導語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享的問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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（一）財務(wù)共享的定義

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種嶄新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復性的業(yè)務(wù)、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機構(gòu)，能夠獨立為企業(yè)集團或多個企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務(wù)，而且越容易標準化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財務(wù)共享即是依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復的財務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標準化和流程化的一種管理手段。20世紀80年代，福特公司建立了世界公認的最早的財務(wù)共享服務(wù)中心，并取得了巨大成效。隨后，財務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國家開始推廣，并于上世紀90年代傳入我國。隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已經(jīng)組建了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

（二）大數(shù)據(jù)時代下財務(wù)共享對企業(yè)集團的意義

舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟利益。事實上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知?！?/p>

全球經(jīng)濟正進入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國某位官員所說，“過去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項調(diào)查報告顯示，當前企業(yè)每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業(yè)集團單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC預測，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將比現(xiàn)在擴大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

財務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務(wù)活動日益復雜、集團規(guī)模日益龐大的今天，財務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題都制約著企業(yè)集團向更高一層發(fā)展。以云計算為標志的新時代財務(wù)共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團再造財務(wù)管理流程、提高財務(wù)處理效率提供幫助。財務(wù)共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應(yīng)、知識集中效應(yīng)、擴展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務(wù)模式的擴展和復制能力，將企業(yè)財務(wù)管理人員從瑣碎的財務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務(wù)風險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理模式。

二、財務(wù)共享中心的設(shè)計、組建與實施

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的先期評估

財務(wù)共享中心涉及對企業(yè)集團原有的管理模式、職責分工、業(yè)務(wù)流程、工作習慣等的一系列轉(zhuǎn)變和優(yōu)化，是一項復雜的系統(tǒng)工程。企業(yè)集團在作出建立財務(wù)共享中心的決策之前，應(yīng)慎之又慎，綜合權(quán)衡企業(yè)的經(jīng)營實際，開展先期評估工作，摸清情況，為建設(shè)共享服務(wù)中心奠定基礎(chǔ)。首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機構(gòu)。企業(yè)集團在決定建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時組建相應(yīng)的管理機構(gòu)。管理機構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導納入其中，并下設(shè)項目團隊，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項目團隊負責推進和監(jiān)督。項目團隊應(yīng)吸納財務(wù)人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，共同制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面的數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當前財務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準確定位財務(wù)共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)共享服務(wù)中心作出準確合理定位。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計

規(guī)劃設(shè)計是財務(wù)共享服務(wù)中心組建實施的重要環(huán)節(jié)，涉及如何籌措配置企業(yè)資源以實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)目的。首先，共享中心的科學選址。財務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應(yīng)制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計階段，共享中心組建團隊應(yīng)依據(jù)企業(yè)集團規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團所處行業(yè)，集團運營模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項目建設(shè)進行投資收益分析，制定財務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計階段，項目團隊應(yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟效益進行投資收益分析，以科學反應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心能夠為企業(yè)集團發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施

經(jīng)過先期評估和規(guī)劃設(shè)計后，項目團隊應(yīng)依據(jù)前期的工作成果和設(shè)計需求，展開財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施工作。首先，規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項目團隊應(yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學方法合理規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細制定KPI考核指標。企業(yè)集團應(yīng)對原有的財務(wù)框架進行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務(wù)流程標準化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復性的財務(wù)職能。其次，實施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應(yīng)承擔起建立職責，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過渡期相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對口性，對于因上馬財務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財務(wù)人員進行上崗培訓，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理

工作完成轉(zhuǎn)移以后，財務(wù)共享服務(wù)中心開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應(yīng)逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業(yè)集團可以在吸納前期項目團隊的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應(yīng)認真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務(wù)共享服務(wù)中心在集團正式上線運營后，企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經(jīng)營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團及中心管理團隊應(yīng)從保障共享中心正常運轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應(yīng)及時搜集服務(wù)中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務(wù)服務(wù)共享中心進行后期完善。后期完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應(yīng)定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享面臨的風險與問題

（一）系統(tǒng)自身風險

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財務(wù)風險。財務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設(shè)費用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費用等，同時伴隨有因財務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設(shè)費用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業(yè)集團拖入債務(wù)危機。其次，實行財務(wù)共享集中管理后，財務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務(wù)共享服務(wù)中心實行財務(wù)集中化管理，財務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財務(wù)共享中心實行的是標準化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無味的財務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務(wù)量大，機械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務(wù)共享中心的人員流動比率較大，財務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團財務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風險

首先，企業(yè)集團在規(guī)模擴張到一定階段后，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地的財務(wù)政策雖然在整體上沿行國家大的方針政策方向，但在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務(wù)人員很可能因為對財務(wù)活動發(fā)生所在地的財務(wù)政策認識不夠，導致在財務(wù)處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。其次，財務(wù)人員由于長期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，容易在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，引發(fā)法律風險。

（四）信息安全風險

首先，大數(shù)據(jù)時代下，企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團建成財務(wù)服務(wù)共享中心，將集團財務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發(fā)信息通道的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。其次，由于財務(wù)共享服務(wù)中心面臨10萬TB級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，無法應(yīng)對復雜信息處理與交換需求。最后，信息時代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、財務(wù)共享中心建設(shè)的保障措施

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業(yè)集團應(yīng)建立風險評估和績效評價制度。財務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運營是一項復雜、巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團應(yīng)謹慎對共享服務(wù)中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應(yīng)及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責及業(yè)務(wù)往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責關(guān)系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應(yīng)加強部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進使命文化建設(shè)，加強人員管理

首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進行培訓，培訓內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，邀請中心專家及地方業(yè)務(wù)主管前來講課，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務(wù)的熟悉和認識。其次，企業(yè)集團應(yīng)積極推進企業(yè)文化建設(shè)，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時關(guān)注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)崗位特點設(shè)置合理的目標任務(wù)，并制定詳細的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵等多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，在現(xiàn)有會計政策和制度的基礎(chǔ)上，建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計標準，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標準化。企業(yè)集團應(yīng)在對內(nèi)部會計數(shù)據(jù)、財務(wù)工作認真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設(shè)計會計數(shù)據(jù)標準接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標準化流程，需要集團內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù)實際擬定標準化流程，再依據(jù)實際部署實施。最后，加強對業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進行業(yè)務(wù)處理時應(yīng)注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，將業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設(shè)，提高系統(tǒng)的處理能力。企業(yè)集團應(yīng)加大對財務(wù)共享中心平臺的投入和建設(shè)力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團應(yīng)積極引入先進的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認證等安全技術(shù)。積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)共享對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而，財務(wù)共享的實施過程并非一帆風順，企業(yè)集團應(yīng)抱有客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，理順利弊，審慎緩步推進共享中心建設(shè)，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，實現(xiàn)企業(yè)集團初衷。

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篇2

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)管理 實施 特點

1 國際工程項目的特點

國際工程承包是指工程承包人按規(guī)定的條件接受另外一個國家的政府部門、公司、企業(yè)或項目所有人（一般稱工程業(yè)主或發(fā)包人）的委托完成某項工程任務(wù)。國際工程承包是一種綜合性的國際經(jīng)濟合作方式，也是國際技術(shù)貿(mào)易的一種方式。

由于以下幾方面的原因，國際工程項目較一般工程項目具有更高的風險，首先是項目的地理距離，工程項目的主體之間的距離使工程項目的協(xié)調(diào)的不便以及工程項目主體的交流缺乏；其次是國際工程項目中存在著語言的障礙，國際工程項目經(jīng)常涉及到許多的國家中不同的語言，使信息的交流存在著困難，造成工程項目上一些關(guān)鍵術(shù)語的理解混亂，第三，是國際項目在其他地區(qū)存在著文化的差異，因為項目的主體成員源自于不同的國家，所以項目的主體在價值觀以及行為標準、行為規(guī)則等諸多方面存在差異，然而這些文化的差異造成了不同的工程項目主體在工程項目的管理上以及運用項目的管理方法和管理工具上有著相互協(xié)調(diào)的困難，造成了項目的主體間不易相互理解和相互溝通，項目實施的過程中會經(jīng)常產(chǎn)生管理上和協(xié)調(diào)上的矛盾和糾紛；最后，由于項目實施的環(huán)境與條件的不同，如社會政治制度、經(jīng)濟與法律制度之間存在著較大的差異，因此國際工程項目的管理工作的范圍要相對擴大、延長工程項目管理的持續(xù)時間，這樣就造成了工程項目組織組織和信息交流結(jié)構(gòu)的不斷更新，從而使項目工程的實施必須按照相應(yīng)的國際慣例，并按照有效的權(quán)威性機構(gòu)頒布的相關(guān)文件來進行項目工程的管理。國際工程項目不僅具有其他一般項目一次性、獨特性、確定性、整體組織性、臨時組織性以及開放性和工程漸進性等的特點，國際工程項目最顯著特點是工程的復雜性、過程的不確定性和項目的高風險性。

2 國際工程項目財務(wù)管理的特點

2.1 財務(wù)核算和會計信息雙重性

國際工程項目的財務(wù)管理，因項目的特殊性，而在財務(wù)管理工作中，財務(wù)核算的財務(wù)系統(tǒng)和會計信息的報告系統(tǒng)在項目財務(wù)中具有雙重性。首先，我國企業(yè)作為國際工程項目的實施主體，項目財務(wù)管理工作中的財務(wù)核算系統(tǒng)以及相應(yīng)的會計信息的報告系統(tǒng)的設(shè)置與運行都要以我國現(xiàn)行的新會計準則與制度，以及國家稅法為根據(jù)；其次，國際工程項目的實施和管理過程都是在國外進行的，相應(yīng)的財務(wù)核算系統(tǒng)與會計信息系統(tǒng)的又要按照項目所在國家的會計準則和制度，和當?shù)氐亩惙▉磉M行設(shè)置和運行。因此，國際工程項目的財務(wù)管理中的財務(wù)核算系統(tǒng)和會計信息的報告系統(tǒng)都具有雙重的意義。所以，在項目的財務(wù)管理過程中，要求項目應(yīng)當建立相應(yīng)的兩套系統(tǒng)，以滿足國際工程在國內(nèi)和國外兩方面對于國際工程項目財務(wù)管理的要求。

2.2 國際工程項目財務(wù)管理中資金管理的特點

國內(nèi)項目工程的資金結(jié)算主要依靠匯兌、匯票以及支票等手段，而國際項目工程的資金結(jié)算在更大程度上體現(xiàn)了資金管理結(jié)算手段多樣性的特點。國際項目工程的資金結(jié)算廣泛的采用了信用證、保函以及國際匯款等多種結(jié)算方式。在國際工程項目中的資金管理上，由于項目的前期需要大量的施工采購，因此需要大量的資金，而項目的后期則需要回收大量結(jié)算資金。所以，國際項目工程的資金管理關(guān)鍵在于合理的使用和調(diào)度項目資金。

2.3 國際工程項目財務(wù)管理中稅收的特點

財務(wù)的稅收具有多樣性。國際上不同國家地區(qū)、不同的行業(yè)與產(chǎn)品，在稅收的方式上都有著較大的區(qū)別。因此，國際工程項目的財務(wù)管理上，要從項目自身的管理和財務(wù)稅收的實際需要來采取不太難過的多樣方式，來滿足國際上稅收的不同要求。

2.4 財務(wù)管理中記賬本位幣的特點

在國際工程項目財務(wù)管理中，財務(wù)的管理要涉及很多的不同貨幣，如美元、歐元和人民幣等。通常情況下，國際工程項目中采用人民幣和美元進行位幣核算。由于項目在國外進行實施，國際項目的主要會計任務(wù)也在國外，經(jīng)濟業(yè)務(wù)的大部分都已外幣構(gòu)成。相應(yīng)的，國際項目工程也常常采用所在國家的貨幣作為記賬的本位幣。

