、技術(shù)準備、材料供應(yīng)、土建移交等安裝先決條件與安裝進度保持高度一致。這就需要不斷對其進行評估，特別是接口工作，應(yīng)與相關(guān)單位研究磋商，達成共識。日常工作中應(yīng)提前跟蹤，合理協(xié)調(diào)，減少對安裝施工的影響。

4.5　計劃PDCA動態(tài)控制

執(zhí)行計劃動態(tài)跟蹤管理，更新及時準確，準確掌握施工實際進展情況，盡快發(fā)現(xiàn)施工風(fēng)險，提前發(fā)出預(yù)警，并采取有效的預(yù)防或糾偏措施。

4.6　進度控制過程科學(xué)高效，處理措施快速合理

根據(jù)項目工作分解情況，確定各控制單元的進度目標，建立進度目標控制體系（目標計劃），實際執(zhí)行過程中，不斷對比控制目標分析評估工程進展情況，緊抓工程關(guān)鍵路徑，兼顧一般，綜合成本、資源等要素進行項目贏得值分析，編制能真實反映項目進展狀況的報告，在科學(xué)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制定合理的糾正措施，快速處理存在的問題，不斷修正施工方向，決不讓任何施工隱患擴大化。

5　小結(jié)

篇6

關(guān)鍵詞：5S；管理理念；高職教育 

中圖分類號：G642 文獻標志碼：A文章編號：2095-9214（2016）07-0158-01一、前言 

隨著我國科學(xué)技術(shù)的不斷進步與發(fā)展，“5S”管理法從理論研究逐步深入到實際應(yīng)用中?，F(xiàn)在的管理學(xué)具有一定程度的普遍適用性，“5S”管理法雖然在現(xiàn)代企業(yè)中具有廣泛的應(yīng)用，但是在我國高職教育中同樣具有借鑒的價值。教育是我國社會向前發(fā)展的關(guān)鍵，我國政府與社會對于高職教育的認可度也逐步提升，加強高職教育的課程項目化教育是非常必要的。 

二、“5S”的內(nèi)涵 

“5S”管理指的是一種現(xiàn)代的管理方式，來源于日本的五個詞，翻譯成中文即整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)。而之所以“5S”管理是因為在這五個日語中其第一個拼音字母都是相同的“S”，進一步對這五個詞進行展開和引申就成為了“5S”管理的核心內(nèi)容，通常也稱之為“5S”活動。以下就是對這五個關(guān)鍵詞的展開介紹： 

第一，整理。整理是以創(chuàng)造良好的環(huán)境空間為目的，將各類物品進行區(qū)分，對于所需要的物品要進行重點管理，對不必要的物品也要按照物品的性質(zhì)進行嚴格、明確的區(qū)分，并且要對其進行盡快處理，這就使誤送和誤用的情況得到避免。 

第二，整頓。整頓是以節(jié)省最大限度的空間以及時間為目的的整理。在企業(yè)的所有物品進行整理后，區(qū)分必要和不必要的物品，將其按照類別以及數(shù)量進行有邏輯性的整齊排列，便捷有效的辨認，對于以后工作人員的及時取用也起到了至關(guān)重要的作用。 

第三，清掃。顧名思義清掃的目的是為了使工作環(huán)境保持整潔。其中包括墻壁、地面、及其以及工具等，良好的工作環(huán)境即可以使產(chǎn)品質(zhì)量得到保障又能夠保證員工的身體及心理健康。 

第四，清潔。在“5S”管理法中清潔指的是整理、整頓和清掃的制度化以及標準化的總和，并且起到了一定程度的監(jiān)督作用。清潔這個步驟可以使之前的整理、整頓和清掃起到更好的效果。 

第五，素養(yǎng)。工作人員的素養(yǎng)是做一切工作最重要的前提，敬業(yè)負責(zé)的精神才能使管理工作順利展開。對員工的素質(zhì)教育要落實到實際工作中的小事中，培養(yǎng)起良好的習(xí)慣，這也是“5S”管理法五個因素中最關(guān)鍵的一個。 

