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關(guān)鍵詞：財務(wù) 共享服務(wù)中心 建設(shè)

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)分散進(jìn)行的、某些重復(fù)性的會計業(yè)務(wù)在共享服務(wù)中心內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行流程化、規(guī)范化地集中財務(wù)核算和報告，以達(dá)到企業(yè)整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質(zhì)量的目的，促進(jìn)財務(wù)人員由“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變的一種新型財務(wù)管理模式。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心模式的主要優(yōu)勢

（1）財務(wù)管理效率和規(guī)范化水平得到提高。財務(wù)共享服務(wù)中心對集團(tuán)內(nèi)部所有子企業(yè)或同類型子企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，改變了以往各子企業(yè)處理同樣業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不同、時間不同、質(zhì)量不同的狀況，優(yōu)化和消除了子企業(yè)冗余的、不規(guī)范的處理流程，使集團(tuán)整體財務(wù)管理效率和規(guī)范化水平得到提高。

（2）企業(yè)管理成本得到相對降低。財務(wù)共享服務(wù)中心將各子企業(yè)不同財務(wù)崗位分散處理的業(yè)務(wù)統(tǒng)一流程化處理，減少了人員數(shù)量和中間管理審批環(huán)節(jié)，相對降低了管理成本。

（3）企業(yè)整合能力得到提高。隨著經(jīng)營戰(zhàn)略和內(nèi)部改革改制需求的不斷擴(kuò)大，企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)兼并、重組、新設(shè)的工作任務(wù)越發(fā)繁重。財務(wù)共享服務(wù)中心可以快速地將這些繁雜的工作統(tǒng)一進(jìn)行處理，提供輔助服務(wù)，將管理人員的精力放在企業(yè)核心業(yè)務(wù)中去，從而提高企業(yè)快速整合能力和核心競爭能力。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心模式存在的主要風(fēng)險

（1）認(rèn)識理念上存在誤區(qū)。財務(wù)共享服務(wù)中心模式并不是所有企業(yè)都適用，也不是所有企業(yè)通過財務(wù)共享服務(wù)中心就可以實現(xiàn)企業(yè)所有財務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化操作。另外，受財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置的城市地點(diǎn)和其他因素所致，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心也不一定就能降低企業(yè)的運(yùn)營成本。

（2）企業(yè)信息化建設(shè)運(yùn)維成本上升較快。財務(wù)共享服務(wù)中心必須有一套強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和專門的運(yùn)維人員作為支撐，這需要企業(yè)較大的信息化投入，容易增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

（3）財務(wù)人員隊伍可能出現(xiàn)流失。實施財務(wù)共享服務(wù)后，基層單位財務(wù)人員面臨工作地點(diǎn)調(diào)動、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財務(wù)人員離職，財務(wù)隊伍出現(xiàn)不穩(wěn)定的現(xiàn)象。

（4）業(yè)務(wù)部門的滿意程度可能會降低。實施財務(wù)共享服務(wù)后，財務(wù)的報銷流程及報銷要求發(fā)生了較大變化，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)將從面對面變成了異地服務(wù)，可能會增加傳遞鏈條和傳遞時間，一旦管理不當(dāng)，容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門不滿意的風(fēng)險。

四、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的建議

構(gòu)建財務(wù)共享中心應(yīng)遵循以下三個原則。

（1）統(tǒng)一規(guī)劃原則。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)企業(yè)集中化、精益化管理在財務(wù)方面的一個體現(xiàn)，是集團(tuán)企業(yè)管理的重大變革，必須按照統(tǒng)一規(guī)劃的原則，做好頂層設(shè)計，使集團(tuán)企業(yè)各級管理者深刻了解和認(rèn)識財務(wù)共享服務(wù)中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關(guān)系，盡量減少實施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動性，確保財務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建初期就具備一個良好的實施環(huán)境。

（2）分步實施原則。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心必須有相應(yīng)的管理基礎(chǔ)和信息化基礎(chǔ)，不可能在短期內(nèi)一蹴而就。要認(rèn)真評估企業(yè)自身管理和信息化現(xiàn)狀，分步驟、有計劃地解決多系統(tǒng)“孤島”問題，以業(yè)務(wù)財務(wù)驅(qū)動為基礎(chǔ)，加強(qiáng)業(yè)財系統(tǒng)間的集成和數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)數(shù)據(jù)的一致性和完整性，搭建業(yè)財一體化管理平臺，合理確定和優(yōu)化業(yè)財處理流程，明確財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)范圍，為實施財務(wù)共享服務(wù)中心奠定堅實基礎(chǔ)。

（3）人才儲備原則。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，除了需要處理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的大量員工外，還要有一批精通業(yè)務(wù)的財務(wù)人員梳理相應(yīng)的流程和架構(gòu)。這些人員對內(nèi)可以對基層人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)，對外要能與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。所以在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時，就必須考慮相應(yīng)的人才儲備和選拔，加強(qiáng)對基層財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，實施好財務(wù)共享服務(wù)中心人員的激勵績效機(jī)制，確保財務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定，運(yùn)轉(zhuǎn)高效。

參考文獻(xiàn)：

[1]李嘉.集團(tuán)企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)路徑探討[J].財會通訊，2009（23）.

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【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù)中心 影響 成果

共享服務(wù)管理模式是20世紀(jì)90年代跨國公司推行的一種管理模式,被稱為“解放高級管理人員大腦、解放業(yè)務(wù)部門束縛”的最新管理模式。共享服務(wù)模式將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的業(yè)務(wù)單元,這個業(yè)務(wù)單元獨(dú)立提供專門的服務(wù)。共享服務(wù)的種類包括財務(wù)、人力、物流等。

財務(wù)共享服務(wù)中心(FSCC)的設(shè)立目標(biāo)是壓縮企業(yè)運(yùn)營成本、提高服務(wù)水準(zhǔn),包括提高業(yè)務(wù)處理效率、提升會計信息質(zhì)量、節(jié)約組織人力成本和滿足內(nèi)部客戶需要等。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展

1980年美國福特公司最早建立FSSC。接著杜邦、美孚、殼牌等公司相繼建立共享服務(wù)中心。1990年后寶潔、強(qiáng)生、霍尼韋爾、摩托羅拉、花旗銀行、戴爾等成立財務(wù)共享服務(wù)中心。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和全球信息化的推進(jìn),2000年后聯(lián)合利華、邦吉、嘉吉、雀巢、海爾、中興通訊等也加入了FSSC的建立。到目前為止,世界500強(qiáng)企業(yè)中70%都已經(jīng)建立FSSC。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心建立的原因

企業(yè)因為眾多重復(fù)設(shè)置的職能機(jī)構(gòu),逐漸摒棄分散經(jīng)營模式,開始尋找集中的、簡化的商業(yè)模式。部分集團(tuán)公司采取以下措施,顯著提高了效率:撤銷集團(tuán)和子公司的重復(fù)機(jī)構(gòu),集中業(yè)務(wù)經(jīng)營和合同管理,轉(zhuǎn)移交易流程至專門的處理中心,剝離可以進(jìn)行外包和集中化的制造、配送、培訓(xùn)等業(yè)務(wù),流程簡化和標(biāo)準(zhǔn)化。共享服務(wù)中心可以令集團(tuán)公司專注于核心業(yè)務(wù)活動,將非核心的重復(fù)流程從各個業(yè)務(wù)單元中剝離,并轉(zhuǎn)移到獨(dú)立的共享服務(wù)中心。

三、建立財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)產(chǎn)生的作用

(一)使會計核算業(yè)務(wù)與財務(wù)管理業(yè)務(wù)分離

財務(wù)共享服務(wù)將許多相同的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)財務(wù)職能集中到FSSC后,先前的財務(wù)人員開始從繁瑣的日常處理業(yè)務(wù)中解脫出來,向財務(wù)業(yè)務(wù)及財務(wù)管理決策轉(zhuǎn)型。完成職能轉(zhuǎn)型后與其他業(yè)務(wù)部門共同參與業(yè)務(wù)經(jīng)營決策,參與預(yù)算控制管理及信息管理。

(二)財務(wù)流程的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)模式下,財務(wù)部門對業(yè)務(wù)單位的要求采用“下達(dá)指令”的方式,缺乏良好的溝通機(jī)制,集團(tuán)下達(dá)的政策指令業(yè)務(wù)單位被動接受,疑問或不同觀點(diǎn)沒有渠道進(jìn)行反饋,缺乏專業(yè)財務(wù)指導(dǎo)?；A(chǔ)核算業(yè)務(wù)進(jìn)入FSSC后,業(yè)務(wù)單位配備了協(xié)助其管理的財務(wù)人員,財務(wù)與業(yè)務(wù)的交互流程有了媒介,溝通更加順暢,財務(wù)部門對業(yè)務(wù)更加了解,并能站在業(yè)務(wù)單位角度思考問題,在制定財務(wù)政策和為企業(yè)經(jīng)營決策時更能趨于業(yè)務(wù)工作實際。