3 加強國際工程項目財務(wù)管理的措施

3.1 加強項目的資金管理

國際工程項目過程中的資金籌集，不僅要滿足工程所需的數(shù)目上的要求，同時也要將不同的籌資方式所帶來的資金成本的不同和財務(wù)風險的大小進行比較和考慮，從而選擇最優(yōu)的籌資方式，以滿足財務(wù)管理的總體需求。首先，資金管理要實施本公司的集中管理原則，以本公司的財務(wù)部門進行項目資金的籌集工作；第二，由不同的國際工程項目自身的特點以及項目承包的模式來進行最優(yōu)的項目籌集方式。最后，要嚴格做好項目中的現(xiàn)金流量的計劃，保證工程的正常實施，實現(xiàn)了項目財務(wù)管理的目的。

3.2 加強項目成本的控制及管理

根據(jù)不同的項目熱電和經(jīng)營模式，應(yīng)采用有效的項目成本的控制方法，用以確定合理的成本控制體系，以降低工程項目的成本。對項目的成本控制實行合理的統(tǒng)籌規(guī)劃和分塊管理，對項目的費用進行預算管理等，有效的進行工程的成本核算與成本控制，達到有效的進行國際工程的財務(wù)管理。

3.3 加強施工單位同業(yè)主的結(jié)算工作

國際工程項目的工程結(jié)算因項目的復雜性而較為困難，然而高效的結(jié)算收入才能創(chuàng)造較高的工程效益。與業(yè)主的項目結(jié)算工作包括業(yè)主的預付款、工程的進度款以及業(yè)主的保留金。工程項目的財務(wù)部門應(yīng)當設(shè)立專門的結(jié)算人員來完成與業(yè)主的結(jié)算工程款，要滿足工程合同中與付款相關(guān)的條件，保證業(yè)主的付款及時到達工程項目及施工單位，

篇3

我國的基本建設(shè)項目管理已經(jīng)有幾十年的歷史，但是管理薄弱，存在很多問題，總體呈現(xiàn)以下特點：一是建設(shè)周期長，一個建設(shè)項目至少要兩到三年甚至更長。二是“三邊”工程多，三邊工程是指邊勘測、邊設(shè)計、邊施工。很多工程沒有按照立項、設(shè)計、施工的程序進行，而是邊施工邊設(shè)計邊履行報批手續(xù)，而且在施工過程中，不斷變更設(shè)計，人為影響嚴重，給工程總體控制帶來難度，也容易滋生腐敗現(xiàn)象。三是超概問題嚴重。在我國長期存在概算超估算、預算超概算、決算超預算的三超現(xiàn)象，嚴重困擾著建設(shè)工程投資效益和管理。

二、基本建設(shè)竣工決算中存在的問題

（一）決算完成時間遠遠滯后于資產(chǎn)交付使用時間

財政部《關(guān)于進一步加強中央基本建設(shè)項目竣工財務(wù)決算的通知》規(guī)定：“項目建設(shè)單位應(yīng)該在項目竣工后三個月內(nèi)完成竣工財務(wù)決算的編制工作?！痹趯嶋H運行中，往往很難執(zhí)行到位。一般情況下，建設(shè)項目完工并通過驗收后，資產(chǎn)即達到可使用狀態(tài)，交付正常使用，此時資產(chǎn)的價值尚不能準確確定，一般通過暫估的方法入賬。施工單位的預（結(jié)）算要經(jīng)過監(jiān)理單位、結(jié)算審核單位、建設(shè)單位的層層審核之后，才能確定最后的工程量和結(jié)算額。建設(shè)單隨后清查資產(chǎn)、編制竣工決算。加上管理不到位的影響，對于具有一定規(guī)模的建設(shè)項目來說，這個過程往往持續(xù)半年到一年，甚至更長時間。隨著時間的推移，竣工項目的相關(guān)資料難以收集，加之相關(guān)崗位人員變動原因，準確核實資產(chǎn)的價值的難度加大。我公司100萬噸/年聚氯乙烯循環(huán)綜合利用項目一期工程2012年4月份達到使用狀態(tài)，財務(wù)工程竣工決算時，施工單位的結(jié)算報告未出具等原因，資產(chǎn)價值不能夠及時在賬面價值中反映，同時，由于參與基本建設(shè)的人員有的辭職，有的崗位變動，不能夠準確定位資產(chǎn)的價值，影響了財務(wù)工程竣工決算工作，推遲了資產(chǎn)交付使用時間。

（二）項目投資超概算、實際完成工程量與概算口徑不一致問題嚴重

目前我國對基本建設(shè)項目的管理和規(guī)定尚有待完善，雖然有國家審計署、國資委等監(jiān)督機構(gòu)對大型基建項目的監(jiān)督和審查，但由于各種原因，先開工后有概算，“三邊”工程、后期更改設(shè)計等現(xiàn)象普遍存在。導致實際完成工程量與概算口徑不一致，或者超概算投資現(xiàn)象嚴重，擾亂了基本建設(shè)的正常秩序，給投資管理帶來麻煩。我公司100萬噸/年聚氯乙烯循環(huán)綜合利用項目概算不詳細，建設(shè)過程中審批立項的項目未編入概算等，導致有些項目超概算特別嚴重，有些項目無概算，給投資管理帶來了很多麻煩，給竣工決算報表編制人員帶來不便。

（三）項目成本不實或成本項目不完整

一方面大型項目的構(gòu)成非常復雜，費用種類繁多，費用分攤標準不準確容易造成成本不實、資產(chǎn)價值虛增或虛減。另一方面，竣工決算編制時，與施工單位并未實際結(jié)算完畢，成本需要根據(jù)實際工程量和預結(jié)算審定情況估算預提，在實際工作中經(jīng)常出現(xiàn)漏計和預提不準確，成本項目不完整的現(xiàn)象。我公司100萬噸/年聚氯乙烯循環(huán)綜合利用項目待攤費用分攤時，費用種類繁多，而且好部分費用沒有預算，有預算的費用也比較粗，很難根據(jù)對應(yīng)的項目進行分攤，只能按照資產(chǎn)一定比例進行分攤，導致個別資產(chǎn)價值不實。還有些問題是資產(chǎn)已經(jīng)達到使用狀態(tài)按照預結(jié)算與實際工程量估算了資產(chǎn)價值入賬，隨后發(fā)現(xiàn)未記、漏記情況發(fā)生，導致成本項目核算不完整。

（四）竣工驗收不嚴格，造成賬面資產(chǎn)與實物不符

建設(shè)項目形成的資產(chǎn)，一是建造形成的建筑物，二是安裝或不需要安裝的設(shè)備，或者由建設(shè)單位自行購置，來源的不同使資產(chǎn)的統(tǒng)計容易出現(xiàn)漏洞。在竣工驗收環(huán)節(jié)，建設(shè)單位往往注重施工質(zhì)量和大型設(shè)備，容易忽略附屬設(shè)備和工具器具，當設(shè)計變更時，增加或減少的設(shè)備更容易被遺漏，造成決算形成的資產(chǎn)與實物不符。我公司100萬噸/年聚氯乙烯循環(huán)綜合利用項目投資大，形成的資產(chǎn)房屋建筑物、設(shè)備價值比較大。員工在工作過程中，注重大型設(shè)備的管理，忽視了外購的固定資產(chǎn)、低耗品的管理，造成了資產(chǎn)的流失。

（五）資產(chǎn)劃分不準確，給后續(xù)管理帶來困難

決算形成的資產(chǎn)經(jīng)常會出現(xiàn)兩種問題：一是交付的資產(chǎn)不明細，如一座樓房，所有的資產(chǎn)價值都計入樓房建筑內(nèi)，樓內(nèi)單獨運行的設(shè)備沒有單獨列示；二是形成的資產(chǎn)不完整，如有些固定資產(chǎn)在盤點時發(fā)現(xiàn)單獨列示的固定資產(chǎn)只是某大型設(shè)備的配件。此外，自動化成套設(shè)備應(yīng)用越來越廣泛，在建設(shè)項目中，一般按照整套設(shè)備編制決算，不能準確掌握每項配套設(shè)施的情況，當運行過程中更新部分設(shè)備時，難以準確核算。我公司100萬噸/年聚氯乙烯循環(huán)綜合利用項目好多大型設(shè)備采購時，按照資產(chǎn)組某臺套采購，合同中也未列明配套設(shè)備明細，會計人員在資產(chǎn)盤點過程中，不清楚某臺套設(shè)備對應(yīng)的資產(chǎn)明細，給后續(xù)資產(chǎn)管理帶來很多不便，同時運行工程中的部分設(shè)備更新時，很難準確核算。

三、竣工決算存在問題原因剖析

（一）缺乏健全的管理制度

建設(shè)單位一般基本建設(shè)項目很少，完工后管理人員就轉(zhuǎn)崗去做其他業(yè)務(wù)，因而不愿花費時間和精力去建立制度，規(guī)范業(yè)務(wù)，二是采取“推著走”的辦法，邊遇問題邊解決?；蛘哂辛酥贫?，也不按規(guī)定執(zhí)行，人為控制和行政命令現(xiàn)象嚴重。雖然2009年開始我國強制推行內(nèi)部控制制度，但大多單位建立和實施在經(jīng)營業(yè)務(wù)上，或者建立內(nèi)控措施，也只是簡單幾個控制點，沒有貫穿整個建設(shè)項目過程中，不能真正起到控制作用。

（二）缺乏對項目后期結(jié)算和決算工作的重視

建設(shè)項目負責人對項目前期的研究設(shè)計和開工后的建設(shè)都十分重視，但部分對后期的決算不同關(guān)注，認為工程完成，就結(jié)束了，更不用說監(jiān)督和協(xié)調(diào)了。多數(shù)人認為決算只是財務(wù)人員的事情，和其他環(huán)節(jié)沒有關(guān)系，不管不問，造成了后期各環(huán)節(jié)上的拖延，最典型的問題就是不對施工單位的結(jié)算編制提出要求，結(jié)算審核周期長，影響竣工決算的時間和質(zhì)量。

（三）財務(wù)人員的素質(zhì)和專業(yè)技能較弱

基建項目在多少建設(shè)單位不是經(jīng)營主業(yè)，或者是非經(jīng)常項目。因財務(wù)人員的配置也相應(yīng)較弱，加之基本建設(shè)單位會計作為行業(yè)會計，有經(jīng)驗的人員比較少，從工業(yè)商業(yè)會計轉(zhuǎn)入比較多，缺乏相關(guān)的預決算知識和設(shè)備知識等專業(yè)技能。影響了財務(wù)核算尤其是竣工決算的質(zhì)量。例如：我公司參與竣工決算的人員，沒有一人有過竣工決算的工作經(jīng)驗，預決算知識和設(shè)備知識等專業(yè)技能更是一竅不通，竣工決算的概念模糊，不清楚如何入手。工作過程中，一邊自己摸索，一邊請教審計老師，有些工作人員對審計安排的工作任務(wù)不理解，沒有達到審計要求的工作效果，走了不少彎路，嚴重影響了工作進度。

（四）缺乏完善的理論指導

基本建設(shè)單位會計是一門比較邊緣化的行業(yè)會計，理論制定較早，新會計準則實施后，沒有對其進行修訂，不夠系統(tǒng)和完善。近年來，相關(guān)的政策和規(guī)定出臺較少，規(guī)范性不強。