三、將“5S”理念引入高職院校學(xué)生項目化教學(xué)管理中的步驟 

1.整理。在實訓(xùn)場地只允許看到與課程項目相關(guān)的工量具和設(shè)備，物品要放在適當?shù)奈恢?，其他一律要清理掉，與實訓(xùn)無關(guān)的人也要離開實訓(xùn)場地。保證現(xiàn)場通道暢通，實訓(xùn)作業(yè)空間足夠，避免作業(yè)區(qū)相互干涉。危險區(qū)要安置明確標識，潛在危險區(qū)要有警示標志，保障師生實訓(xùn)安全。 

2.整頓。在實訓(xùn)現(xiàn)場將課程項目所需的工量具、設(shè)備和物料等擺放到規(guī)定的位置，定點放置，專人負責(zé)。按類別放置到相應(yīng)的具箱中，規(guī)定放置方法，并標識?？ň甙凑崭鲄^(qū)域就近原則放置在規(guī)定工具箱里，并標識。量具按規(guī)定分類放置，注明規(guī)格。各種原材料分類放在適宜的位置。材料要清點清楚，實訓(xùn)用料要有詳細的記錄。成品箱放在通道側(cè)適宜位置，以便運送。廢料和同類廢削放在廢料箱中，準備回收利用。 

3.清掃。實訓(xùn)課后，學(xué)生要按照老師事先的分組安排對現(xiàn)場進行徹底清掃，責(zé)任到人，不留死角，做到一無非必需物品，二無亂堆亂放，三無塵土。還要檢查機床是否正常運行，填寫機床使用情況記錄表，清點實訓(xùn)用品，放回相應(yīng)位置，對損壞用品（如具，卡具，量具，儀器等）作好記錄。老師也要做好監(jiān)督管理，加強對學(xué)生進行安全教育以及設(shè)備基本操作、保養(yǎng)知識教育等工作，定時巡查，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時整改，如發(fā)現(xiàn)設(shè)備存在問題，要及時上報，及時維護。 

4.清潔。整理、整頓和清掃是“5S”管理基本的三大內(nèi)容，要固化這三項工作的成果，必須長期不懈地開展“5S”管理理念的宣傳教育工作，使之深入人心，使“5S”在學(xué)生中變成一種自覺自愿的行為。 

5.素養(yǎng)。一方面通過強制規(guī)范學(xué)生，按標準和要求進行實訓(xùn)，培養(yǎng)良好的個人修養(yǎng)和職業(yè)道德，使學(xué)生自覺自愿地在項目化學(xué)習(xí)生活中貫徹這些基本準則和規(guī)范，約束自己的行為，并形成一種習(xí)慣。另一方面通過在實訓(xùn)中規(guī)范和學(xué)習(xí)，提高學(xué)生對實踐技能的興趣，激發(fā)學(xué)生的潛能，培養(yǎng)其開拓創(chuàng)新能力。利用豐富多彩的評比和技能競賽等活動，培養(yǎng)學(xué)生的競爭意識和團隊精神。 

四、職業(yè)素質(zhì)教育與實訓(xùn)教學(xué)的關(guān)系 

我國教育部在多部文件中都對高職教育進行了重視，并且對于高職高專教育人才培養(yǎng)的工作提出了很多相關(guān)意見。在我國高職高專教育的工作之中，首先要將素質(zhì)教育放在首位，素質(zhì)教育的觀念以及思想都需要成為指導(dǎo)性的思想。 

在高職教育的視域下，側(cè)重就業(yè)需求的專業(yè)知識與學(xué)生的可持續(xù)發(fā)展的學(xué)習(xí)能力而言都是非常重要的。在教育培訓(xùn)之中，無論是學(xué)生的理論知識還是實踐的能力都需要進行重點培養(yǎng)。在高職的課程項目化教育中，首先要對觀念進行糾正，腳踏實地學(xué)習(xí)行之有效的專業(yè)技能，不能好高騖遠，在學(xué)生今后的工作中會大有裨益。職業(yè)素質(zhì)不能僅僅通過簡單的說教就能夠達成目標，素質(zhì)教育的理念要落實到高職教育課程項目的方方面面，在此基礎(chǔ)之上構(gòu)建職業(yè)情景，并且將實訓(xùn)教學(xué)的內(nèi)容之中加入素質(zhì)教育。在企業(yè)生產(chǎn)生管理中“5S”管理法是重要的方法，在企業(yè)對于員工的職業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)有著非常成功的管理經(jīng)驗，這部分管理經(jīng)驗可以很好的應(yīng)用在高職學(xué)生的職業(yè)素質(zhì)教學(xué)之中。 

五、結(jié)束語 

重視教學(xué)方法的研究，可使高職學(xué)生的學(xué)習(xí)發(fā)揮更好的主觀能動性，從而他們的提高創(chuàng)新意識，這也體現(xiàn)了我國以人為本的基本國策。 

參考文獻： 

[1]聶云楚.如何推進5S[M].深圳：海天出版社.2002. 