(三)FSSC為企業(yè)財務(wù)體系的建立提供了充足的人力資源保障

基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)被FSSC所替代,財務(wù)會計人員分為財務(wù)決策人員、業(yè)務(wù)財務(wù)人員和FSSC財務(wù)業(yè)務(wù)人員。FSSC中的核算會計人員主要負(fù)責(zé)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化地會計核算,向企業(yè)和集團(tuán)及時準(zhǔn)確提供核算會計信息。

四、建立財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

(一)有利于降低成本

創(chuàng)建精簡的組織結(jié)構(gòu)將非核心的重復(fù)流程從各個業(yè)務(wù)單元中剝離,并轉(zhuǎn)移到獨(dú)立的共享服務(wù)中心,有利于提高服務(wù)水準(zhǔn)和提高其運(yùn)營效率,實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)從而降低企業(yè)運(yùn)營成本:1.將業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后,一個財務(wù)人員可以處理幾個公司的相同崗位的業(yè)務(wù),從而在業(yè)務(wù)量不變的同時減少了人員。2.共享服務(wù)對業(yè)務(wù)流程規(guī)范化消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)的一些作業(yè),也間接地降低了成本。

(二)使管理的精力集中于核心業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)單元的管理者解脫出來專注于有更高附加值的核心業(yè)務(wù),從而降低后臺成本并極大地提高操作效率。財務(wù)共享服務(wù)是驅(qū)動生產(chǎn)率增長的關(guān)鍵因素。

(三)對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做出支持

共享服務(wù)可以對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做出如下支持:1.集中關(guān)注核心競爭力;2.利用第三方機(jī)制提供效率和激勵創(chuàng)新;3.從固定成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兂杀尽?/p>

(四)有利于財務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)范化管理

在財務(wù)共享模式下,集中會計核算基本上可以達(dá)到會計規(guī)范化和加強(qiáng)管控的效果。

五、成功實施財務(wù)共享的關(guān)鍵要素

(一)完善新的業(yè)務(wù)流程

實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合要完善新的業(yè)務(wù)流程。實施財務(wù)共享服務(wù)時的流程再造應(yīng)遵循以下原則:財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化;數(shù)據(jù)全程共享;財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化;財務(wù)流程模塊化;集成財務(wù)信息系統(tǒng);將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財務(wù)分析分離。

(二)借助IT提升財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)的效率

財務(wù)共享服務(wù)中心借助IT平臺,將集團(tuán)制定的一切財務(wù)制度都統(tǒng)一放在財務(wù)共享服務(wù)中心的數(shù)據(jù)庫中,各分支機(jī)構(gòu)不得隨意變更,從而保證總部數(shù)據(jù)完整。

(三)完善財務(wù)體系建設(shè)

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關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；集團(tuán)財務(wù)；信息化

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2016年8月10日

一、引言

一方面大型企業(yè)集團(tuán)企業(yè)下屬的分支機(jī)構(gòu)眾多，且分散在不同區(qū)域，在整個集團(tuán)運(yùn)行過程中，經(jīng)常出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、部門重疊設(shè)置、管理效率低下且成本高、統(tǒng)計數(shù)據(jù)失真、部門溝通不暢、流程操作層次復(fù)雜等“大企業(yè)病”問題。集團(tuán)財務(wù)管理尤為突出，統(tǒng)一財務(wù)核算和報表合并難度大，財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計失真，集團(tuán)資金控制能力受到制約。集團(tuán)總部既希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制；另一方面隨著信息技術(shù)的進(jìn)步，社會進(jìn)入了信息經(jīng)濟(jì)時代，尤其是最近幾年云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)的普及應(yīng)用，信息技術(shù)給我們生活和企業(yè)管理帶來新的應(yīng)用和體驗。為此，解決集團(tuán)化管理挑戰(zhàn)需要信息化的支持，財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）管理模式應(yīng)運(yùn)而生。2013年12月，財務(wù)部以財會[2013]20號文《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，為我國企業(yè)探索建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供了政策支持。我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)如火如荼，因此財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)值得探討。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)涵和信息化建設(shè)的意義

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的定義。國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會給出的定義是指依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。筆者認(rèn)為，此定義雖然得到普遍的引用和認(rèn)可，但沒有點(diǎn)明財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營的實質(zhì)。張慶龍、黃國成在《創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域服務(wù)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享》的定義是：用到財務(wù)領(lǐng)域，就是將集團(tuán)內(nèi)大量、重復(fù)財務(wù)核算及相關(guān)業(yè)務(wù)從企業(yè)個體中抽出集中到一個新的自主業(yè)務(wù)單元，由這個業(yè)務(wù)單元通過模擬市場化方式為整個集團(tuán)內(nèi)部不同企業(yè)主體服務(wù)的一種機(jī)制，這種業(yè)務(wù)單元就稱為財務(wù)共享服務(wù)中心。此項定義點(diǎn)明了財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營的實質(zhì)，更能準(zhǔn)確定位我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的特點(diǎn)。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)劣勢。實施財務(wù)共享服務(wù)中心可以實現(xiàn)財務(wù)機(jī)構(gòu)精簡，降低集團(tuán)的運(yùn)營成本，提高集團(tuán)信息透明度和控制力，優(yōu)化集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范流程，甚至由原來的成本中心轉(zhuǎn)化成利潤中心，為創(chuàng)造集團(tuán)價值；當(dāng)集團(tuán)拓展市場建立新機(jī)構(gòu)時，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供快捷的財務(wù)支持，子分公司機(jī)構(gòu)能夠?qū)⒅饕杏诟髯缘暮诵臉I(yè)務(wù)和競爭力提高，優(yōu)化集團(tuán)價值鏈。

財務(wù)共享服務(wù)中心并非完美的管理模式，也有一定缺點(diǎn)和風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心對于集團(tuán)財務(wù)管理來講，是巨大轉(zhuǎn)型和重大變革。實施財務(wù)共享服務(wù)中心，涉及到組織的變更和業(yè)務(wù)流程重組，可能影響人員的穩(wěn)定性，尤其是子分公司機(jī)構(gòu)；實施和運(yùn)維財務(wù)共享服務(wù)中心項目也容易失敗，如果建設(shè)和運(yùn)營不當(dāng)，將造成人力物力大量的浪費(fèi)。我國很多集團(tuán)公司由于忽視了某些關(guān)鍵問題，實施財務(wù)共享服務(wù)中心之后并沒有達(dá)到理想的效果，在其運(yùn)作過程中出現(xiàn)了各種各樣的問題，甚至成本不升反而降，工作效率上還遜于轉(zhuǎn)型前的模式。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)的意義。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要信息技術(shù)的支持。信息技術(shù)是財務(wù)共享中心的實施和運(yùn)行的基礎(chǔ)和保障。只有在信息系統(tǒng)支持下，財務(wù)共享服務(wù)中心模式才可以跨越地理的障礙，無論單獨(dú)財務(wù)系統(tǒng)還是業(yè)務(wù)系統(tǒng)其共享功能才能實現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)才能真正落地。目前，云計算、大數(shù)據(jù)、影音網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)刃畔⒓夹g(shù)非常有利于財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)。

三、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心信息化的要點(diǎn)

（一）系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。北京國家會計學(xué)院張慶龍教授在《財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化建設(shè)研究》指出建設(shè)一個良好的財務(wù)共享信息化平臺是財務(wù)共享服務(wù)體系構(gòu)架得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)技術(shù)支撐和先決條件，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。云計算部署方式特別有利于財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合。使用財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)常常是集團(tuán)企業(yè)，有實力部署私有云（云計算一種部署方式）。信息化平臺和數(shù)據(jù)集中存放于集團(tuán)總部的云計算數(shù)據(jù)中心，子分公司機(jī)構(gòu)采用云端方式訪問共享中心系統(tǒng)。云計算有利于移動辦公、異地辦公，跨越地理距離的障礙，向財務(wù)共享服務(wù)中心提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。所以說云計算技術(shù)在統(tǒng)一搭建與整合財務(wù)共享信息化平臺非常的適合。