四、針對存在問題提出的對策

（一）加強決算的組織和協(xié)調(diào)工作

財務(wù)決算要加強組織、統(tǒng)一領(lǐng)導，明確分工，制定好工作目標和時間節(jié)點。加強項目部工程管理與財務(wù)管理的及時溝通和交流，做好溝通和協(xié)調(diào)工作，解決結(jié)算速度緩慢，各環(huán)節(jié)之間推諉扯皮，延誤期限的問題。

解決決算拖沓的第一環(huán)節(jié)是施工方的結(jié)算編制，建設(shè)單位要提前準備結(jié)算編制要求，并對提交的結(jié)算進行初步審核，避免提交的結(jié)算不符合要求，重新返工，重復工作，延誤時間；決定決算時間最重要的環(huán)節(jié)就是結(jié)算審核環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)好監(jiān)理和結(jié)算審核兩個環(huán)節(jié)的關(guān)系，找一個高質(zhì)量的結(jié)算審核單位，是做好決算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；此外，建設(shè)單位要做好竣工驗收資產(chǎn)與結(jié)算設(shè)備的核對工作，保證決算資產(chǎn)明細表的準確，不缺項漏項。

（二）細化概算的編制，監(jiān)督概算的執(zhí)行

概算的編制要力量充足，全面衡量，如果建設(shè)周期長的話，要考慮物價上漲和設(shè)備工藝技術(shù)的更新?lián)Q代，更重要的是要建立健全內(nèi)部控制制度，減少領(lǐng)導對項目的干擾，減少設(shè)計變更。

此外，監(jiān)督項目執(zhí)行進度，做好分析預警工作。財務(wù)核算中，賬簿的設(shè)置要充分考慮概算的構(gòu)成，會計科目明細與概算的明細項目保持一致，這樣可以在建設(shè)期間動態(tài)地反映概算的執(zhí)行情況，及時地反饋給項目管理層，對超概算項目提前預警，便于對整個建設(shè)項目的平衡和調(diào)整。

（三）夯實財務(wù)基礎(chǔ)工作，保證項目成本的完整與準確

首先，要收集整理項目資料。項目資料是編制決算的重要依據(jù)，編制工作開始前要把設(shè)計文件、批復概算、投資計劃、合同資料、工程驗收資料、設(shè)備的盤點資料等搜集齊全，對項目情況有一個完整的了解，才能不漏項、保證決算的完整性和準確性。

其次，對合同進行清理，檢查合同的執(zhí)行情況、檢查賬務(wù)處理與執(zhí)行情況是否一致，財務(wù)人員與項目管理人員及時溝通，對合同的執(zhí)行與變更進行確認；對債權(quán)債務(wù)進行核對與清理，包括預留的未完工程及費用、已完成結(jié)算尚未支付的工程款、工程質(zhì)保金、借款、應(yīng)納稅的稅金等；對項目自用的資產(chǎn)進行清理，包括自用固定資產(chǎn)、工程物資、備品備件的清查盤點與處置。

最后，對預留費用和尾工進行科學合理的估算，減少與實際的差異。包括建設(shè)單位管理費、未執(zhí)行完合同費用、竣工審計費用、竣工驗收費用等。項目有尾工的，要對尾工進行估算。估算要按照項目概算和合同進行測算，列入工程建設(shè)成本。

（四）資產(chǎn)管理（使用）部門及時介入資產(chǎn)管理

項目竣工驗收時，資產(chǎn)的最終管理和使用部門應(yīng)和項目管理部門一起進行資產(chǎn)驗收，建立固定資產(chǎn)實物臺賬，以避免項目竣工后結(jié)算、決算期過長，資產(chǎn)管理出現(xiàn)脫節(jié)，而決算后資產(chǎn)交付時，因長期無人管理，資產(chǎn)賬面與實際不符，又無從查找的現(xiàn)象。

（五）做好資產(chǎn)交付銜接，為后期資產(chǎn)管理打好基礎(chǔ)

做好竣工決算資產(chǎn)的盤點，決算編制完畢后要會同資產(chǎn)使用部門按照《基本建設(shè)項目交付使用資產(chǎn)明細表》盤點固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)，并蓋章簽字確認。

另外，做到資產(chǎn)明細賬的交付，交付給使用單位的資產(chǎn)明細應(yīng)盡量詳細，以便于管理。在決算中一般應(yīng)標明項目名稱、資產(chǎn)名稱、數(shù)量、價值、計量單位、規(guī)格型號、所在地點、工藝位號、管理（使用單位）、生產(chǎn)廠家等信息。

（六）建立健全項目管理制度與內(nèi)部控制制度

首先，要建立健全項目管理制度與內(nèi)部控制制度。建設(shè)單位在建設(shè)前期要做好調(diào)研和準備工作，建立各項規(guī)章制度，主要應(yīng)包括崗位責任制度、立項審批制度、工程監(jiān)理制度，工程驗收制度、項目變更制度、工程款支付制度、工程驗收制度、檔案管理制度等，此外，要把內(nèi)部控制制度作為過程控制的主要手段，從前期準備到后期決算，設(shè)立控制點和審批權(quán)限，嚴禁越權(quán)審批和先辦事后補手續(xù)的現(xiàn)象。

篇4

關(guān)鍵詞：上市公司；資產(chǎn)重組；財務(wù)問題

中圖分類號：F276.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-0-02

我國企業(yè)的資產(chǎn)重組是在實踐中得出的概念，包括并購和轉(zhuǎn)讓等多種操作方式。在國外的學術(shù)資料中并沒有資產(chǎn)重組的相關(guān)記錄，所以資產(chǎn)重組的概念是需要更深一步界定的。

上市公司是指所發(fā)行的股票經(jīng)過國務(wù)院或者國務(wù)院授權(quán)的證券管理部門批準在證券交易所上市交易的股份有限公司，按照《公司法》的規(guī)定，股份有限公司要上市必須經(jīng)過國務(wù)院或者國務(wù)院授權(quán)的證券管理部門批準，未經(jīng)批準，不得上市。

一、資產(chǎn)重組問題的產(chǎn)生及其演化過程可以分為四個階段

1.“制度放松階段，”在這一階段由于市場體制和轉(zhuǎn)讓股份的制度的不完善，大量的公司退市后導致了無交易場所，早成了市場的嚴重混亂，一度威脅到了社會安全問題和治安問題，證監(jiān)會了《關(guān)于規(guī)范上市公司重大購買或出售資產(chǎn)行為的通知》規(guī)定了上市公司資產(chǎn)重組的總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、利潤總量占50%以上需要股東大會決議通過決定。但公司還存在著一些不公允的情況，披露不及時等延誤了信息的傳遞，股東大會開過會，決議不能更改等問題，中國銀監(jiān)會對此缺乏管理辦法，導致陷入了被動的局面中。

2.“缺少監(jiān)管階段”，《股票上市規(guī)則》中僅將這一行為列入企業(yè)重大事件中，要求各企業(yè)在發(fā)生這一行為的時候，需履行報告和公告的義務(wù)。在這一時期股票上公司的公司所持有的股票很不穩(wěn)定，破產(chǎn)的公司非常多，在此期間發(fā)生重大資產(chǎn)重組的公司寥寥無幾。

3.為“嚴查嚴審階段”，上市公司需要通過中國證監(jiān)會的審批，許多企業(yè)想通過改變企業(yè)主管的形式避免證監(jiān)會的審查，在這一時期，只有為數(shù)不多的企業(yè)是通過審查的。

4.“監(jiān)管監(jiān)察階段”，中國銀監(jiān)會了《上市公司重大購買、出售、置換資產(chǎn)若干問題的通知》。其中規(guī)定在公司發(fā)生資產(chǎn)50%以上的重組時，需要先召開董事大會，在董事大會通過后，需要報到中國證監(jiān)會審查，審查通過的上市公司方可召開股東大會，由股東大會做出最后的決議。

二、資產(chǎn)重組通常涉及的財務(wù)部分

資產(chǎn)的重新注入，還有資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的出售問題，資產(chǎn)重新的整合，債務(wù)、資本比率的改變，新的資本、債務(wù)形式，借款期的改變等。既然資產(chǎn)重組可以為不同企業(yè)提供較多可選擇模式，也就使我們在采用重組形式中有了更多的回旋余地。具體包括以下幾種模式：

1.所有權(quán)換位的資產(chǎn)重組，即資產(chǎn)的所有權(quán)在不同的產(chǎn)權(quán)主體之間發(fā)生轉(zhuǎn)換或?qū)崿F(xiàn)重新組合。如注入新資產(chǎn)、兼并、合并、收購。許多西方國家的公司就是通過收購取得對企業(yè)的所有權(quán)來擴大實力。

2.非所有權(quán)換位的資產(chǎn)重組，即資產(chǎn)的最終所有權(quán)不變，僅僅是資產(chǎn)的使用權(quán)、收益權(quán)、處置權(quán)、讓渡權(quán)在不同的資產(chǎn)主體之間發(fā)生轉(zhuǎn)換或?qū)崿F(xiàn)重新組合。

3.根據(jù)市場法則進行的資產(chǎn)重組，即遵循市場經(jīng)濟法則，通過市場的公平交易將資產(chǎn)的所有權(quán)在不同的產(chǎn)權(quán)主體之間實現(xiàn)重新組合，如資產(chǎn)拍賣、證券市場的合法收購等。

4.非市場型資產(chǎn)重組，即利用行政及法律等超經(jīng)濟力，可不按市場經(jīng)濟法則，通過強制力將資產(chǎn)的所有權(quán)在不同的產(chǎn)權(quán)主體之間實現(xiàn)轉(zhuǎn)化或重新組合。

綜上所述，我國現(xiàn)在所要進行的資產(chǎn)重組屬于非所有權(quán)、非市場型資產(chǎn)重組，和財務(wù)相關(guān)的問題還是比較多的，其中存在著一部分的問題，譬如說在上市公司的資產(chǎn)重組的過程中，財務(wù)報表的披露中存在著不真實的問題、在向中國證監(jiān)會的核查過程中存在的不如實的報告，避免證監(jiān)會的審查。企業(yè)被兼并或拍賣出售后，存在著因其采用的結(jié)算方式不同和結(jié)算舊賬不及時會造成企業(yè)的損失。

三、上市公司的資產(chǎn)重組動因

1.企業(yè)重組的動因是充分的利用市場上的資源，謀求穩(wěn)固和擴大充自身資產(chǎn)價值和企業(yè)聲譽等目的。利用市場效應(yīng)來彌補企業(yè)的中存在的不足，所以企業(yè)的資產(chǎn)重組有其內(nèi)在的動因。企業(yè)的運營不單單是機器，操作人員，廠房，財務(wù)運轉(zhuǎn)，它是一個有機的整體。一個企業(yè)想在大風大浪中求生存、求發(fā)展，它就需要不斷的去適應(yīng)市場經(jīng)濟為它帶來的新環(huán)境，不進則退的道路是企業(yè)所追求的發(fā)展，企業(yè)重組的動因有：（1）通過資產(chǎn)重組的方式，企業(yè)獲得核心技術(shù)，取得公司的專利等。（2）通過資產(chǎn)重組的方式達到企業(yè)價值核心的提升，達到企業(yè)的平衡，解決企業(yè)面臨的一些瓶頸問題。（3）通過資產(chǎn)重組的方式達到企業(yè)的降低成本目的和達到市場壟斷的效果。（4）實現(xiàn)公司內(nèi)部的高度整合，充分調(diào)節(jié)、分配以達到公司的發(fā)展需求，其中重新配置的不僅僅是財力還包過人力和物力的高度整合。