篇7

關(guān)鍵詞 :設(shè)計策劃、成本控制、設(shè)計質(zhì)量管理、設(shè)計組織、設(shè)計評審機制

與所有的產(chǎn)品開發(fā)過程一樣,房地產(chǎn)項目開發(fā)一般可分為立項決策階段、策劃和設(shè)計階段、施工階段、交付和運營階段。一個房地產(chǎn)建設(shè)項目的成功,取決于對項目的良好決策和后續(xù)的組織實施,而策劃和設(shè)計階段是將原則性的宏觀的決策意圖,落實到具體的微觀的設(shè)計圖紙中,從而為施工階段提供依據(jù)性技術(shù)文件的的過程。設(shè)計階段的工作具有承前啟后的作用,既需要向前延伸到宏觀策劃層面,又需要向后延伸到施工圖紙的具體細節(jié)控制,是項目開發(fā)成功的重要環(huán)節(jié)。

1.設(shè)計策劃的重要性

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)迫于資金壓力,總是被壓縮開發(fā)周期,很少有企業(yè)潛心研究市場的真正需求、產(chǎn)品的內(nèi)涵和對社會、城市環(huán)境、歷史帶來的影響。也很少有企業(yè)勇于探索和創(chuàng)新。速成的設(shè)計、速成的房地產(chǎn)產(chǎn)品,又怎能成為經(jīng)久傳世之作?市場上已不乏似曾相似的建筑面孔,無非因其地段不同、開發(fā)商不同、廣告宣傳不同而形成差異而已。在市場的火爆過去以后,理性的購房者已日益學(xué)會全面評估產(chǎn)品內(nèi)涵和價值,甚至對開發(fā)企業(yè)的品牌所代表的品質(zhì)高度有清晰的評判。因此,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如果不重視開發(fā)建設(shè)項目的前期設(shè)計策劃工作,其長期發(fā)展利益必然受到局限。

對于開發(fā)內(nèi)容復(fù)雜、規(guī)模大、周期長、社會影響大的綜合性開發(fā)項目而言,開發(fā)商在設(shè)計策劃、設(shè)計管理方面的主導(dǎo)性作用就更為明顯。尤其是商業(yè)綜合性持有型物業(yè)的開發(fā),如果在前期設(shè)計策劃和設(shè)計管理階段不投入足夠力量研究、策劃和管理設(shè)計,那么,施工階段、招商階段必然會遇到瓶頸,不得不調(diào)整、變更以適應(yīng)市場。而盲目建成的項目在投入運營后更會自食其果,商業(yè)設(shè)想無法實現(xiàn),商業(yè)利益無法保障,物業(yè)價值得不到提升,從而留下永久遺憾。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目設(shè)計策劃階段,應(yīng)該站在城市長期有序發(fā)展的高度,目光放長遠些,在人居環(huán)境的品質(zhì)、文化藝術(shù)創(chuàng)作的品味、建材和技術(shù)的標準上投入足夠的精力,避免急功近利的心態(tài),不論是出售的物業(yè)還是持有的物業(yè),都應(yīng)將其視為不可逆轉(zhuǎn)的、需持久經(jīng)營和不斷保值增值的物業(yè),才能引導(dǎo)設(shè)計師創(chuàng)作出有藝術(shù)內(nèi)涵、有科技水準的作品。這也是房地產(chǎn)企業(yè)永續(xù)發(fā)展所需要的品牌創(chuàng)建之路。

2.設(shè)計策劃的內(nèi)容

建筑設(shè)計,在某種意義上講可等同于建筑產(chǎn)品的研發(fā),它是藝術(shù)創(chuàng)作與科學(xué)技術(shù)的結(jié)合。它不能用工業(yè)化、工廠化、程序化的過程進行生產(chǎn),對于不同地點、不同使用功能、性質(zhì)的建筑從內(nèi)容到外表形態(tài)是不同的。因此需要完整細致的策劃。