（二）構(gòu)建信息化平臺模塊。財務(wù)共享服務(wù)中心可作為獨(dú)立的運(yùn)營實體，需要完整的信息系統(tǒng)作為保障。財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化平臺建設(shè)主要包括五大模塊：集團(tuán)ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、預(yù)算與網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)、綜合管理門戶系統(tǒng)。集團(tuán)ERP系統(tǒng)是信息化平臺的核心，也是財務(wù)共享服務(wù)中心信息化平臺的基礎(chǔ)。集團(tuán)ERP系統(tǒng)集中整合集團(tuán)業(yè)務(wù)流程，并對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行控制和優(yōu)化，是協(xié)調(diào)管理企業(yè)的物流、信息流和資金流工具，也是實施企業(yè)流程再造的重要工具之一。影像管理系統(tǒng)為信息化平臺的搭建提供了強(qiáng)力支持，有利于實現(xiàn)無紙化的審批及會計作業(yè)，突破了距離的諸多限制，實現(xiàn)票據(jù)實物的網(wǎng)上審核和影像化的存儲管理，有效支撐財務(wù)共享服務(wù)作業(yè)模式的運(yùn)轉(zhuǎn)。預(yù)算與網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)是信息化平臺重要的系統(tǒng)，也是建設(shè)信息化平臺的亮點(diǎn)。預(yù)算管理為網(wǎng)絡(luò)報銷提供的控制基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)報銷直接面向業(yè)務(wù)的前端系統(tǒng)，職員可以在任何時間、從任何地點(diǎn)提交報銷申請，審批領(lǐng)導(dǎo)可用數(shù)字簽名的方式在任何時間、任何地點(diǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)審批。銀企直聯(lián)是指集團(tuán)在內(nèi)部建立資金管理系統(tǒng)，與銀行共同開發(fā)適合內(nèi)部資金管理系統(tǒng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)資金管理系統(tǒng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)的對接。利用銀企互聯(lián)系統(tǒng)進(jìn)行網(wǎng)上支付有利于提高集中支付的效率，可與會計核算、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)進(jìn)行緊密連接，打造信息系統(tǒng)統(tǒng)一。網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)為企業(yè)財務(wù)決策提供實時、準(zhǔn)確、全面的賬務(wù)信息支持，也利于對分（子）公司資金的監(jiān)督和內(nèi)部控制。綜合管理門戶系統(tǒng)既是一個展示企業(yè)形象的窗口，又是企業(yè)獲取外部訪問者信息的接口。它既能夠動態(tài)地存儲在企業(yè)內(nèi)部和外部的各種信息，又能夠支持信息化平臺的統(tǒng)一搭建。（圖1）

（三）“量體裁衣”進(jìn)行總體規(guī)劃分步實施。集團(tuán)公司實施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心信息化項目時，需要正確定位自身需求，“量體裁衣”進(jìn)行總體規(guī)劃分步實施。財務(wù)共享服務(wù)中心信息化是一個重大信息化項目，是一項涉及企業(yè)方方面面的綜合性項目，要根據(jù)企業(yè)的實際需求有一個清晰的總體規(guī)劃，以確定信息化建設(shè)的發(fā)展目標(biāo)和方向，什么時候?qū)嵤男┠K先實施，怎樣有效實現(xiàn)信息模塊銜接，并考慮本信息化項目的時間、成本和質(zhì)量。

（四）簽署服務(wù)水平協(xié)議。財務(wù)共享服務(wù)中心有一個顯著的特點(diǎn)，就是“服務(wù)”。財務(wù)共享服務(wù)中心需要為內(nèi)部業(yè)務(wù)組織、子分公司機(jī)構(gòu)，甚至為外部單位提供財務(wù)共享服務(wù)。服務(wù)水平協(xié)議（SLA）是財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作的“邏輯平臺”，是一種由服務(wù)供應(yīng)商與用戶簽署的法律文件，甚至可以承諾只要用戶向服務(wù)供應(yīng)商支付相應(yīng)費(fèi)用，就應(yīng)享受到服務(wù)供應(yīng)商提供的相應(yīng)服務(wù)質(zhì)量。把內(nèi)外部客戶的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，沒有簽到服務(wù)水平協(xié)議，服務(wù)得不到保障，一定程度上談不上正真意義上的財務(wù)共享服務(wù)中心。這也是現(xiàn)代信息化方面云計算服務(wù)的顯著特征。在集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營財務(wù)共享服務(wù)中心之前，需要制定服務(wù)水平協(xié)議，就服務(wù)的內(nèi)容、質(zhì)量、服務(wù)等級、服務(wù)反饋評價、改進(jìn)機(jī)制等方面達(dá)成共識。財務(wù)共享服務(wù)中心的所有工作都將基于服務(wù)水平協(xié)議內(nèi)容，各成員單位可根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議評估共享服務(wù)中心的績效。服務(wù)水平協(xié)議必須一致同意雙方責(zé)任和內(nèi)容，避免某些模糊的領(lǐng)域引起歧義和沖突。

（五）配套相關(guān)人力資源體系。無論是建設(shè)初期，還是試點(diǎn)和運(yùn)營階段，都需要配套相關(guān)人力資源管理。在建設(shè)前期或初期時，就應(yīng)成立相關(guān)財務(wù)共享服務(wù)中心項目組。項目組負(fù)責(zé)整個財務(wù)共享服務(wù)中心前期調(diào)研、可行性論證、實施和后期運(yùn)維過程。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務(wù)職位說明書、崗位勝任能力要求。項目組成員最好是內(nèi)部選拔和外部相近行業(yè)招聘。項目組成員核心管理人員的選拔與招聘應(yīng)考慮經(jīng)驗、溝通能力、企業(yè)文化認(rèn)同等關(guān)鍵因素，可以考慮內(nèi)部、同行業(yè)優(yōu)先，外部適當(dāng)?shù)脑瓌t。

（六）考慮信息數(shù)據(jù)安全性。信息數(shù)據(jù)安全是財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)成敗的關(guān)鍵，是信息化建設(shè)必須考慮的重要因素。財務(wù)共享服務(wù)中心體系構(gòu)建極其依賴網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)，財務(wù)管理越集中和共享，其對整個網(wǎng)絡(luò)、通訊技術(shù)的依賴性就越強(qiáng)，網(wǎng)絡(luò)安全必須重視。在實施財務(wù)共享服務(wù)中心時，合理確定實施共享的內(nèi)容與范圍也是信息安全重點(diǎn)考慮的方面。一方面利用信息化安全技術(shù)保障信息數(shù)據(jù)安全，比如在財務(wù)共享服務(wù)中心云計算的服務(wù)數(shù)據(jù)中心端，多方面采用信息化安全技術(shù)來保障數(shù)據(jù)中心的安全；另一方面利用管理手段，如云端賬號權(quán)限的管理，常用安全管理制度來保障。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心信息化運(yùn)營保障

對于公司來講，實施財務(wù)共享服務(wù)中心是一項重大的變革，保障財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營十分重要。保障財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營是一個持續(xù)完善、不斷改進(jìn)的過程。財務(wù)共享服務(wù)中心信息化運(yùn)營保障涉及的方面比較多，如知識管理、績效管理、內(nèi)控風(fēng)險管理等。

（一）知識管理體系建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)中心是新生事物，需要的知識不斷獲得、積累、創(chuàng)造、分享、更新。建設(shè)知識管理體系，使企業(yè)組織成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，適應(yīng)管理的需求，保障財務(wù)共享服務(wù)中心正常運(yùn)行。實施知識管理體系依賴于知識管理平臺的建設(shè)，這個平臺經(jīng)常綜合管理門戶系統(tǒng)有所體現(xiàn)，也經(jīng)常看到知識管理系統(tǒng)作為綜合管理門戶系統(tǒng)的子系統(tǒng)。除了平臺外，知識培訓(xùn)也是知識管理體系建設(shè)的主要內(nèi)容。

（二）加強(qiáng)績效管理。實施財務(wù)共享服務(wù)中心能精簡財務(wù)部門或其他業(yè)務(wù)部門的機(jī)構(gòu)，雖然能優(yōu)化管理節(jié)約成本，也造成大量優(yōu)秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及到的業(yè)務(wù)流程重組，也能帶來工作內(nèi)容的變更，原來的績效體系不適合現(xiàn)有的管理需求。財務(wù)共享服務(wù)中心項目小組成員更是如此。所以，無論是財務(wù)共享服務(wù)中心項目小組，還是其他涉及到財務(wù)共享服務(wù)的其他人員，都需要配套的人事政策，相對應(yīng)的績效考評體系。

（三）完善內(nèi)部控制與風(fēng)險管理。財務(wù)共享服務(wù)中心是一種創(chuàng)新的管理模式，也帶來一系列改變。這些改變存在風(fēng)險，這就需要財務(wù)共享服務(wù)中心識別自身的風(fēng)險，同時采取必要的一系列的控制活動來降低、規(guī)避、轉(zhuǎn)嫁這些潛在風(fēng)險后還有未能被控制的潛在風(fēng)險。所以，公司要建立良好的內(nèi)部控制體系予以保障，加強(qiáng)集團(tuán)的內(nèi)部控制，構(gòu)建完善的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系。

五、結(jié)語

共享服務(wù)模式經(jīng)歷30多年的發(fā)展，在云計算、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代信息技術(shù)幫助下，大型集團(tuán)公司之中的應(yīng)用會越來越普及，財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化建設(shè)越來越重要。此外，政府相關(guān)部門也應(yīng)出臺相應(yīng)的有利于財務(wù)共享服務(wù)中心信息化普及的政策引導(dǎo)。例如，2015年我國增值稅電子發(fā)票開始試行，也給財務(wù)共享中心帶來很大便利。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]張慶龍，黃國成.財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)咨詢服務(wù)系列專題（一）創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域服務(wù)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享[J].中國注冊會計師，2012.1.