2.進行資產(chǎn)重組還有以下好處。（1）提高資本利潤率。（2）避免同業(yè)競爭。（3）減少關(guān)聯(lián)交易。（4）把不宜進入上市公司的資產(chǎn)分離出來。通過這些，可以為企業(yè)帶來嶄新的效益，提高企業(yè)在市場中的地位進而擴大了企業(yè)在市場中的占有率，使企業(yè)在激烈的市場的角逐中，占領(lǐng)一定的市場，也保證了企業(yè)在運營中的穩(wěn)定性。

四、與財務(wù)會計的相關(guān)問題

1.在戰(zhàn)略財務(wù)管理上缺乏管理方法和管理手段。大量的上市公司其經(jīng)營不善甚至倒閉，究其原因都是因為其管理手段薄弱，管理方法不當。

2.戰(zhàn)略成本和價值鏈的斷裂，這是企業(yè)受到了嚴重的重創(chuàng)，導致公司的經(jīng)營不善。

3.上市公司的收購和兼購模式經(jīng)常出現(xiàn)問題，導致公司的經(jīng)營模式出現(xiàn)錯誤，資金鏈的斷裂是對公司很嚴重的問題。

4.上市公司財務(wù)治理存在問題

（1）公司組織機構(gòu)不完善或不能發(fā)揮應(yīng)有職能。上市公司是現(xiàn)代企業(yè)形式的最佳體現(xiàn)，而現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)建立規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。我國許多上市公司組織機構(gòu)設(shè)置不完善，或設(shè)置完善但部分機構(gòu)不能充分發(fā)揮其職能，這就使、損害股東和企業(yè)利益事情的發(fā)生成為可能。

（2）債權(quán)人權(quán)益時常遭到損害。債權(quán)人分享一定的財務(wù)治理權(quán)源于保障債權(quán)人資金安全的需要，特別是當債權(quán)人（主要是銀行）對某個企業(yè)的貸款數(shù)額大、期限長、流動性差，或進行連續(xù)貸款，以至于該企業(yè)的經(jīng)營非常依賴于該債權(quán)人時，債權(quán)人就會要求一定的財務(wù)治理權(quán)。上市公司濫用公司法人資格侵害債權(quán)人權(quán)益的表現(xiàn)主要有：公司設(shè)立上市公司時股東出資不實或不充分；股東抽逃出資或通過其他方式榨取公司財產(chǎn)；“脫殼經(jīng)營”等。

（3）控股股東專權(quán)，中小股東利益受損。國有企業(yè)改組實行公司制后，公司也設(shè)立了董事會、監(jiān)事會和股東大會，但實際上國有股一般都控股51%以上，占絕對控制地位。根據(jù)我國公司法律制度，股東大會選舉產(chǎn)生董事會和監(jiān)事會，董事會聘任經(jīng)理人員，由于股東按其出資額比例具有的表決權(quán)，監(jiān)事會、董事會的意見，實際上成了大股東的意見，經(jīng)理的人選實際是國有股股東的人選。因此在國有企業(yè)改制過來的公司里，普遍存在著一股獨大的情況。而正在迅速發(fā)展的私營上市企業(yè)，由于大多是家族企業(yè)，家族控股一般占到公司股本的60%到70%以上，形成了一股獨大的局面。

（4）隨著公司的發(fā)展，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，經(jīng)營者接收所有者的委托對公司進行管理，并接收所有者給予的報酬。由于委托人的目標是股東財富最大化，受托人在實現(xiàn)股東目標的時候希望自身利益應(yīng)首先得到滿足，在對經(jīng)營者的激勵約束機制不健全的情況下，就會出現(xiàn)財務(wù)治理中的問題。

五、解決存在會計工作中財務(wù)的問題

會計是以貨幣為主要計量單位，以憑證為依據(jù)，借助于專門的技術(shù)方法對各單位的經(jīng)濟活動進行完整、連續(xù)、系統(tǒng)的反映和監(jiān)督，借以加強經(jīng)濟管理，提高經(jīng)濟效益，同時是一切商業(yè)、經(jīng)濟活動的語言、準則和根基。它既是經(jīng)濟管理的重要組成部分，又是經(jīng)濟管理的重要工具。所以會計的工作不單單是核算更應(yīng)該加入管理財務(wù)的工作行列中，財務(wù)會計是會計工作的一個重要的分類之一。所以要做到以下幾點：

1.在資產(chǎn)重組的財務(wù)清算報表中，應(yīng)更加細致的分清類別的去披露，加深企業(yè)對這一問題的認識，明確其披露不準確的嚴重度，加大公眾的審查力度。

2.確立在資產(chǎn)重組中的會計計量方式，在結(jié)算重組前的賬目時，應(yīng)該采用承擔債務(wù)式的會計處理。在這種方式下，兼并企業(yè)一般不付給被兼并企業(yè)資金。此時，被兼并企業(yè)結(jié)束舊賬，即借記所有負債和所有者權(quán)益科目的余額，貸記所有資產(chǎn)科目的余額。兼并企業(yè)按各項產(chǎn)負債評估確認的價值，借記所有資產(chǎn)科目，貸記所有負債科目，兩者之間如有差額，貸記“實收資本”科目（如為股份公司，則貸記“資本公積”科目）。

3.購買式的會計處理。在這種方式下，兼并企業(yè)一般是以現(xiàn)金作為購買條件，將被兼并企業(yè)的整體產(chǎn)權(quán)全部買下。此時，被兼并企業(yè)結(jié)束舊賬，即借記所有負債和所有者權(quán)益科目，貸記所有資產(chǎn)科目。兼并企業(yè)進行賬務(wù)處理時，按照資產(chǎn)的賬面價值，借記所有資產(chǎn)科目，按成交價高于評估確認的凈資產(chǎn)的差額，借記“無形資產(chǎn)―商譽”科目，按負債的賬面價值，貸記所有負債科目，按確定的成交價，貸記“專項應(yīng)付款一應(yīng)付兼并企業(yè)款”科目。

參考文獻：

[1]陳信元.審計與經(jīng)濟研究，2008，23（6）.

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關(guān)鍵詞：工程建設(shè)項目；財務(wù)監(jiān)理；施工監(jiān)理；審價費用

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 10-0141-01

加強財力建設(shè)項目管理工作，是踐行科學發(fā)展觀的重大舉措，是防范建設(shè)領(lǐng)域產(chǎn)生腐敗行之有效的手段。然而，目前社會上對財務(wù)監(jiān)理的認識仍有分歧，主要表現(xiàn)在：建設(shè)單位對財務(wù)監(jiān)理的定位不明確；尚沒有統(tǒng)一的財務(wù)監(jiān)理的服務(wù)規(guī)范。建設(shè)項目財務(wù)監(jiān)理是我國造價制度的必然要求，行業(yè)健康發(fā)展需要開展深入研究和宣傳教育工作，政府主管部門應(yīng)起到主導作用。

一、現(xiàn)階段財務(wù)監(jiān)理工作存在的問題

設(shè)計單位、財務(wù)監(jiān)理和施工監(jiān)理是建設(shè)單位的三個助手，分別負責工程技術(shù)、造價和施工管理，處于國際工程質(zhì)量標準合同體系中的工程師地位。目前社會對財務(wù)監(jiān)理工作的定位和財務(wù)監(jiān)理本身并不成熟，一些問題需要探討和解決，具體表現(xiàn)為四個問題。

一是與設(shè)計單位和施工監(jiān)理不同，財務(wù)監(jiān)理目前還沒有專門的從業(yè)資質(zhì)認證系統(tǒng)，也沒有專門的從業(yè)能力培訓系統(tǒng)，目前暫借用注冊造價工程師和會計師的資質(zhì)，絕大部分從業(yè)人員來自審價單位，他們在工作時會帶有舊思維。實際上，很多財務(wù)監(jiān)理的工作只是將審價從竣工后改為施工過程中而已，遠沒有達到財務(wù)監(jiān)理的工作要求。

二是財務(wù)監(jiān)理并不等同于造價咨詢，前者是工程投資的動態(tài)管理行為，應(yīng)有現(xiàn)代管理學理論做指導，需要整套的管理體系，諸如應(yīng)PDCA的質(zhì)量管理體系等；后者僅是對某項工程或工程其中的一部分，在某一個時間點的工程造價的計算，扮演建設(shè)單位手中"計算器"的角色。

三是財務(wù)監(jiān)理與設(shè)計單位形成的工程經(jīng)濟和技術(shù)的矛盾與平衡，其實并不對等，設(shè)計單位憑借技術(shù)優(yōu)勢，握有控制工程投資的主動權(quán)。隨著設(shè)計企業(yè)的市場化的進一步改革，以及現(xiàn)行有瑕疵的計費標準，設(shè)計單位擔負控制工程投資的責任已不合適，今后財務(wù)監(jiān)理要通過否定設(shè)計方案，來控制工程投資將成為主要方向，因此，要強化提從業(yè)人員不斷更新知識，升從業(yè)人員的工程技術(shù)能力己迫在眉睫。

四是現(xiàn)財務(wù)監(jiān)理收入的主要來源是結(jié)算初審從施工單位收取的審價費，財務(wù)監(jiān)理費打折過度，這種模式存在腐敗風險。審價費用收費標準是核減額越大，收費越多，這樣就使施工單位和財務(wù)監(jiān)理或?qū)弮r單位陷入“囚徒困境”，兩者合作則雙方獲利，施工單位故意高估冒報，審價單位有意控制核減額，雙方同時獲益；反之，兩者不合作則雙方傷利，施工單位按實報，審價單位出現(xiàn)“誤審核”，雙方利益受損傷。這也是現(xiàn)在財務(wù)監(jiān)理"重造價審核，輕投資管理"的原因所在。

五是財務(wù)監(jiān)理與設(shè)計單位和施工監(jiān)理不同，除個別規(guī)模超大的項目以外，由于財務(wù)監(jiān)理的工作量相對來講并不大，具體工作以個人執(zhí)業(yè)為主，而服務(wù)收費不低，這是現(xiàn)在造價咨詢企業(yè)普遍利潤較高的原因之一。簡單地說，財務(wù)監(jiān)理收費高，并不是他們有過人之處，根本在于他們離錢更近。相比較而言，目前對財務(wù)監(jiān)理的經(jīng)濟責任的研究并不多，存在違反責任的標準模糊、追究責任的方法欠缺、責任賠償?shù)氖侄伪∪醯葼顩r。這些狀況不改變，必然影響財務(wù)監(jiān)理的長期健康發(fā)展。

二、今后財務(wù)監(jiān)理工作的發(fā)展方向

今后財務(wù)監(jiān)理的發(fā)展方向，財務(wù)（投資）監(jiān)理由出資人、主管部門和項目法人聘請，主要工作在于協(xié)助出資人和項目法人對工程投資進行監(jiān)督和管理，說要站在比代建單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位更高的高度去控制工程投資。

對于建設(shè)財力和國有資金項目，財務(wù)監(jiān)理要站在政府管理的角度去思考、去工作。建設(shè)財力項目的管理要點，在于按照政府批復的要求，用額定的投資完成批準的建設(shè)規(guī)模和標準，在整個建設(shè)過程中，必須堅持“規(guī)模、標準、投資”三不變。財務(wù)監(jiān)理的任務(wù)在于嚴格依據(jù)批文去監(jiān)督項目的建設(shè)過程，項目的建設(shè)過程同時要符合相關(guān)法律、法規(guī)的要求。這就是財務(wù)監(jiān)理的責任，一旦項目未能完成批文的建設(shè)任務(wù)，或建設(shè)流程違反相關(guān)規(guī)定，財務(wù)監(jiān)理未能起到應(yīng)有的作用，應(yīng)追究責任。