以住宅項目為例具體來講,在通過大量的調(diào)研確定了購房客戶目標定位和價格定位的情況下,首先需要研究建筑的功能如何滿足使用者的基本需求,然后還需要研究城市規(guī)劃以及特定的社會歷史文化環(huán)境,調(diào)研生態(tài)環(huán)境,確定建筑形態(tài)、外立面設(shè)計的藝術(shù)創(chuàng)作風(fēng)格走向;引導(dǎo)規(guī)劃和建筑設(shè)計創(chuàng)作出富有文化內(nèi)涵的、與城市環(huán)境和諧的優(yōu)秀設(shè)計作品。

對于商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)。前期設(shè)計策劃更為重要。在得到大量市場調(diào)研信息的前提下,需要與相關(guān)部門共同策劃確定商業(yè)開發(fā)策略和目標消費人群,繼而研究業(yè)態(tài)品類、組合關(guān)系和商家定位。在這些研究工作的基礎(chǔ)上,才能對設(shè)計單位提出較為可操作的方案設(shè)計要求。而在方案設(shè)計過程中,從客流、物流動線安排,到店鋪形態(tài)和組合布置、面積分配,到公共空間設(shè)施的策劃,開發(fā)企業(yè)在整個過程中都需要用心策劃,組織和引導(dǎo)設(shè)計單位進行設(shè)計。

隨著低碳、環(huán)保、綠色日益成為時代的主題,房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)承擔(dān)起社會責(zé)任,努力響應(yīng)這一主題,不僅被動地履行各項新規(guī)范規(guī)定的環(huán)保節(jié)能指標義務(wù),而且主動創(chuàng)新,研究提升開發(fā)產(chǎn)品的科技含量,努力實現(xiàn)綠色環(huán)保人居環(huán)境。

3.設(shè)計階段的成本管理和措施

建設(shè)工程造價管理涉及到建設(shè)項目的各個階段和各個環(huán)節(jié),其中,實行以設(shè)計階段為重點的建設(shè)項目全過程投資控制最為關(guān)鍵。成本管理是設(shè)計策劃和管理部門的重要職責(zé)之一。

成本管理的過程,首先需要根據(jù)產(chǎn)品定位所確定的成本指標,拆分到建筑的各專業(yè)內(nèi)容分項中。然后,根據(jù)分項成本指導(dǎo)設(shè)計策劃,對市場部門或使用和管理部門提出的要求進行全面分析,確定符合成本目標的技術(shù)標準。設(shè)計策劃過程,需自始至終結(jié)合成本的概念,在設(shè)計由淺入深的同時,成本指標由寬泛和籠統(tǒng)發(fā)展到逐項清洗和明確。

為了落實成本控制,在各階段設(shè)計中,需精心研究建筑每一個部件的設(shè)計,研究材料和施工條件,進行多方案經(jīng)濟比較,降低每個構(gòu)件的造價。而機電系統(tǒng)選型不僅需要考慮到初期投資,還需要考慮運行費用和設(shè)備維護費用,因而需要進行綜合技術(shù)經(jīng)濟評價,正確處理好技術(shù)先進與經(jīng)濟合理之間的對立統(tǒng)一關(guān)系。另外,還應(yīng)加強各專業(yè)設(shè)計圖紙之間的協(xié)調(diào)性管理,避免因設(shè)計圖紙的不協(xié)調(diào)、不完善帶入施工階段而造成返工。在招標階段,尤其是機電設(shè)備招標階段,設(shè)計策劃管理部門應(yīng)根據(jù)材料設(shè)備的重要性進行分級,明確規(guī)定各類材料設(shè)備的品牌檔次,將有限的投資合理分配到各種材料設(shè)備中,力求保證建筑品質(zhì)的同時做到經(jīng)濟合理。

限額設(shè)計是控制成本的有效辦法。在可行性研究和產(chǎn)品定位明確后,設(shè)計管理部門應(yīng)根據(jù)批準的投資估算限額,提出限額設(shè)計指標。在方案設(shè)計階段,可按可行性研究成本目標的80%提出估算目標;在擴初設(shè)計階段,可按方案估算成本的90%提出概算成本目標;施工圖設(shè)計階段,可按概算成本的90%值提出預(yù)算成本目標;預(yù)留10%供施工過程中調(diào)節(jié)。在每一階段設(shè)計完成后,都應(yīng)確認限額設(shè)計要求是否得到有效落實。