篇4

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司 財務(wù)共享服務(wù) 關(guān)鍵

財務(wù)共享服務(wù)（Financial Shared Service Center，簡稱SSC）將各財務(wù)部門的部分職能經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化、集中化和流程化改造，逐步整合到財務(wù)共享服務(wù)中心，進(jìn)行市場化運(yùn)營，提供各種服務(wù)產(chǎn)品并收取費(fèi)用。共享服務(wù)活動從最基本的業(yè)務(wù)處理整合到創(chuàng)建一個獨(dú)立的商業(yè)實體為內(nèi)部客戶提供服務(wù)，在不斷發(fā)展并逐漸走向成熟，已經(jīng)獲得許多大型跨國公司的青睞，成為促進(jìn)其不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程改革創(chuàng)新的重要手段。但是，財務(wù)共享服務(wù)組織作為利潤中心進(jìn)行運(yùn)營，需要完成一系列的變革，變革成功的關(guān)鍵要素包括對流程進(jìn)行重新設(shè)計和規(guī)范，利用信息技術(shù)系統(tǒng)協(xié)調(diào)流程并實現(xiàn)高效率服務(wù)水平，確定服務(wù)水平協(xié)議等等。同時共享運(yùn)營可以成為公司財務(wù)職能徹底轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，而成功的轉(zhuǎn)型可能要數(shù)年時間才能完成，管理層必須循序漸進(jìn)地進(jìn)行這一變革。

一、獲得絕對的管理層承諾

建立共享服務(wù)中心對企業(yè)而言是一次巨大的組織和管理模式變革，共享服務(wù)實施成功的最關(guān)鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確的戰(zhàn)略決策及強(qiáng)有力的支持。

作為一項新的變革，需要重新分配組織的權(quán)力，把某項職責(zé)從一個地方轉(zhuǎn)移到另外一個地方，需對現(xiàn)有財務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財務(wù)制度等方面進(jìn)行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局，總會遇到一些阻力。決策者可能意識到變革的艱難而猶豫不決，各子公司及事業(yè)部管理層可能缺乏熱忱，相關(guān)部門與人員因面臨調(diào)整而產(chǎn)生抵觸情緒，當(dāng)這種種阻力出現(xiàn)時，就需要集團(tuán)總部有堅定的推行財務(wù)共享模式的決心，以及較強(qiáng)的執(zhí)行力，才能為項目的成功提供組織保證。

管理層必須對財務(wù)共享服務(wù)模式能帶來的優(yōu)勢達(dá)成共識，認(rèn)識到它所帶來的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的變革以及風(fēng)險，對共享服務(wù)系統(tǒng)的推行做出長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定相應(yīng)的總體戰(zhàn)略及政策，掌握人力和資金等資源的分配，安排好組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計和實施、信息化和員工隊伍的建設(shè)以及選址等，同時更加關(guān)注業(yè)務(wù)和系統(tǒng)突破，妥善處理好實施財務(wù)共享服務(wù)帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題，并設(shè)計一定的考核機(jī)制來規(guī)范滿足客戶與市場需要。

二、獲得業(yè)務(wù)單元與員工的支持

實施財務(wù)共享服務(wù)意味著組織變革和人員重組。它把原來分散在各個業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部門的部分職能剝離出來，重新整合后，由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一向所有業(yè)務(wù)單元提供。這一過程中，不僅僅是企業(yè)內(nèi)部一個新組織的誕生，更重要的是企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程發(fā)生了重大改變。

組織的變革必然帶來財務(wù)人員的重組，不可避免地可能會導(dǎo)致裁員與權(quán)力重新分配，原有的工作程序、權(quán)限范圍都發(fā)生了重大的改變，部分人員可能調(diào)動到共享服務(wù)中心，部分人員可能需要轉(zhuǎn)崗。有的財務(wù)部門已經(jīng)形成一套自己的管理體系，員工們也都有一套自己的經(jīng)驗和工作方法，在很多時候，這些員工會由于害怕變革和風(fēng)險，而不愿意接受財務(wù)共享服務(wù)模式。從業(yè)務(wù)單元層面看，他們已習(xí)慣于財務(wù)部門面對面的貼身服務(wù)，對于變革給他們帶來的益處持懷疑態(tài)度。即使財務(wù)共享服務(wù)中心投入使用，業(yè)務(wù)單元也會把變革后的服務(wù)質(zhì)量與他們預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量相比較。而在這一比較過程中，就可能產(chǎn)生不滿，從而降低了其對財務(wù)共享服務(wù)模式的接受程度。這些顯性和隱性的抵制都會帶來巨大阻力，降低該財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作效率和效果。所以，在實施財務(wù)共享服務(wù)的過程中，良好的溝通、人員培訓(xùn)、妥善的人員安置、建立新的服務(wù)導(dǎo)向的企業(yè)文化等都非常重要，努力獲得員工與業(yè)務(wù)單元的支持，是保證財務(wù)共享服務(wù)模式成功的關(guān)鍵。

三、轉(zhuǎn)變企業(yè)文化

建立財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)而言是一次重大的文化變革，內(nèi)部關(guān)系市場化帶來一系列文化轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)單元由“主管部門”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)部客戶”，財務(wù)人員由“完成任務(wù)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白非笮省?，財?wù)部門由“鐵飯碗”轉(zhuǎn)變?yōu)榕c第三方競爭，業(yè)績考核方式也不可避免地發(fā)生了改變，因此在實施財務(wù)共享服務(wù)的過程中需要十分關(guān)注企業(yè)文化的變革。

作為按照市場機(jī)制運(yùn)營的法人實體，共享服務(wù)中心必須拋棄原來組織體制下的思維模式和文化，建立起服務(wù)導(dǎo)向的新型組織文化。共享服務(wù)必須著眼于客戶，研究自己的服務(wù)能為客戶帶來什么利益，什么樣的服務(wù)能使客戶滿意度。

財務(wù)共享服務(wù)中心是一個基于財務(wù)業(yè)務(wù)，從事共享服務(wù)的組織，其員工隊伍建設(shè)的過程除了需要具備一定的財務(wù)專業(yè)知識外，還必須培養(yǎng)一定的服務(wù)技能。一方面作為服務(wù)的提供者，財務(wù)共享服務(wù)中心的每一名員工都需要具有服務(wù)意識和服務(wù)熱情，而這種服務(wù)意識和服務(wù)熱情不是簡單地通過培訓(xùn)就能獲得的，它必須在管理團(tuán)隊對共享服務(wù)中心持續(xù)給予的人文關(guān)懷過程中形成服務(wù)文化，才能夠獲得高質(zhì)量的客戶體驗。組織管理者需要發(fā)自內(nèi)心地去建設(shè)并推動組織內(nèi)部的人文關(guān)懷，基層管理者在日常工作中應(yīng)予以重視與推動，同時需要策劃一些員工集體活動以形成良好的組織氛圍，保持員工的服務(wù)熱情。另一方面，作為一個運(yùn)營中心，財務(wù)共享服務(wù)中心必須通過低成本、高效率的運(yùn)作來獲取收益，這又要求共享服務(wù)中心類似生產(chǎn)線進(jìn)行運(yùn)作，日常工作中將業(yè)務(wù)按流程進(jìn)行劃分，組合成生產(chǎn)線，在生產(chǎn)過程中，對產(chǎn)量、時效及質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督控制，以獲得高效率。人文關(guān)懷與服務(wù)工廠很多時候是發(fā)生沖突的兩種不同文化，這兩種不同的文化，只有在達(dá)到平衡后才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的最佳績效。