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關(guān)鍵詞：基建項目 財務(wù)決算 審計 問題 對策

加強對基建項目竣工財務(wù)決算審計存在問題的深入分析，制定出有效的對策消除這些問題造成的影響，有利于實現(xiàn)基建項目建設(shè)過程中效益最大化的發(fā)展目標，不斷提高基建項目的財務(wù)管理工作質(zhì)量。在對財務(wù)決算審計存在問題的處理過程中，應(yīng)充分地考慮基建項目的實際概況，確保采取的相關(guān)對策在實際的應(yīng)用中能夠達到預期的效果。

一、現(xiàn)階段基建項目竣工財務(wù)決算審計中存在的相關(guān)問題

（一）轉(zhuǎn)出投資支出審核不嚴格

基建項竣工后，為了做好其中的財務(wù)決算工作，需要財務(wù)結(jié)算審計人員所充分地發(fā)揮自身的職能作用，加強對項目轉(zhuǎn)出投資支出的嚴格審核，確保項目建設(shè)中各項資金得到了充分地利用。但是，結(jié)合現(xiàn)階段基建項目竣工財務(wù)決算審計的實際發(fā)展現(xiàn)狀，可知其中存在著項目轉(zhuǎn)出投資支持審核不嚴格的問題，影響了財務(wù)決算審計中相關(guān)工作計劃的順利完成。具體表現(xiàn)在：一是項目配套的地下管道、專用道路、變電站等基礎(chǔ)設(shè)施的歸屬資料了解不充分，實際的財務(wù)決算審計方法有所偏差，給后期工作計劃的開展造成了較大的影響；二是決算審計中未按照國家財政部門的要求嚴格執(zhí)行具體的工作流程，間接地較大了項目的財務(wù)決算審計風險；三是由于不同財務(wù)人員的專業(yè)水平有所差異，間接地影響了基建項目竣工財務(wù)決算審計工作重量，決算審計中存在的問題無法得到及時地處理。

（二）待攤投資確認及分攤決算審計有所偏差

基建項目竣工財務(wù)決算審計中應(yīng)充分地考慮待攤投資及分攤費用，促使最終的財務(wù)決算審計能夠達到預期的效果，最大限度地提高基建項目的經(jīng)濟效益與社會效益。但是，在對這些費用審計的過程中，依然存在著一定的問題，間接地影響了項目竣工財務(wù)決算審計的實際作用效果。具體表現(xiàn)在：一是項目的審批手續(xù)是否齊全，財務(wù)決算審計人員缺乏足夠的重視，致使交付使用資產(chǎn)的真實性無法得到有效地體現(xiàn)；二是在對基建項目的待攤費用及分攤率實際問題的處理方面，缺乏完善的法律機制，給財務(wù)決算審計的可操作性造成了一定的影響；三是由于項目待攤投資及分攤方法隨意性強，導致這些費用所涉及的范圍差異性顯著，影響了固定資產(chǎn)的入賬價值的有效評估。

（三）基建項目變更問題考慮不充分

某些基建項目建設(shè)中存在著各種各樣的變更問題，需要財務(wù)決算審計人員運用變更管理的相關(guān)方法，加強對這些問題的有效處理。但在實際的決算審計過程中，由于相關(guān)財務(wù)人員對于這些問題的考慮不充分，決算審計過程中忽略了項目違規(guī)行為造成的影響，為考慮項目變更的合法性，致使最終得到的工程造價結(jié)算審核報告存在著一定的偏差，影響著基建項目實際收益的有效計算。

二、加強基建項目財務(wù)決算審計存在問題處理的有效對策

（一）加強整個項目投資的綜合管理

為了使基建項目財務(wù)決算審計中存在問題能夠得到有效地解決，需要財務(wù)人員在具體的工作開展中采取必要的措施加強整個項目投資的綜合管理，不斷提升基建項目建設(shè)中的財務(wù)水平。這些措施主要包括：一是優(yōu)化財務(wù)管理方式，從不同的方面對項目的可行性研究報告進行深入地分析，增強管理方式的適用性；二是對既有的決算審計機制合理性進行必要地評估，完善既有的財務(wù)決算審計管理機制；三是設(shè)立專業(yè)的咨詢評估機構(gòu)，加強整個項目投資環(huán)節(jié)的全程管理。

（二）完善監(jiān)督機制，加強項目轉(zhuǎn)出投資支出的嚴格審核

結(jié)合基建項目的實際概況，加強對各種信息化技術(shù)的有效使用，構(gòu)建出可靠的財務(wù)信息監(jiān)督系統(tǒng)，不斷完善相關(guān)的監(jiān)督機制，促使項目轉(zhuǎn)出投資的界定能夠與工程的實際狀況相一致。與此同時，結(jié)合行業(yè)技術(shù)規(guī)范的相關(guān)要求，對基建項目轉(zhuǎn)出資產(chǎn)支出的審批文件進行嚴格地檢查，確保這些文件的真實有效性，并對存在問題的轉(zhuǎn)出資產(chǎn)支出文件提出相關(guān)的調(diào)整意見，增強基建項目的支出成本的公開透明性，也為待攤投資確認及分攤決算準確性提供必要地保障。

（三）加強基建工程變更管理，優(yōu)化結(jié)算審核報告

財務(wù)決算審計人員應(yīng)結(jié)合基建項目變更報批權(quán)限的相關(guān)內(nèi)容，加強對項目變更過程支出費用的即有效計算，并在結(jié)算審核報告中給予必要地說明，促使工程的變更管理能夠達到行業(yè)技術(shù)規(guī)范的具體要求。在對基建工程變更檢查中發(fā)現(xiàn)相關(guān)的問題時，決算審計人員應(yīng)及時地與建設(shè)單位進行溝通，提高基建工程竣工決算審計工作質(zhì)量，并將處理結(jié)果寫入結(jié)算審核報告中，優(yōu)化基建項目竣工財務(wù)結(jié)算審核報告，提高基建工程財務(wù)工作水平的同時加強各項資金的有效利用。

三、結(jié)束語

基建項目竣工財務(wù)決算審計存在問題的有效處理，依賴于針對性較強的對策，需要項目建設(shè)中的財務(wù)人員能夠從不同的角度對這些客觀存在的問題進行必要地分析，促使基建項目的建設(shè)成本能夠控制在合理的范圍內(nèi)，增加項目經(jīng)濟效益的同時優(yōu)化基建項目投入使用后的服務(wù)功能，保持我國基建項目財務(wù)工作的高效性。

參考文獻：

[1]宋群.基建項目竣工財務(wù)決算審計研究[J].財經(jīng)界（學術(shù)版），2014，（03）

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關(guān)鍵詞：實例；政府投資；竣工財務(wù)決算；評審；問題；對策

竣工財務(wù)決算評審是以現(xiàn)行的財稅制度為依據(jù)，通過對政府投資項目資金流動情況為重點進行分析，形成符合基本建設(shè)財務(wù)管理辦法的科目體系，來反映竣工工程從開始建設(shè)到竣工為止的全部資金來源與運用情況，達到核定使用資產(chǎn)價值的目的。在政府投資項目竣工財務(wù)決算評審實踐工作中常會遭遇多種問題?，F(xiàn)就一典型案例來對竣工財務(wù)決算評審中存在的部分問題進行分析及對策探討，以供更好地研究和規(guī)范政府投資項目管理體制和財務(wù)處理事項作參考。

一、案例背景資料

A工程建設(shè)項目是由甲地財政出資，B工程建設(shè)指揮部負責建設(shè)的市政重點工程。該工程項目實際竣工長度957米，路幅寬46米，于2003年開工建設(shè)，2004年建成通車。

本項目于2004年4月經(jīng)發(fā)展計劃委員會批準立項，批準的總投資估算為8600萬元。2004年5月建委出具了本項目道路、排水工程初步設(shè)計審查的會議紀要，但并未對本項目的初步設(shè)計概算金額做出明確批復。同年6月發(fā)展計劃委員會批復了A工程的可行性研究報告，批復的項目總投資為12041.28萬元，其中征地拆遷費用6051.1萬元，全長1867.22米，路幅寬46米。

B工程建設(shè)指揮部對其承建的多個基本建設(shè)項目實行的是所有建設(shè)項目建一套帳、一并核算的賬務(wù)處理辦法。

B工程建設(shè)指揮部列支的該項目建設(shè)單位管理費為986921.80元。

B工程建設(shè)指揮部于2009年12月就A工程計提勞?；?，172，277.50元。

B工程建設(shè)指揮部于2004年7月，與某勘測設(shè)計研究院簽訂協(xié)議。合同約定勘測設(shè)計研究院捐資100萬元用于指定修建A工程C處地下交通通道。該地下通道為A工程的子項工程，已于2004年完工，但某勘測設(shè)計研究院捐資尚未到位。

B工程建設(shè)指揮部于2005年、2006年按照甲地城市建設(shè)投資開發(fā)有限公司的要求計入兩筆融資費用，融資費用共計469，000.00元。

二、存在的問題

從案例背景資料可知，這是一個典型的“三邊”工程，建設(shè)程序不規(guī)范。此外，沒有及時編制竣工財務(wù)決算。根據(jù)財政部《基本建設(shè)財務(wù)管理若干規(guī)定》的要求，凡已竣工的基建項目，應(yīng)于竣工后一個月編出竣工財務(wù)決算，如一個月編出確有困難，報經(jīng)負責審批該竣工財務(wù)決算的財政部門或主管部門同意后，可適當延長期限，但最遲不得超過三個月。

依據(jù)財政部財建【2003】724號文件第四條規(guī)定：每個基本建設(shè)項目都必須單獨建帳、單獨核算；同一個建設(shè)項目，不論其建設(shè)資金來源性質(zhì)，原則上必須在同一賬戶核算和管理。B工程建設(shè)指揮部以財政部門只允許一個指揮部開設(shè)一個銀行賬號，資金無法分開，且指揮部承擔了多個項目的建設(shè)，管理人員的工資很難分清應(yīng)由哪個項目承擔為由，采用所有建設(shè)項目建一套帳、一并核算的賬務(wù)處理辦法違背了上述規(guī)定。

列支的該項目建設(shè)單位管理費超標準。根據(jù)財政部《基本建設(shè)財務(wù)管理規(guī)定》第二十二條的規(guī)定，建設(shè)單位管理費實行總額控制，總額控制數(shù)以批準的項目投資總概算為計算基數(shù)。由于本項目沒有明確的總概算批復金額，本項目按路段長度占可行性研究報告批復路段總長度的比例計算得出本項目批準總投資為6172.2萬元。以本項目批準總投資為基數(shù)計算得出建設(shè)單位管理費控制限額為74.72萬元。

根據(jù)2006年10月20日執(zhí)行的《甲地建筑企業(yè)勞動保險基金管理辦法》第五條規(guī)定：建設(shè)單位應(yīng)當在建設(shè)工程項目開工前，向建設(shè)工程勞動保險費用管理機構(gòu)預繳勞?；?；建設(shè)工程項目竣工后，建設(shè)工程勞動保險費用管理機構(gòu)應(yīng)當與建設(shè)單位結(jié)算勞保基金；建設(shè)單位應(yīng)當在辦理建設(shè)工程項目竣工驗收備案手續(xù)前結(jié)清勞?；稹１卷椖坑?004年竣工，當時并未繳納勞保基金。由于《甲地建筑企業(yè)勞動保險基金管理辦法》并未就該辦法執(zhí)行前竣工項目的勞保基金繳納事項做出相應(yīng)規(guī)定，該項目是否需補繳勞?；鸩荒艽_定。