在管理機制上,可考慮加強限額設(shè)計的經(jīng)濟責(zé)任制管理,在設(shè)計合同中,制定相應(yīng)的措施條款,凡因設(shè)計單位錯誤、漏項擴大規(guī)模或提高標準而導(dǎo)致工程靜態(tài)投資超支,可扣減設(shè)計費。對于確有必要調(diào)整預(yù)算指標的情況,須嚴格按權(quán)限進行逐級審批。對于節(jié)約投資限額的給予獎勵,超過投資限額的進行罰款。發(fā)揮設(shè)計人員積極性,鼓勵設(shè)計單位在限額內(nèi)提供最優(yōu)設(shè)計。

4.設(shè)計階段的技術(shù)質(zhì)量管理措施

4.1設(shè)計質(zhì)量全過程管理的重要性

建筑設(shè)計隨機性大,需要全過程精心策劃和控制,才能取得最優(yōu)成果。建筑設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣,確切地說是一個目標范圍的界定,符合建筑規(guī)范、規(guī)程和標準是建筑設(shè)計合格的下限。建筑設(shè)計精品是在設(shè)計運行過程中優(yōu)化取舍,不斷完善完美。因此,設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)化管理是十分值得重視的。建筑設(shè)計的優(yōu)化管理是全方位全過程的動態(tài)管理。靜止的簡單化的“結(jié)果管理”淘汰制,只會浪費時間和造成經(jīng)濟損失。建筑設(shè)計全過程要自始至終,由組織管理到專業(yè)技術(shù)管理,由藝術(shù)領(lǐng)域到科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域、由建筑形態(tài)到技術(shù)措施,由形象思維到邏輯思維,由方案到施工圖,進行細化、優(yōu)化和篩選。它是積極主動、極具挑戰(zhàn)性的動態(tài)質(zhì)量管理。

4.2設(shè)計組織框架的構(gòu)建

建筑項目設(shè)計管理的首要任務(wù)應(yīng)是項目設(shè)計組織框架的策劃。一個規(guī)模較大的完整的開發(fā)建設(shè)項目的設(shè)計,不僅包含規(guī)劃和建筑設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、采暖通風(fēng)和空氣調(diào)節(jié)設(shè)計、給排水設(shè)計、熱能動力設(shè)計、建筑電氣設(shè)計,還包含水、電、煤、通訊等市政配套設(shè)計內(nèi)容,甚至可能涉及道路橋梁、人防專業(yè)設(shè)計,還包含室內(nèi)精裝修設(shè)計、景觀綠化設(shè)計、智能化設(shè)計,有的項目還需要專門進行標識系統(tǒng)設(shè)計、建筑立面照明設(shè)計、藝術(shù)品和家具用品設(shè)計等分工細致、深化的設(shè)計內(nèi)容。隨著低碳、綠色、高科技的時代主題日益明確,還需考慮能源科技項目的專項設(shè)計。另外,業(yè)主招標管理部門可能還會對設(shè)計管理部門提出提供各類招標項目技術(shù)規(guī)格說明書、技術(shù)標評審等的招標配合工作要求。因此,在設(shè)計工作計劃中還需要考慮到這項工作的安排。

如此繁雜的設(shè)計工作內(nèi)容,沒有一家設(shè)計單位能夠獨立完成。因此,開發(fā)商的設(shè)計策劃和管理部門在設(shè)計策劃的前期階段,必須清晰地確立全部設(shè)計內(nèi)容,將其合理地分解成多個工作包,對每個設(shè)計工作包明確內(nèi)容、要求、目標、時間,并建立這些工作包之間的工作界面和責(zé)任關(guān)系,使不同專業(yè)和專長的設(shè)計單位各司其職、各盡所能、協(xié)同工作,圍繞設(shè)計策劃所確定的藝術(shù)主題和技術(shù)標準,最終完成高質(zhì)量的設(shè)計成果。

建筑設(shè)計市場魚龍混雜,層次、水平差異較大。但并不是所有的開發(fā)項目所涉及的所有設(shè)計內(nèi)容都需要由頂級設(shè)計公司來完成。不同的設(shè)計公司擅長的設(shè)計類型也有所不同,例如有些設(shè)計公司擅長大型公共建筑,有些擅長居住區(qū)規(guī)劃和住宅設(shè)計,有些擅長購物中心設(shè)計。因此,對于項目中的每一項設(shè)計內(nèi)容,都需要在龐雜的設(shè)計市場中,挑選資質(zhì)和業(yè)績符合項目要求的設(shè)計公司和設(shè)計團隊,并確定其收費是否在可接受范圍內(nèi),然后將工作要求落實到合同中。這樣分階段逐步落實每一個設(shè)計工作包。