四、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程

實施共享服務(wù)，意味著流程變革，要甄別哪些流程將由財務(wù)共享服務(wù)中心來集中處理，同時要在整個組織內(nèi)部實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，只有標(biāo)準(zhǔn)化的流程才能實現(xiàn)批量大規(guī)模處理的效率性。財務(wù)共享服務(wù)中心在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過程中，應(yīng)著重注意以下幾個方面。

第一，財務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)將是跨組織、跨地域的遠(yuǎn)程服務(wù)，在業(yè)務(wù)處理流程上，必然與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元內(nèi)部面對面服務(wù)有所差別。這時，企業(yè)需要根據(jù)情況，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足遠(yuǎn)距離服務(wù)的實際需求。

第二，財務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)將是標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的。由于傳統(tǒng)的財務(wù)服務(wù)是由各業(yè)務(wù)單元所屬財務(wù)部門對內(nèi)提供，政策、流程、標(biāo)準(zhǔn)往往存在不同。在對這些業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的時候，企業(yè)需要對各式各樣的處理方式進(jìn)行比較分析，選擇最為簡便、低成本、高質(zhì)量、符合財務(wù)共享服務(wù)模式的流程。當(dāng)原有流程無法令人滿意時，企業(yè)還可以考慮將各種處理方式中值得借鑒的步驟提取出來，進(jìn)行組合，作為財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行事務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)流程，以體現(xiàn)其降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)勢。

第三，財務(wù)共享服務(wù)中心可以對業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)流程或財務(wù)服務(wù)流程進(jìn)行分析和調(diào)整，將其中具有風(fēng)險管理意義的流程挑選出來，在不影響業(yè)務(wù)單元正常業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)上，通過關(guān)鍵控制流程來對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行控制和風(fēng)險管理。

第四，業(yè)務(wù)單元必須和共享服務(wù)中心共同參與流程變革活動。財務(wù)共享服務(wù)流程的設(shè)計，不但要考慮到不同的事業(yè)部門在經(jīng)營運(yùn)作中的不同要求，也要考慮到流程整體包括業(yè)務(wù)單位和共享服務(wù)中心的共同效率和協(xié)同性問題。這個過程是整個共享服務(wù)中心建設(shè)的核心部分，也是以后共享服務(wù)中心賴以運(yùn)作的基礎(chǔ)。

第五，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過程中，需要解決流程變革可能導(dǎo)致員工不適應(yīng)新的工作方式，同時也要考慮不斷滿足客戶多種多樣的需求，包括潛在的一些非標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序和一次性的服務(wù)要求。

五、建立信息技術(shù)系統(tǒng)支持

信息技術(shù)系統(tǒng)是共享服務(wù)中心成功的一個關(guān)鍵因素。如果沒有信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的支持，跨地區(qū)、多分支、多角度的共享是難以實現(xiàn)的。財務(wù)共享服務(wù)中心要為多個不同的業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)，就必須實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個企業(yè)的信息平臺，并使用大型數(shù)據(jù)庫。所以系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的重要環(huán)節(jié)。

建立信息技術(shù)系統(tǒng)，是財務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資，需要大量資金、人員與時間的投入。因此在設(shè)計技術(shù)方案時，需要在投資的經(jīng)濟(jì)性和中心的營運(yùn)效率和服務(wù)質(zhì)量之間進(jìn)行平衡。而且財務(wù)共享服務(wù)的實施會涉及公司信息技術(shù)系統(tǒng)的調(diào)整及擴(kuò)展，所以除財務(wù)共享服務(wù)中心之外所有需要服務(wù)的經(jīng)營部門都應(yīng)使用相同的應(yīng)用程序和通用的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。財務(wù)共享服務(wù)部門不但要能夠與其他經(jīng)營部門的信息技術(shù)系統(tǒng)交互，而且要能夠利用新的信息技術(shù)解決方案開展服務(wù)，以降低成本、提高服務(wù)水平。同時在搭建與整合信息系統(tǒng)的過程中，還需要考慮因舊系統(tǒng)編碼不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一、原系統(tǒng)文檔資料缺乏、熟悉的人員已經(jīng)流失等因素所帶來的系統(tǒng)整合或者遷移的難度與風(fēng)險。

六、確定服務(wù)水平協(xié)議

任何一個企業(yè)的經(jīng)營都需要遵循一定的原則和步驟。對于財務(wù)共享服務(wù)中心來說，許多原則和步驟都是新的，是與傳統(tǒng)管理相背離的。在正式的實施之前，很重要的一點(diǎn)是要將這些經(jīng)營原則加以詳細(xì)地說明，得到主管人員的認(rèn)同。經(jīng)營準(zhǔn)則包括服務(wù)外包方面的制度，各個業(yè)務(wù)單位選擇服務(wù)者的自由，服務(wù)的定價和促銷等等。所以確定服務(wù)水平協(xié)議，明確共享服務(wù)者與客戶之間的關(guān)系，對經(jīng)營原則達(dá)成共識，是共享服務(wù)最基本的實施步驟。

確定服務(wù)水平協(xié)議有四個發(fā)展步驟。首先確定針對什么樣的服務(wù)對象，準(zhǔn)備提供什么樣的服務(wù)，以及合作雙方的關(guān)系是怎樣界定的。第二步確定雙方之間的責(zé)任，闡述如何向客戶提供服務(wù)。第三步是談判商議服務(wù)的具體內(nèi)容、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和所依據(jù)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。這一部分包括積極與消極兩方面的結(jié)果，對高于或低于履行標(biāo)準(zhǔn)的情況加以確定。最后一步是對流程進(jìn)行必要的回顧，以確保達(dá)到所要求的業(yè)績水平，保證客戶滿意度。服務(wù)水平協(xié)議要詳盡體現(xiàn)服務(wù)者和客戶雙方的意愿和義務(wù)，同時服務(wù)水平協(xié)議要考慮不同地區(qū)或國家的法律、法規(guī)和文化差異，它是考核共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)和機(jī)制。

七、變革過程循序漸進(jìn)

財務(wù)共享服務(wù)模式的實施是一個不斷演進(jìn)的動態(tài)過程，從資源分散或資源分配不當(dāng)，到改善服務(wù)以滿足內(nèi)部客戶的需求，這都是以管理層與員工的共同合作與參與為基礎(chǔ)的，集團(tuán)公司和共享服務(wù)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系也不可能一成不變。選擇財務(wù)共享的范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分，把公司內(nèi)部流程轉(zhuǎn)變成一個共享服務(wù)中心不是一蹴而就的，而且創(chuàng)建一個共享服務(wù)中心通常要花費(fèi)一年甚至更長的時間來達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)或者取得利潤，為減輕試行的內(nèi)部阻力，減少運(yùn)作風(fēng)險，變革過程應(yīng)周密策劃，控制速度，分步實施，逐漸滲透，如果公司規(guī)模越大，業(yè)務(wù)越多元化，施行共享服務(wù)需要花費(fèi)的時間就越長，且成本也越高。

實施財務(wù)共享服務(wù)過程中，應(yīng)注重循序漸進(jìn)且溫和地進(jìn)行變革。在啟動初期，共享服務(wù)的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)客戶可以從某一地區(qū)、某一領(lǐng)域試起，范圍應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，可以先從事務(wù)性的業(yè)務(wù)開始整合，從流程簡單、易于集中、重要性強(qiáng)的業(yè)務(wù)著手，確保共享服務(wù)組織全力以赴塑造形象，試點(diǎn)成熟后再推廣，分期分批擴(kuò)大服務(wù)客戶范圍，逐步對復(fù)雜的、分散的、不重要的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，這樣一方面評價效果，積累經(jīng)驗，有利于培養(yǎng)信心，教育內(nèi)部客戶，同時也有示范作用，循序漸進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)，提高了成功率。在運(yùn)行過程中，共享范圍的界定可以不斷修正，等時機(jī)成熟后，可以加入更高層次的服務(wù)，如咨詢服務(wù)類業(yè)務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)在起步階段可由集團(tuán)公司指令推行，暫不引入外包商競爭，給予其18個月至2年的寬限期，在寬限期內(nèi)服務(wù)組織應(yīng)處于唯一的服務(wù)提供者的地位。