從建設(shè)程序上看，地下交通通道的修建首先應(yīng)基于城市規(guī)劃，而不是指揮部與單位的雙方協(xié)議。從財務(wù)管理上看，基建收入應(yīng)該實行“收支兩條線”。

根據(jù)《基本建設(shè)財務(wù)管理規(guī)定》，基建支出各項的實際數(shù)是指建設(shè)項目從開工之日至達到辦理竣工財務(wù)決算之日止發(fā)生的全部基本建設(shè)支出。建設(shè)期后發(fā)生的融資費用不應(yīng)計入項目基本建設(shè)支出。

三、應(yīng)對建議

“三邊”工程近年來隨著建設(shè)程序的規(guī)范日益鮮見，但相當一部分項目建設(shè)單位沒有按照《基本建設(shè)財務(wù)管理若干規(guī)定》的要求及時編制竣工財務(wù)決算。據(jù)統(tǒng)計，2009年至2011年，甲地有102個重點工程建設(shè)項目辦理了竣工驗收，同期辦理竣工財務(wù)決算評審且送審金額在1000萬元以上的項目只有36個。項目在投入使用幾年后尚未辦理竣工財務(wù)決算和資產(chǎn)交付使用手續(xù)，這也直接導致了公共資產(chǎn)家底不清。要解決該問題，除了督促建設(shè)單位對已完工項目進行梳理，各部門應(yīng)大力協(xié)調(diào)將制度落實到實處外，建議政府應(yīng)將工程建設(shè)單位的工程竣工財務(wù)決算工作列入年度考核指標體系中作為硬指標予以考核。

要嚴格執(zhí)行基本建設(shè)有關(guān)規(guī)定，每個基本建設(shè)項目都必須單獨建賬、單獨核算。對于建賬不規(guī)范的問題。一方面制度宣傳執(zhí)行要到位，另一方面要加強從事基本建設(shè)會計工作的人員培訓。同時，針對該類型項目，在評審的方法上可以先查明竣工財務(wù)決算項目的成本費用，交付使用資產(chǎn)及其相關(guān)資產(chǎn)、負債、并做好調(diào)賬處理，然后相應(yīng)地確定本項目投資來源，從總賬到明細賬雙向分割出本項目的資金占用和資金來源，產(chǎn)生本項目決算日資金平衡表，在建設(shè)單位確認之后，再進行竣工財務(wù)決算審核，同時關(guān)注在建項目賬實、賬賬的一致性、真實性。

本項目經(jīng)重新分類調(diào)整后列支的建設(shè)單位管理費1，278，321.8元，超控制限額531，121.80元。對超限額的建設(shè)單位管理費應(yīng)進行調(diào)減。需進一步補充說明的是，重新分類調(diào)整后列支的建設(shè)單位管理費超限額部分，其中一部分是拆遷費用中發(fā)生的拆遷工作經(jīng)費調(diào)入。

建議對于辦理項目竣工財務(wù)決算時建設(shè)單位仍未交納勞?；穑辉趲っ孢M行了預提的，予以扣減，不確認為基本建設(shè)支出。本項目應(yīng)調(diào)減建設(shè)單位于2009年12月計提的勞?；?，172，277.50元。如果今后確需補繳，可另行向財政部門呈報。

根據(jù)延伸評審的了解，B工程建設(shè)指揮部于2005年、2006年按照甲地城市建設(shè)投資開發(fā)有限公司的要求計入的兩筆融資費用屬于政府政策性的安排，指揮部確實承擔并實際支付了該項費用，即該費用構(gòu)成建設(shè)單位的實際支出。建議在按照政策性要求計入基本建設(shè)支出的同時，在評審重要事項中予以補充說明。

篇8

一、財務(wù)人員應(yīng)參于到招投標及合同簽定環(huán)節(jié)

招投標和合同簽定環(huán)節(jié)包括招標、投標、開標、定標和合同簽訂、執(zhí)行等階段。財務(wù)人員應(yīng)全程參于，將招投標、合同簽訂環(huán)節(jié)納入財務(wù)管理，從財務(wù)角度對招標文件和合同進行審查，如：工程的標底、招投標情況、簽訂的合同條款是否與招標文件一致，合同條款是否可行、有效等；合同預付款是否符合規(guī)定、付款比例是否過高、對招標文件和合同中約定不清的條款提出相應(yīng)的建議，以降低工程風險，達到控制項目投資的目的。

二、按照竣工財務(wù)決算編制的要求合理設(shè)置會計賬套

財務(wù)人員應(yīng)按照竣工財務(wù)決算編制的要求合理設(shè)置會計賬套，樹立每個財務(wù)管理環(huán)節(jié)都要為編制竣工財務(wù)決算服務(wù)的指導思想。在設(shè)置會計二級核算明細科目時，盡可能做到與工程概算明細項目相銜接。目前，大部分建設(shè)單位對于“建筑安裝工程投資”不按概算明細項目進行二級核算，只按標段進行輔助核算，結(jié)果導致出現(xiàn)兩個主要問題：1、在日常財務(wù)管理中，不能及時發(fā)現(xiàn)是否有工程內(nèi)容出現(xiàn)超概，不能在工程建設(shè)過程中進行有效監(jiān)管。2、在竣工財務(wù)決算中不能將實際建設(shè)成本與概算內(nèi)容進行分項對比，不能得出有效的決算分析數(shù)據(jù)。

在會計賬套初始設(shè)置時，我認為應(yīng)按項目概算中的工程內(nèi)容進行會計二級核算科目的設(shè)置。下面以一條市政工程道路的概算為例進行說明（見表一），該概算中對建筑安裝工程按分部工程進行了分項，那么在科目設(shè)置時，可在“建筑安裝工程投資”一級科目下再按“路基工程”“路面工程”“橋梁、涵洞工程”“交叉工程”“其他工程及沿線設(shè)施”設(shè)二級核算科目，并按標段進行輔助核算。這樣，財務(wù)人員不僅能在建設(shè)過程中及時發(fā)現(xiàn)工程中的變更與超概，而且在竣工決算時，還能將實際建設(shè)成本與概算進行分項對比，得出有效的決算分析數(shù)據(jù)。

三、制定嚴格的工程款撥付管理制度是確保建設(shè)資金安全的重要途徑

制定嚴格的工程款撥付管理制度是確保建設(shè)資金安全的重要途徑，財務(wù)人員應(yīng)嚴格執(zhí)行撥付制度，按合同規(guī)定付款，堅決抵制不合規(guī)定的付款。付款的基本程序為：施工方申請―監(jiān)理工程師審核－－各職能部門復核（工程部門、合同部、財務(wù)部）－－-單位負責人審批－－-財務(wù)部門付款。1、在支付預付工程款、預付材料款時，應(yīng)嚴格執(zhí)行合同規(guī)定，不得超付預付款，合同未約定支付的，不得支付。

2、建立嚴格的工程款撥付管理制度。在收到監(jiān)理單位認可的工程進度資料后，由合同部門填寫“工程進度撥付表”，并經(jīng)合同部、工程部門、財務(wù)部、公司領(lǐng)導簽字后方能辦理撥款手續(xù)，并按合同規(guī)定抵扣預付款。

3、建立建全合同付款臺帳，定期與合同部進行核對，并報送公司領(lǐng)導，幫助領(lǐng)導全面掌握工程進度及付款情況。

做好竣工財務(wù)決算工作，全面、準確反映資產(chǎn)價值

項目達到竣工決算條件后，應(yīng)及時編制竣工財務(wù)決算報表，對項目的建設(shè)成本及時歸納整理，做到不漏報，不虛報，全面、準確的反應(yīng)資產(chǎn)的實際價值，并上報上級管理監(jiān)督單位，接受審計?？⒐へ攧?wù)決算工作，關(guān)系到建設(shè)項目能否順利辦理竣工移交工作，各建設(shè)單位必須高度重視和切實加強竣工財務(wù)決算工作。在竣工財務(wù)決算階段，財務(wù)人員應(yīng)注意：

1、督促合同部門對于非工程類合同要及時做好結(jié)算工作，為編制竣工財務(wù)決算做好準備。

2、工程完建后，抓緊進行竣工財務(wù)清理。竣工財務(wù)清理主要包括建設(shè)項目檔案資料的清理、項目合同清理、項目建設(shè)成本的清理、債權(quán)債務(wù)關(guān)系清理以及賬目清理等，其中重點是合同清理和項目建設(shè)成本的清理。

3、對結(jié)余資金、尾工工程投資所需資金進行重點關(guān)注，尾工工程的比例不得高于總投資的5％，否則不得進行竣工決算。

五、建立預算管理，合理安排資金，減少資金利息成本

基建項目的資金來源一般分為財政撥款和銀行貸款，基建財務(wù)工作的一個重心就是資金管理，在確保工程進度的基礎(chǔ)上，最大程序的合理安排資金，減少項目利息支出，降低工程成本。我認為，較有效的途徑應(yīng)是制定好年度基建計劃和預算進行控制。在編制計劃時，既要“量入為出，收支平衡”，又要“積極發(fā)展，貸款建設(shè)”，制定的計劃和預算要切實可行，在此基礎(chǔ)上進行規(guī)模適度的貸款，資金來源結(jié)構(gòu)合理。六、加強會計人員專業(yè)素質(zhì)及職業(yè)道德教育

1、加強專業(yè)素質(zhì)學習?；▎挝回攧?wù)管理涉及到許多工程類專業(yè)知識，如:項目的可行性研究、項目概預算、工程結(jié)算等內(nèi)容。財務(wù)人員只有加深對建設(shè)定額管理及建筑工程方面知識的學習，提高對工程造價、取費標準等工程等價相關(guān)信息的基本判斷能力，才能主動開展財務(wù)管理工作，將財務(wù)管理融入項目的各個環(huán)節(jié)，參于到工程項目的可研編制、招投標、合同簽定、進度控制、工程結(jié)算等全過程的管理中去，真正發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督與控制作用，促進項目建設(shè)的順利進行。2、加強財務(wù)人員的職業(yè)道德教育。基建項目一般投資較大，資金流量大，財務(wù)人員是否具有良好的道德品質(zhì)對確保工程建設(shè)資金的安全顯得由為重要。要把職業(yè)道德教育融進每一名會計人員內(nèi)心，培養(yǎng)實事求是、堅持原則、恪盡職守、清正廉潔的道德品質(zhì)。會計人員要通過自我教育、自我約束、自我提高，在會計職業(yè)活動中，客觀公正、精心理財，扎扎實實做好會計工作，不斷用職業(yè)道德來規(guī)范自己的會計行為。

篇9

關(guān)鍵詞：道路客運；財務(wù)共享

中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02

一、引言

近年來，道路客運企業(yè)（下稱“客運企業(yè)”）紛紛實施并購重組，隨著并購的實施，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，由于層級多，規(guī)模大，在管理上就存在一定困難。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，問題主要表現(xiàn)在：管理成本高，運營效率低，資金監(jiān)控能力弱，財務(wù)核算標準不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)提取難度大，會計信息質(zhì)量低等方面。如何解決這些問題呢？縱觀國內(nèi)外大型企業(yè)集團的做法，實施財務(wù)共享服務(wù)模式不失為一種解決問題的好辦法。

財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中關(guān)于“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”的規(guī)定為我國企業(yè)探索建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供了政策支持。