4.3編制各階段設(shè)計任務(wù)書

開發(fā)項目在前期策劃階段,在商業(yè)策略策劃完成后,設(shè)計策劃部門應(yīng)收集來自土地、規(guī)劃等方面的政策和約束條件,收集地形、地貌、規(guī)劃設(shè)計條件等方面的基礎(chǔ)資料,結(jié)合商業(yè)策劃要求,編制方案設(shè)計任務(wù)書,將業(yè)主的開發(fā)意圖、策略、以及使用功能要求完整、清晰地傳達給設(shè)計單位,避免讓設(shè)計工作走彎路。在擴初設(shè)計階段,設(shè)計管理部門應(yīng)安排各專業(yè)進行系統(tǒng)和技術(shù)調(diào)研和方案比較、收集配套信息、結(jié)合對方案設(shè)計內(nèi)容的評審意見,形成策劃設(shè)計要求,編制擴初設(shè)計任務(wù)書。在施工圖設(shè)計階段,結(jié)合擴初設(shè)計評審意見、結(jié)合來自物業(yè)使用部門的對運行管理的具體要求,以及其他相關(guān)專業(yè)提出的設(shè)計條件,編制施工圖設(shè)計任務(wù)書,進一步細化業(yè)主在使用功能、交房標準、機電設(shè)備技術(shù)標準、成本限額、設(shè)計成果深度和形式等各方面的要求。

4.4分階段進行設(shè)計成果評審和確認

設(shè)計工作是一個循序漸進的過程,因此對于各階段設(shè)計成果應(yīng)分別予以評審和確認。在方案設(shè)計階段,應(yīng)對建筑形體、風(fēng)格、朝向、位置、間距、高度、結(jié)構(gòu)基本形式、主要出入口位置、平面交通動線、垂直交通動線、建筑面積、層高等基本設(shè)計要素予以充分討論、評價和確認。

在擴初設(shè)計階段,建筑專業(yè)除了統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)和機電各專業(yè)的設(shè)計外,還應(yīng)詳細研究建筑的各個細部和材料,評估和確認所有構(gòu)件的細部尺度控制和構(gòu)造要求;結(jié)構(gòu)專業(yè)應(yīng)對各種不同的地基處理或基礎(chǔ)形式作比較,確認最經(jīng)濟合理的基礎(chǔ)形式,對建筑主體的結(jié)構(gòu)骨架基本形式和構(gòu)件尺寸進行初步控制和確認;機電專業(yè)應(yīng)對各類可選用的機電系統(tǒng)作技術(shù)經(jīng)濟比較和論證,確認系統(tǒng)形式、主要設(shè)備,確認豎向和橫向管井管線的位置對空間使用的影響。

在施工圖設(shè)計階段,需檢查和評審施工圖紙中各類技術(shù)要求的落實程度,校核各專業(yè)圖紙中對地形、地貌、地質(zhì)、道路、管線等外部條件的結(jié)合情況,校核各專業(yè)圖紙的設(shè)計深度、協(xié)調(diào)性、完整性、可操作性。只有對施工圖紙完成全面評審和確認,方可將其交付給施工和工程管理部門。

4.5設(shè)計工作后評估

設(shè)計策劃和管理部門的工作成效并不是在完成施工圖紙后就立竿見影的,必須經(jīng)過招標、施工、運行整個過程后,才真正反映出設(shè)計管理工作成果的優(yōu)劣。因此有必要在項目竣工交付運行后,對前期設(shè)計策劃和管理工作進行綜合評估,由實際使用施工圖紙和對建筑物運行管理的部門分別進行評價,總結(jié)出設(shè)計策劃管理工作中的經(jīng)驗和教訓(xùn),這樣才能不斷改進不斷提高。

參考文獻:

[1]韓玲.淺析項目建設(shè)過程中的設(shè)計管理.建筑2009(14)32-33

[2]李大偉.業(yè)主對建設(shè)項目的設(shè)計管理措施研究.中國新技術(shù)新產(chǎn)品.2010(1)57