篇5

關(guān)鍵詞：財務(wù) 共享模式 戰(zhàn)略風(fēng)險 思考

21世紀(jì)是一個挑戰(zhàn)與機(jī)遇共存的時代，以移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)分析、物聯(lián)網(wǎng)等為代表的新技術(shù)，正在徹底改變整個會計行業(yè)。能否在快速變革的新環(huán)境下整合資源、銳意創(chuàng)新、把握時機(jī)，是當(dāng)代企業(yè)能否在競爭中取勝的關(guān)鍵。伴隨著企業(yè)集團(tuán)化、全球化、精益化管理的需求，變革轉(zhuǎn)型成為了集團(tuán)財務(wù)管理的必然趨勢，財務(wù)共享服務(wù)引領(lǐng)了新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下的變革轉(zhuǎn)型。

一、財務(wù)共享服務(wù)的概念與發(fā)展

財務(wù)共享服務(wù)，是指依托信息技術(shù)，以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升效率、減低運(yùn)營成本、強(qiáng)化決策支持、創(chuàng)造企業(yè)價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的分布式管理模式。

上世紀(jì)80年代，美國福特公司在底特律創(chuàng)建了全球第一個財務(wù)共享服務(wù)中心， 其后，GE等多家世界500強(qiáng)企業(yè)也成立了各自的財務(wù)共享服務(wù)中心。1999年，摩托羅拉在天津成立“亞洲財務(wù)結(jié)算中心”，開拓了財務(wù)變革在中國的新視角。同年，中興通訊開始著手籌建共享服務(wù)中心，歷經(jīng)十余年的實踐，中興通訊不僅將其實踐成果產(chǎn)品化，并進(jìn)行了有效的技術(shù)輸出，當(dāng)之無愧成為推進(jìn)中國財務(wù)共享服務(wù)事業(yè)發(fā)展的實踐先行者和技術(shù)輸出者。

二、財務(wù)共享服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)基礎(chǔ)

企業(yè)的目標(biāo)就是以講求成本、效益的方式來創(chuàng)造價值；財務(wù)共享服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是：降低財務(wù)運(yùn)行成本、提高風(fēng)險管控能力、實現(xiàn)總體財務(wù)轉(zhuǎn)型。

實現(xiàn)共享服務(wù)，應(yīng)具備三大基礎(chǔ)

（一）數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

共享服務(wù)要求所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)從產(chǎn)生的源頭起就遵循統(tǒng)一的邏輯規(guī)則，成為標(biāo)準(zhǔn)的“數(shù)據(jù)粒子”，避免因為各分子公司在進(jìn)行數(shù)據(jù)處理時采用不同的規(guī)則、或者雖然采用同一規(guī)則，但操作方式上又帶有自身的理解，導(dǎo)致數(shù)據(jù)口徑不一致的問題。

（二）管理基礎(chǔ)

財務(wù)的變革和轉(zhuǎn)型需要世界級的財務(wù)能力為基礎(chǔ)，包括：基礎(chǔ)架構(gòu)、績效管理、運(yùn)營管理和風(fēng)險管理四個方面。其中：基礎(chǔ)架構(gòu)要求企業(yè)必須具有統(tǒng)一的會計科目、信息系統(tǒng)、財務(wù)流程和財務(wù)制度。只有滿足了基礎(chǔ)架構(gòu)的要求，才能夠產(chǎn)生邏輯規(guī)則一致的數(shù)據(jù)，支持企業(yè)的經(jīng)營決策；績效管理要求企業(yè)明確預(yù)算責(zé)任目標(biāo)，制定和報告業(yè)績評價指標(biāo)，通過對標(biāo)管理達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的，保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；運(yùn)營管理能力要求企業(yè)對財務(wù)基礎(chǔ)信息實現(xiàn)流程的持續(xù)優(yōu)化；風(fēng)險管理能力要求企業(yè)能夠應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險和非財務(wù)風(fēng)險，并提前進(jìn)行預(yù)警和風(fēng)險預(yù)估。

（三）組織基礎(chǔ)

財務(wù)共享服務(wù)模式通過流程再造和整合，釋放出大量高素質(zhì)人才到戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)，實現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使財務(wù)轉(zhuǎn)型變革到人。

三、對風(fēng)力發(fā)電企業(yè)財務(wù)共享模式下戰(zhàn)略風(fēng)險的幾點(diǎn)思考

（一）風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的特點(diǎn)

依據(jù)現(xiàn)行《稅務(wù)登記管理辦法》第十條規(guī)定：從事生產(chǎn)、經(jīng)營的納稅人，向生產(chǎn)、經(jīng)營所在地稅務(wù)機(jī)關(guān)申報辦理稅務(wù)登記。

風(fēng)力發(fā)電企業(yè)受風(fēng)資源分布地域影響較大，一個集團(tuán)在風(fēng)資源好的省區(qū)可能成立多達(dá)十幾家甚至二十幾家法人公司（考慮到對地方稅收收入的影響，有些地方政府要求必須設(shè)立為法人公司，不許設(shè)立為分支機(jī)構(gòu)）；而在風(fēng)資源較差的省區(qū)，僅成立1或2家法人公司。

現(xiàn)行的風(fēng)力發(fā)電企業(yè)管理模式（以某集團(tuán)為例）為：一套管理人員（包括財務(wù)人員）平行管理省內(nèi)多家法人單位的業(yè)務(wù)，會計人員每人負(fù)責(zé)2-3家法人單位多個崗位的會計工作，這種模式的優(yōu)勢在于，人員配置精干、高效、會計人員的業(yè)務(wù)技能比較全面，對自己分管公司各項情況比較清楚，職責(zé)明確。

（二）風(fēng)力發(fā)電企業(yè)實施財務(wù)共享面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險及其應(yīng)對

風(fēng)險是影響目標(biāo)達(dá)成的不確定性，戰(zhàn)略風(fēng)險主要是一些戰(zhàn)略性決策所帶來的風(fēng)險，包括：

1、業(yè)務(wù)范圍確定風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)的模式，適用于具有同質(zhì)性的、高度重復(fù)、可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)區(qū)域具有明顯的特征。相對來講，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)因單位眾多，稅務(wù)籌劃、融資等業(yè)務(wù)類型，就很難顯現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢。

稅務(wù)風(fēng)險：在共享服務(wù)中心模式下，需應(yīng)對分布在不同省份多達(dá)幾十家稅務(wù)局的納稅申報、稅收優(yōu)惠政策備案、發(fā)票領(lǐng)購繳銷、稅務(wù)檢查等各項業(yè)務(wù)，并面臨各地不同的法律法規(guī)及稅收政策，如何劃分職責(zé)界面，給中心運(yùn)行帶來很大的稅務(wù)風(fēng)險。

風(fēng)險應(yīng)對：在共享服務(wù)中心模式下，有二個路徑選擇：一是將有關(guān)稅務(wù)業(yè)務(wù)在每個省配置專人負(fù)責(zé)，二是將有關(guān)的稅務(wù)業(yè)務(wù)外包給中介機(jī)構(gòu)，但金稅卡不宜由公司以外的人員保管。

融資風(fēng)險：財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一管理資金后，資金管理板塊負(fù)責(zé)融資合同的條款審查、簽約、執(zhí)行以及資金集中管控和系統(tǒng)資金調(diào)度、資金撥付工作；但對于融資工作來講，需考慮是在項目所在地融資，還是中心分項目集中融資，中心所在地的融資規(guī)模是否能夠滿足資金的需求。

風(fēng)險應(yīng)對：建議在項目屬地進(jìn)行融資，或中心所在地與項目所在地組成銀團(tuán)貸款。每個省份配置專職或兼職資金管理人員，負(fù)責(zé)省內(nèi)各公司的資金計劃、融資工作，分散中心統(tǒng)一融資的風(fēng)險。

2、選址策略風(fēng)險

從總體來看，選址策略受共享服務(wù)中心定位、運(yùn)營模式、長遠(yuǎn)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模等多個因素的共同影響，選址還需要考慮人力資源、成本效益、當(dāng)?shù)丨h(huán)境、稅收法律等影響因素。

風(fēng)險應(yīng)對：考慮根據(jù)資源的分布特點(diǎn)及公司數(shù)量的多少，成立五大區(qū)域共享財務(wù)中心。

3、實施方法風(fēng)險

共享服務(wù)起源于西方，中國企業(yè)實施共享服務(wù)，需結(jié)合中國社會經(jīng)濟(jì)背景、法律及稅收政策和企業(yè)自身特點(diǎn)，選擇恰當(dāng)?shù)膶嵤┓椒ǎ賱t不達(dá)。