二、對財務(wù)共享服務(wù)模式的理解

財務(wù)共享服務(wù)模式（以下簡稱“共享模式”）是指利用標準化管理原理，將各分公司的財務(wù)業(yè)務(wù)分割成可以重復操作、統(tǒng)一管理的模塊，然后對整個集團公司業(yè)務(wù)流程進行改造，實現(xiàn)信息共享、管理共享、人員共享、運營共享的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式?！肮芾砉蚕怼奔赐ㄟ^統(tǒng)一的財務(wù)管理制度對所有不同國家和地區(qū)的會計記錄和報告進行規(guī)范和統(tǒng)一；“人員共享”即集團與分公司或辦事處共享財務(wù)、會計人員，節(jié)省人力投入；“信息共享”即將位于不同區(qū)域的會計業(yè)務(wù)通過網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)分析數(shù)據(jù)的共享；“運營共享”即在統(tǒng)一的財務(wù)政策和融資框架下，全球統(tǒng)一運營，節(jié)約集團整體的財務(wù)成本和提升運營效率[1]。

共享模式是集信息技術(shù)、組織管理、服務(wù)管理和績效管理等多種管理手段為一體的綜合管理模式，實施的目的是通過對傳統(tǒng)模式的變革來降低企業(yè)運營成本、提高財務(wù)管理效率、增強企業(yè)整合能力、提升核心競爭力。

三、實施共享模式的積極意義

近年來，財務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)成為財務(wù)管理模式發(fā)展新趨勢。在國內(nèi)，中興通訊、海爾等企業(yè)都已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，從國內(nèi)外企業(yè)實施共享模式的效果看，該模式對集團化企業(yè)具有積極意義。

1.減少人力成本，降低企業(yè)運作成本。財務(wù)共享將企業(yè)集團的財務(wù)流程規(guī)范化、統(tǒng)一化和標準化，一般會精簡重復建設(shè)的財務(wù)部門或合并部分核算崗位，縮減財務(wù)人員數(shù)量有效節(jié)約了人工成本。中國電信在2008年實施財務(wù)共享，其以廣東電信為試點，五年內(nèi)服務(wù)的各級業(yè)務(wù)單位達到33個，提升財務(wù)共享的集約運營流程整體效率達到25%以上，直接成本節(jié)約超過千萬元。

2.提高管理效率，提升服務(wù)水平

共享模式有利于先進技術(shù)的采用和工作效率的提高。共享模式實現(xiàn)了專業(yè)化分工，使企業(yè)財務(wù)部門脫離繁瑣、低值的財務(wù)核算，有時間和精力投入到?jīng)Q策支持、預算管理、資金管理等高值工作中去，為業(yè)務(wù)的發(fā)展和領(lǐng)導決策提供財務(wù)支持，從而提升了財務(wù)的服務(wù)水平。

3.信息提取快捷，傳遞實時、透明，會計信息質(zhì)量得到保證

在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，集團的各級公司均設(shè)置獨立的財務(wù)部門，受主客觀因素影響，必然存在財務(wù)信息共享困難、信息傳遞速度慢、信息質(zhì)量參差不齊等問題。而共享模式對所有子公司均采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，且大部分財務(wù)信息均來源于財務(wù)共享服務(wù)中心，因此，以上問題會得到較好解決。

4.提升企業(yè)內(nèi)控水平，增強風險管控能力

隨著企業(yè)規(guī)模擴大和經(jīng)濟業(yè)務(wù)的復雜多變，抵抗風險能力、提高內(nèi)控水平受到越來越多企業(yè)的重視。財政部等部委的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》中就上市公司對內(nèi)控有效性自我評價和中介結(jié)構(gòu)的外部評價提出了具體要求。可見，政府明確要求企業(yè)的信息質(zhì)量要有保證、財務(wù)工作開展要更加規(guī)范。實施財務(wù)共享正是注重企業(yè)整體規(guī)劃，統(tǒng)一標準，強化事前控制，強調(diào)數(shù)據(jù)集成，能實現(xiàn)系統(tǒng)有機整合，消除信息孤島，可以有效解決信息質(zhì)量和財務(wù)規(guī)范問題，進而提升企業(yè)內(nèi)部控制水平，增強企業(yè)集團抗風險能力。

四、客運企業(yè)實施共享模式的條件

1.實施共享模式是客運企業(yè)提升財務(wù)管理水平的內(nèi)在要求

開篇已經(jīng)講到，伴隨客運企業(yè)兼并重組而產(chǎn)生了一些突出問題。以筆者所在公司為例，自2007年開始，公司通過并購對省內(nèi)和市內(nèi)非自營線路回收自營，為了增強競爭力，公司近年來實施轉(zhuǎn)型升級，多元發(fā)展。每增加一個子公司都需增加1-2名會計人員。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，兩級財務(wù)機構(gòu)18個，財務(wù)人員已達120多人，雖然如此，財務(wù)人員還是不足，而招聘難度又很大。

因各縣區(qū)公司會計人員的工作經(jīng)驗的差別，人員素質(zhì)參差不齊，加上各自的職業(yè)判斷不同，各單位對同質(zhì)化業(yè)務(wù)的處理也不盡相同。

另外，公司是上市公司的子公司，母公司對報表的上報時效要求很高，而且日常統(tǒng)計報表繁多。在某項具體工作上，從總部下達要求到各單位上報資料，再到最終審核定稿，往往需要花費較長時間。財務(wù)部門疲于應(yīng)付日常核算和統(tǒng)計工作，不能很好的發(fā)揮管理會計角色。

這些現(xiàn)象將會導致財務(wù)機構(gòu)臃腫、人員眾多、人工成本高、會計信息質(zhì)量低、財務(wù)管理效率低下等問題，因此，存在對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式進行改進的內(nèi)在需求。

2.客運企業(yè)具備實施共享模式的條件

（1）企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)同質(zhì)化和管理者意愿為實施共享模式創(chuàng)造了條件。并購重組使很多客運企業(yè)形成了集團化規(guī)模，而且基本上是為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)而實施的橫向并購。在同行業(yè)內(nèi)，各屬下公司業(yè)務(wù)的同質(zhì)化程度很高，可以采用相同的規(guī)則和標準進行批量和集中處理。同時，管理層也希望通過更為先進的管理方式來加強企業(yè)的內(nèi)部控制，從而降本增效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。

（2）信息化程度及后續(xù)改進能夠滿足共享模式的技術(shù)要求。隨著現(xiàn)代化IT技術(shù)的廣泛應(yīng)用，大部分客運企業(yè)的信息化工作已普遍推進，信息系統(tǒng)的發(fā)展為財務(wù)共享中心的發(fā)展提供了必要的支持。

目前，大部分客運企業(yè)已經(jīng)使用了統(tǒng)一的會計核算系統(tǒng)，該系統(tǒng)集成了賬務(wù)處理模塊，報表編制模塊，預算管理模塊，資產(chǎn)管理模塊、應(yīng)收應(yīng)付款管理模塊等。筆者所在公司，除統(tǒng)一使用用友NC核算系統(tǒng)外，已經(jīng)開發(fā)和運營的信息系統(tǒng)還包括客運經(jīng)營管理系統(tǒng)，統(tǒng)一采購管理系統(tǒng)，車隊綜合管理系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)和固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等。當然這些系統(tǒng)的有些功能還不能滿足管理需求，需要改進，而且當前的信息系統(tǒng)并不是專為實施財務(wù)共享開發(fā)的，還不能完全符合共享模式的實施條件，需要根據(jù)實際情況進行設(shè)計和開發(fā)，比如財務(wù)分析系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)等。

（3）財務(wù)制度的標準化為統(tǒng)一核算提供了制度依據(jù)。在大型客運企業(yè)中，財務(wù)制度的統(tǒng)一制定和執(zhí)行已經(jīng)得到有效實施。部分企業(yè)也專門制定了財務(wù)核算手冊，對具體業(yè)務(wù)提出了統(tǒng)一處理要求，在全集團范圍內(nèi)執(zhí)行。當然，實施財務(wù)共享還需要進一步對業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程進行梳理和再造。

（4）資金收付、費用報銷等已實現(xiàn)電子化。目前，客運企業(yè)普遍都采用收支兩條線資金管理模式，而且將集團內(nèi)所有的收支賬戶均納入現(xiàn)金池管理平臺，在授權(quán)范圍內(nèi)進行統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)籌使用。這種資金管理方式可以實現(xiàn)資金集中、批量支付和進行費用報銷。

五、對客運企業(yè)實施共享模式要點的探討

1.前期準備工作

共享模式的變革需要時間與空間，不可操之過急，應(yīng)循序漸進、謹慎實施。實施前，做好前期的分析和準備工作十分必要。一方面，要對企業(yè)現(xiàn)狀進行分析，明確財務(wù)共享要解決的問題和達到的目標，主要包括組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員編制及效率分析等；另一方面，對實施財務(wù)共享中心的成本效益進行具體的、綜合性分析；其次，必須爭取得到基層員工、各業(yè)務(wù)部門和公司高層的理解、支持和推動。

2.服務(wù)模式和組織結(jié)構(gòu)的選擇

從已經(jīng)開展共享服務(wù)的企業(yè)看，共享服務(wù)有基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經(jīng)營模式等四種模式?；灸Ｊ街饕菍θ粘Ｊ聞?wù)的處理和公司行政管理工作的合并操作?？瓦\企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身特點以及公司的條件采用適合自己的模式。

筆者認為，客運企業(yè)屬于特許經(jīng)營行業(yè)，行業(yè)特點非常明顯且經(jīng)營的空間范圍基本局限在本省區(qū)域內(nèi)，如果作為獨立的利潤中心，通過對外提供有償服務(wù)抵償共享中心成本的市場模式或許可行性不高，因此，建議客運企業(yè)考慮選擇基本模式。

至于共享模式的組織結(jié)構(gòu)選擇，可將共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)部門作為平行的兩個部門。這種結(jié)構(gòu)既滿足了各業(yè)務(wù)板塊個性化發(fā)展需求，又發(fā)揮了共享服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)。服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)可按照財務(wù)內(nèi)容分應(yīng)收組，應(yīng)付組，費用組，總賬組等結(jié)構(gòu)來搭建。

3.共享業(yè)務(wù)的選擇

財務(wù)業(yè)務(wù)是企業(yè)共享業(yè)務(wù)的重要組成要素，財務(wù)管理涵蓋的資金管理、成本管理、風險管理等內(nèi)容都可以納入財務(wù)共享中心。陳虎、李穎在《對我國務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的調(diào)查報告》中提到，財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍可以包括會計核算的全部業(yè)務(wù)，比如具備標準化程度高、重復性、周期性特點的應(yīng)付、應(yīng)收、資產(chǎn)、費用等會計核算工作，以及具有管理控制職能的財務(wù)報告提供、現(xiàn)金管理、成本管理等工作[2]。

客運企業(yè)在選擇財務(wù)共享業(yè)務(wù)時，可以考慮將業(yè)務(wù)量大而同質(zhì)的業(yè)務(wù)、具有普遍性、專業(yè)化標準的業(yè)務(wù)以及為公司提供管理決策的業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)中心進行處理。比如：對車輛的維修材料、備品配件及票款結(jié)算的應(yīng)付業(yè)務(wù)；外站未結(jié)算票款的應(yīng)收業(yè)務(wù)；車輛采購、系統(tǒng)開發(fā)、工程施工等資產(chǎn)業(yè)務(wù)；日常費用報銷業(yè)務(wù)及各種車輛承包模式的會計核算工作都可以作為共享業(yè)務(wù)在共享中心進行集中處理，這些業(yè)務(wù)具有標準化程度高、重復性、周期性的特點。對財務(wù)報告提供、財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計和財務(wù)分析，運輸業(yè)務(wù)的稅務(wù)籌劃、資金管理和運輸成本管理等具有管控職能的工作也可以納入共享中心處理。對于除運輸業(yè)以外的其他產(chǎn)業(yè)，比如筆者所在公司的旅游、房地產(chǎn)、廣告、駕培等業(yè)務(wù)，因行業(yè)差異比較大，可暫時不納入共享中心。

4.財務(wù)人員的配置

實施共享模式就需要為財務(wù)共享服務(wù)中心配備足夠的人員，并進行良好的人力資源管理。第一是確定人員的數(shù)量、對應(yīng)崗位和具體崗位職責；第二是對財務(wù)人員的薪酬待遇進行籌劃；第三要建立相應(yīng)的人事考核制度及職位勝任能力評價體系；第四要建立財務(wù)人員晉升通道；第五要加強對人力資源的持續(xù)培訓工作。培訓內(nèi)容應(yīng)涉及管理能力、交際能力、專業(yè)技能、操作流程及綜合素質(zhì)的提升等方面。

5.制度統(tǒng)一和流程再造

在共享模式下，需要重新制定或修定原來的財務(wù)制度，按照新要求建立標準化的財務(wù)制度；同時，需要對原有業(yè)務(wù)和財務(wù)處理流程進行重新審視、分析和改造，制定嚴謹、統(tǒng)一、精簡的流程，并將其固化下來，要做好共享中心內(nèi)部的財務(wù)流程和共享中心與子分公司的財務(wù)流程對接，細化流程的每一個環(huán)節(jié)并落實相關(guān)責任。

6.需要關(guān)注的其他問題

張慶龍在《財務(wù)共享服務(wù)中心有效運行的保障措施》中提到：“FSSC（財務(wù)共享中心）在建成之后，必須進行相應(yīng)的風險管理，具體包括業(yè)務(wù)風險、系統(tǒng)風險以及人員流失風險的管理”[3]。所以，在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程中還應(yīng)充分考慮以下問題。

（1）政策、法律法規(guī)的適用性。建立和運營財務(wù)共享服務(wù)中心要有配套的政策法規(guī)支撐，包括運輸行業(yè)的法律法規(guī)，與財務(wù)相關(guān)的會計法、會計準則、會計制度等法律法規(guī)，甚至公司法等。這些政策、法律法規(guī)的某些要求，可能對財務(wù)共享服務(wù)中心的組織機構(gòu)、核算流程等產(chǎn)生影響，甚至有可能使有些流程的使用受限，從而削弱財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢。

（2）解決好人的問題。實施財務(wù)共享可能會因為對財務(wù)人員的裁剪和減少某些管理人員的權(quán)限而導致員工反對和抵制的情況。這將極大地影響財務(wù)共享服務(wù)實施的進度和效果。因此，要做好宣傳，積極化解員工的負面情緒。

（3）信息化建設(shè)。實施財務(wù)共享的基礎(chǔ)條件之一是企業(yè)必須具備強大的信息化水平。在初次構(gòu)建和實施共享模式時，應(yīng)當從整體上和發(fā)展角度對財務(wù)信息系統(tǒng)進行規(guī)劃。除建設(shè)良好的IT系統(tǒng)外，要把系統(tǒng)、流程與管理進行有機整合。也就是說，財務(wù)系統(tǒng)既要滿足當前的財務(wù)共享需求，還要能夠適應(yīng)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

（4）網(wǎng)絡(luò)和安全保障問題。一方面是網(wǎng)絡(luò)和通訊保障問題。財務(wù)共享模式對網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)和通訊技術(shù)有很強的依賴性，如果網(wǎng)絡(luò)通訊出問題，就可能造成損失。所以，必須保障網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、暢通。另一方面是數(shù)據(jù)安全問題。建立共享模式后，要確保數(shù)據(jù)傳輸、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墻，建立完善的數(shù)據(jù)庫信息管理系統(tǒng)，制定嚴格的使用審批權(quán)限。同時，要加強對所有業(yè)務(wù)人員信息安全教育，提高安全意識。

六、結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)模式是財務(wù)管理的創(chuàng)新，經(jīng)實踐檢驗，它是提高企業(yè)效率、降低成本、增強競爭力的一種高效的財務(wù)管理模式。在客運企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中，為解決傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下存在的缺陷和不足，可以嘗試構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，但同時，也不能期望該模式能夠解決所有問題，需要認真研究、謹慎實施。

參考文獻：

[1]冒維華.S集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建研究[D].蘇州：蘇州大學，2014.

[2]陳虎，李穎著.財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的調(diào)查報告[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2009.

篇10

財務(wù)共享財務(wù)服務(wù)是跨國企業(yè)集團的一種新型管理模式，可以顯著降低運營成本，提高效率，因此得到理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注。本文通過對財務(wù)共享服務(wù)理模式分析，剖析財務(wù)共享服務(wù)模式在集團企業(yè)應(yīng)用中存在的問題，并提出了完善一些建議。

關(guān)鍵詞：

集團公司；共享服務(wù)模式；問題；對策

一、共享服務(wù)模式的含義及特征

（一）共享服務(wù)模式的含義“共享”一詞源于信息技術(shù)，指資源的共同分享及利用，而如今，“共享服務(wù)”是一種嶄新的管理模式。BryanBergeron在《共享服務(wù)精要》中的定義是：一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元（共享服務(wù)中心）就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。

（二）共享服務(wù)模式的特征1.技術(shù)性。共享服務(wù)模式的實施需要以高效的軟件和高科技的設(shè)備為支撐，尤其是依賴于ERP系統(tǒng)，文件管理系統(tǒng)，圖像傳輸系統(tǒng)等技術(shù)的發(fā)展和電子商務(wù)的流行以及信息網(wǎng)絡(luò)的完善。2.規(guī)模性。共享服務(wù)中心集中處理各業(yè)務(wù)單元原先分散的業(yè)務(wù)，促進規(guī)模經(jīng)濟的形成，保障企業(yè)集團集中精力和資源，專注于附加值高的核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了降低運營成本的新途徑。3.服務(wù)性。共享服務(wù)以提高客戶滿意度為工作宗旨，要求接受服務(wù)的客戶有選擇服務(wù)的權(quán)利，可以更自主的參與服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督評價。4.專業(yè)性。在企業(yè)，共享服務(wù)中心作為一個獨立運營的實體，如同專門化的業(yè)務(wù)部門，為客戶提供某一方面的共享服務(wù)。5.效益性。企業(yè)應(yīng)用共享服務(wù)模式出發(fā)點在于通過規(guī)范企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)流程，提升服務(wù)質(zhì)量，從而獲得規(guī)模效應(yīng)，帶來新價值。

二、集團企業(yè)財務(wù)共享模式中存在的問題

（一）信息技術(shù)和系統(tǒng)集成落后集團企業(yè)牽涉范圍廣，既涵蓋母公司的總體協(xié)調(diào)、集中管控，又涉及各子公司分散式經(jīng)營的特殊情形，財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)的存儲和安全性、反應(yīng)速度都會直接影響財務(wù)共享服務(wù)中心作用的發(fā)揮。

（二）變革管理和組織架構(gòu)問題財務(wù)共享服務(wù)模式徹底打破了企業(yè)原有財務(wù)管理和組織結(jié)構(gòu)，一定程度上會加劇傳統(tǒng)財務(wù)會計和管理會計的分離。財務(wù)共享服務(wù)中心的實施是建立在企業(yè)財務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上的，是在集團企業(yè)總部和分子公司下的大范圍整改，組織架構(gòu)的重新設(shè)計和財務(wù)流程的重組給企業(yè)帶來深刻的變革，如果沒有妥善處理好利益關(guān)系問題，將會給企業(yè)帶來運營風險。

（三）員工管理和溝通問題引進財務(wù)共享服務(wù)模式，財務(wù)人員集中處理業(yè)務(wù)，相比傳統(tǒng)財務(wù)組織，這將會面臨人員、流程等多方面的壓力。集中化過程的順利實行，需要員工和各部門之間的有效溝通為鋪墊。在提供專業(yè)服務(wù)的新型財務(wù)管理模式下，財務(wù)服務(wù)專業(yè)性強，工作流程標準化，技術(shù)含量高，對員工素質(zhì)要求要有一定提高，一般事務(wù)處理的財務(wù)人員明顯不能勝任，如果此時不能對員工進行新一輪的選拔或培訓，一方面，企業(yè)人員流失會不可避免，另一方面，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)工作將無法進行或不能很好的發(fā)揮作用，為企業(yè)帶來應(yīng)有的效益。

（四）政策法律和選址問題財務(wù)共享服務(wù)模式所覆蓋的區(qū)域中各國家和地區(qū)的法規(guī)和稅務(wù)政策不盡相同，因此共享服務(wù)中心需要考慮各個地區(qū)的特殊情況。尋找財務(wù)共享服務(wù)中心的地點比較有困難，企業(yè)要考慮基礎(chǔ)設(shè)施、通訊以及是否臨近地區(qū)總公司等因素。

三、集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式存在問題的解決對策

（一）以信息技術(shù)為支撐，完善服務(wù)平臺財務(wù)共享服務(wù)中心的籌劃以及創(chuàng)建、維護過程中，企業(yè)管理層應(yīng)該積極參與進來，掌握強有力的話語權(quán)來調(diào)動企業(yè)的活力。與此同時，給予規(guī)劃和建設(shè)部門足夠的人力物力支持，保障財務(wù)共享服務(wù)中心的有效建成和正常運作，確保系統(tǒng)的高效性能。

（二）規(guī)范人員管理，組織人員培訓企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)是一種創(chuàng)新的管理模式，是集中管理的高級模式。企業(yè)可以在共享中心規(guī)劃時或啟動前，更多的讓財務(wù)人員參與進來，提供建議，發(fā)現(xiàn)問題，同時對財務(wù)人員進行專業(yè)化的培訓工作，如系統(tǒng)操作、業(yè)務(wù)規(guī)則、稽核方法等，以保證共享服務(wù)中心被組織更好的接受并發(fā)揮預期效果。

（三）規(guī)范流程，信息共享集團總部應(yīng)協(xié)助子公司管理層科學分析工作流程和規(guī)劃安排組織結(jié)構(gòu)，合理分工，保證財務(wù)信息能在財務(wù)共享服務(wù)中心準確生成，并在總部和分公司管理層之間合理流動，并為快速準確地做出管理決策提供幫助。具體的流程體系可包括：具體崗位職責、流程的管理與規(guī)范、崗位考核等，企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)實際，完善制度標準，為職責的正確履行奠定基礎(chǔ)。

（四）完善績效管理，強化監(jiān)督為保障企業(yè)集團長期健康發(fā)展，以及考核共享服務(wù)中心的工作績效，我們需要建立完善的績效管理體系，降低因采用新型管理模式可能產(chǎn)生的風險。同時，企業(yè)應(yīng)做好監(jiān)督工作，確立完善新型監(jiān)督體系，采用新型管理辦法應(yīng)對潛在的各種舞弊手段。

四、結(jié)語

新型管理模式給企業(yè)集團帶來新的變革，但也不可避免帶來了一系列問題和挑戰(zhàn)。此時，管理層應(yīng)高瞻遠矚，從集體利益出發(fā)，以科學的態(tài)度、創(chuàng)新的思維，引導財務(wù)共享服務(wù)向著科學的方向發(fā)展。

參考文獻：