風(fēng)險應(yīng)對：對已投產(chǎn)的風(fēng)力發(fā)電企業(yè)來講，固定資產(chǎn)占到資產(chǎn)總額的90%左右，因此，有必要首先制定統(tǒng)一的固定資產(chǎn)分類目錄及編碼，規(guī)定統(tǒng)一的折舊方法和分類折舊年限、統(tǒng)一殘值率標(biāo)準(zhǔn)，為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)模式下計算折舊費(fèi)用、分析利潤指標(biāo)、考核績效奠定基礎(chǔ)。

（三）對風(fēng)力發(fā)電企業(yè)實施財務(wù)共享幾個問題的思考

財務(wù)共享服務(wù)是財務(wù)管理模式的變革和創(chuàng)新，在諸多方面都具有其先進(jìn)性，但在共享的推廣中，不能一味追求共享的模式而忽略了業(yè)務(wù)的本質(zhì)。對共享的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)進(jìn)行縝密的考慮和確定，以發(fā)揮共享模式的優(yōu)勢。

風(fēng)力發(fā)電企業(yè)實施財務(wù)共享，需解決好會計人員頻繁在各公司帳套中切換單位處理業(yè)務(wù)的現(xiàn)實問題，以便提高工作效率、降低混淆單據(jù)的風(fēng)險；人員設(shè)置仍然傾向于按業(yè)務(wù)模塊一個財務(wù)人員分管幾家法人單位，與現(xiàn)行的按省設(shè)置財務(wù)人員的做法沒有大的區(qū)別，在目前省內(nèi)公司已達(dá)十家以上的地區(qū)，共享模式是否比現(xiàn)有模式在提高經(jīng)營效率和效果方面更具優(yōu)勢，還沒有實踐經(jīng)驗，需謹(jǐn)慎對待。

根據(jù)國家稅務(wù)總局國稅發(fā)[2006]156號《增值稅專用發(fā)票使用規(guī)定》，企業(yè)應(yīng)按稅務(wù)機(jī)關(guān)要求存放專用發(fā)票和專用設(shè)備，因此稅控機(jī)應(yīng)存放在業(yè)務(wù)單位，各省應(yīng)配備專兼職人員負(fù)責(zé)稅務(wù)事項，如金稅卡的保管，納稅申報、發(fā)票領(lǐng)購繳銷、報送增值稅即征即退退稅資料、稅收優(yōu)惠政策備案等等；另外，每月還需有人按時將售電發(fā)票送交省電網(wǎng)公司，這些業(yè)務(wù)應(yīng)由屬地會計人員負(fù)責(zé)。

稅務(wù)檢查，需在屬地向稅務(wù)機(jī)關(guān)提供會計憑證、帳表等資料。因此，會計檔案的存放地點(diǎn)也是需要考慮的問題之一從某種意義上來看，建立財務(wù)共享服務(wù)的主要目的不是為了集中，而是為了分散，把財務(wù)人員更多分散下去，讓他們一方面把數(shù)據(jù)真實、完整地收集上來，另一方面把財務(wù)的理念灌輸?shù)矫恳粋€經(jīng)營活動當(dāng)中去，使價值增值成為企業(yè)各項工作的終極目標(biāo)和方向，從而也促使了財務(wù)組織發(fā)展為能夠擔(dān)負(fù)起公司經(jīng)營決策、變革領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)導(dǎo)向與協(xié)作者的重要支撐，使財務(wù)發(fā)展為更為開闊、更有活力、更具創(chuàng)新能力的價值體系。

四、結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)是財務(wù)管理模式的變革和創(chuàng)新，在諸多方面都具有其先進(jìn)性，但在共享的推廣中，不能一味追求共享的模式而忽略了業(yè)務(wù)的本質(zhì)。

篇6

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)共享服務(wù)；管理模式；企業(yè)財務(wù)；運(yùn)作模式；ERP系統(tǒng)

在財務(wù)共享服務(wù)中心的建立過程中，服務(wù)地址的選擇、成本效益分析等。服務(wù)地址的選擇必須綜合考慮運(yùn)作模式、人力成本以及公司其他職能單元的配合等都應(yīng)該全面考慮。成本效益分析方面，考慮到財務(wù)共享服務(wù)中心的投入產(chǎn)出呈現(xiàn)明顯的“曲棍型”，在成本效益分析時可以側(cè)重從人力、技術(shù)和流程等多方面進(jìn)行定性和定量的分析。最后，財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)一項周期長久、影響深遠(yuǎn)的重大工程，企業(yè)只有綜合考慮、合理規(guī)劃、穩(wěn)步實施，才能最終獲得顯著效益。

一、財務(wù)共享服務(wù)概述

共享服務(wù)指通過在一個或多個地點(diǎn)對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實現(xiàn)組織內(nèi)公共流程的標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。作為一種戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)架構(gòu)，共享服務(wù)通過建立一個提供卓越服務(wù)的中心，以客戶服務(wù)的義化和持續(xù)改進(jìn)的義化為核心，旨在打破業(yè)務(wù)部門之間的“圍墻”，實現(xiàn)端到端的價值導(dǎo)向服務(wù)。促使公司在更大范圍內(nèi)，甚至在全球范圍內(nèi)能夠集中精力于其核心能力，從而為各業(yè)務(wù)單位提供更多的附加價值。共享服務(wù)興起于20世紀(jì)80年代，歷經(jīng)了成本節(jié)約和規(guī)模崇拜階段，逐步過渡到現(xiàn)在的以服務(wù)為核心的共享服務(wù)中

心模式。在第一階段，共享服務(wù)試圖通過消除冗余和規(guī)模經(jīng)濟(jì)來達(dá)到成本節(jié)約的目的，但是由于服務(wù)水準(zhǔn)的明顯下降和固有的集權(quán)分權(quán)矛盾，取得的成績在問題面前顯得微不足道。第二代共享服務(wù)強(qiáng)調(diào)對流程、技術(shù)和人員的優(yōu)化，在流程方面制定先進(jìn)的績效評估和服務(wù)水平衡量標(biāo)準(zhǔn)，以客戶為導(dǎo)向，簽訂全球化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議；在人員方面重點(diǎn)突出績效鼓勵和適當(dāng)授權(quán)，以發(fā)展為導(dǎo)向，建立符合企業(yè)發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織；在技術(shù)方面順應(yīng)時代潮流，廣泛采用呼叫中心、ERP系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)、局域網(wǎng)和商務(wù)智能等先進(jìn)技術(shù)。

二、建立財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心的釋義是對公司資金、資產(chǎn)、賬務(wù)處理、費(fèi)用報銷、分析報表等財務(wù)職能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和集中化管理，形成集團(tuán)層面的宏觀調(diào)控或共享服務(wù)。

財務(wù)共享服務(wù)中心是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然要求隨著經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)的國際化，企業(yè)的跨國并購重組等資本運(yùn)作手段不斷催生出巨型企業(yè)集團(tuán)，而以往的大型企業(yè)集團(tuán)也隨著國際戰(zhàn)略在規(guī)模上不斷膨脹，跨國集團(tuán)、多組織、多層級架構(gòu)等企業(yè)形態(tài)日益成為主流。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)信息越來越成為一種企業(yè)決策控制、經(jīng)營運(yùn)作模式統(tǒng)一的核心手段。對集團(tuán)公司財務(wù)信息的集中掌握和快速處理，成為整個集團(tuán)構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵，是企業(yè)集團(tuán)在快速變化的市場環(huán)境中生存適應(yīng)的生命線。但是多級架構(gòu)的企業(yè)組織導(dǎo)致財務(wù)職能重疊設(shè)置，會計職能獨(dú)立循環(huán)，自封格局，信息孤島無法打通。同時由于多級財務(wù)組織的存在，多層標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重違背了面向客戶經(jīng)營的組織文化，甚至受到形式主義和干擾業(yè)務(wù)的質(zhì)疑。正是在這種背景下，隨著對財務(wù)服務(wù)要求的提高，以集中管理、統(tǒng)一政策、標(biāo)準(zhǔn)化流程和優(yōu)質(zhì)高效為追求目標(biāo)的財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)就必將成為必然。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立旨在推進(jìn)財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化和一體化，實現(xiàn)公司范圍內(nèi)財務(wù)水平的平衡，確保不同機(jī)構(gòu)財務(wù)工作結(jié)果的可比性和可信性；增強(qiáng)財務(wù)管理的風(fēng)險防范能力，構(gòu)建新的財務(wù)體系，匯集公司最優(yōu)秀的財務(wù)人才，實現(xiàn)資源的統(tǒng)籌配置，并在集團(tuán)層面完成風(fēng)險的集中防范和調(diào)控；為集中的業(yè)務(wù)提供集中高效的財務(wù)服務(wù)平臺，體現(xiàn)財務(wù)的增值效益、業(yè)務(wù)過程的及時控制，正確反映業(yè)務(wù)結(jié)果以優(yōu)化管理決策。在一個組織內(nèi)部，財務(wù)共享服務(wù)中心將扮演這樣的角色。首先，財務(wù)共享服務(wù)中心是業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。財務(wù)共享服務(wù)中心作為新型的財務(wù)組織，其運(yùn)作的主要特點(diǎn)是能夠給業(yè)務(wù)部門提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并且成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。傳統(tǒng)的財務(wù)部門角色強(qiáng)調(diào)封閉運(yùn)作，業(yè)務(wù)流程是分離而集權(quán)的，側(cè)重于財務(wù)職能內(nèi)部，在技術(shù)體系層面也是手工為主，支離分割，雖然擁有一定的數(shù)據(jù)，卻無法轉(zhuǎn)變?yōu)榭捎玫男畔ⅲw現(xiàn)著一種被動而重復(fù)的文化要改變傳統(tǒng)的財務(wù)職能角色，財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位必須從根源著手，以積極負(fù)責(zé)的組織文化，重組財務(wù)業(yè)務(wù)流程，以客戶為中心，同時流程與技術(shù)結(jié)合，在集成應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，采用自動化的流程，以單一的數(shù)據(jù)源，確保財務(wù)信息的一致性和可取性。其次，財務(wù)共享服務(wù)中心是公司決策的支持者。市場風(fēng)云，瞬息萬變，如何在復(fù)雜的市場面前，根據(jù)公司特點(diǎn)做出正確合理的決策，保護(hù)和提升企業(yè)價值，提高企業(yè)收入和現(xiàn)金流，是公司管理層的首要任務(wù)。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式

成為專業(yè)的服務(wù)提供者是財務(wù)共享服務(wù)中心的愿望，但每個公司在籌建財務(wù)共享服務(wù)時，可以結(jié)合公司不同的戰(zhàn)略選擇不同的模式定位。財務(wù)共享服務(wù)的管理模式包含托管式服務(wù)和自愿式服務(wù)兩種。其中托管式服務(wù)是一種最基本的共享管理模式，它著眼于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過日常事務(wù)的合并和服務(wù)收費(fèi)彌補(bǔ)成本，達(dá)到降低成本，規(guī)范流程的基本目的。自愿式服務(wù)又包含市場模式、高級市場模式和獨(dú)立經(jīng)營模式三種。市場模式包括專用咨詢建立服務(wù)，將控制職能與服務(wù)職能分離，通過服務(wù)收費(fèi)彌補(bǔ)成本，目的是減少成本，提高服務(wù)質(zhì)量。高級市場服務(wù)是對市場模式的提升，其主要特點(diǎn)是客戶選擇服務(wù)和市場定價，如果能力允許，可以對外提供共享服務(wù)。高級市場模式的目的是向客戶提供最有效的服務(wù)選擇。獨(dú)立經(jīng)營模式是財務(wù)共享服務(wù)的終極模式。在這種模式下，財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個獨(dú)立經(jīng)營的業(yè)務(wù)實體存在，通過為多個組織提供服務(wù)，達(dá)到創(chuàng)造利潤的目的。

篇7

財務(wù)集約化管理與財務(wù)共享服務(wù)，都是以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段的財務(wù)管理方法，其核心理念是“精管理、創(chuàng)效益”。實行財務(wù)集約化與財務(wù)共享服務(wù)，可以提高經(jīng)營效率與經(jīng)濟(jì)效益。比起傳統(tǒng)的財務(wù)管理方法，財務(wù)集約化與共享服務(wù)使財務(wù)信息管理更加的集中、精益、高效。推行財務(wù)集約化及財務(wù)共享服務(wù)，能夠規(guī)范會計工作、提高會計信息質(zhì)量，同時提升資金使用效率效益，為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、防范各類財務(wù)風(fēng)險提供了重大的促進(jìn)作用。實現(xiàn)從企業(yè)財務(wù)集約化管理向財務(wù)共享服務(wù)，任重而道遠(yuǎn)。企業(yè)唯有始終堅持集約化方向不動搖，加倍努力做好各項工作，才能進(jìn)一步推進(jìn)公司科學(xué)發(fā)展。為此，從財務(wù)集約化與財務(wù)共享的概念入手，淺析兩者在公司財務(wù)管理方面產(chǎn)生的影響，以及各公司企業(yè)單位應(yīng)該如何實現(xiàn)財務(wù)集約化與財務(wù)共享服務(wù)。

關(guān)鍵詞：

財務(wù)集約化；財務(wù)共享

中圖分類號：

F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2015）09012502

1財務(wù)集約化及財務(wù)共享服務(wù)的概念

財務(wù)集約化是以強(qiáng)化財務(wù)管理職能為基礎(chǔ)來管控公司風(fēng)險，以信息化為平臺，重點(diǎn)資源集中為手段的一種優(yōu)化配置公司資源的創(chuàng)新管理模式。它作為集約經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，具有內(nèi)涵式增長的特征。財務(wù)集約化可以通過改善和優(yōu)化生產(chǎn)要素來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。

財務(wù)共享服務(wù)是更高層次的財務(wù)集約化，也是財務(wù)集約化未來的發(fā)展方向。它是把企業(yè)內(nèi)部的不同組織資源進(jìn)行集中，以降低成本和提升服務(wù)質(zhì)量作為財務(wù)職能服務(wù)的手段，提高財務(wù)管理的能力，提升企業(yè)的工作效率與經(jīng)濟(jì)效益。這是財務(wù)管理的一種創(chuàng)新。其實質(zhì)是在信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展的大環(huán)境下，通過有效整合人員、技術(shù)及流程，將企業(yè)內(nèi)部分散的財務(wù)業(yè)務(wù)獨(dú)立組成財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)財務(wù)處理流程的標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化，為企事業(yè)單位提供標(biāo)準(zhǔn)、高效、低耗的共享服務(wù)。

2實施財務(wù)集約化管理與財務(wù)共享服務(wù)對企業(yè)財務(wù)管理工作的影響

2.1加速企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，存在步驟多，效率低下，質(zhì)量不高的情況。而財務(wù)集約化與財務(wù)共享服務(wù)，正好相反。在企業(yè)內(nèi)部實施財務(wù)集約化及共享服務(wù)，能夠提高財務(wù)管理的效率。它們將財務(wù)與銷售、人事、行政、研發(fā)等等業(yè)務(wù)部門間的信息，進(jìn)行縱向與橫向的貫通與集成，有效整合企業(yè)內(nèi)部間的業(yè)務(wù)流、資金流和信息流。這不但提高了會計工作效率，也讓財務(wù)工作人員有更多時間與精力去進(jìn)行更深層次的財務(wù)分析，從而加速財務(wù)管理從核算型向管理型轉(zhuǎn)變。

2.2提升企業(yè)內(nèi)部所有財務(wù)資源管控

當(dāng)下，不少企業(yè)單位的財務(wù)資源都比較分散，而相關(guān)部門的管控能力又比較低下。財務(wù)集約化與共享服務(wù)，是一種通過集中人力、物力、財力、管理等要素，達(dá)到統(tǒng)一優(yōu)化配置公司資源的目的的方法。實施財務(wù)集約化管理與財務(wù)共享服務(wù)，能夠讓企業(yè)單位原本分散的財務(wù)資源逐步走向集中。這樣一來，公司在核算、資金、資產(chǎn)、預(yù)算、風(fēng)險等方面的管控能力就會增強(qiáng)。再者，現(xiàn)代ERP系統(tǒng)技術(shù)相當(dāng)成熟，它的實施和深化應(yīng)用，使得各企業(yè)單均可通過網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)對各級資源分布的實時呈現(xiàn)。這樣就能夠?qū)Y源配置進(jìn)行有序調(diào)度，對資源使用進(jìn)行在線監(jiān)控，這大大提高了企業(yè)的管理效率。

2.3夯實企業(yè)內(nèi)部整體財務(wù)管理工作

實施財務(wù)集約化管理與財務(wù)共享服務(wù)，需要有一套標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。正是因為需要有這樣的前提，要求企業(yè)的財務(wù)管理人員以及其他高管，在遵循國家法律法規(guī)及相關(guān)政策的前提下，重新建立健全完善公司內(nèi)部的各項財務(wù)規(guī)定。這就強(qiáng)有力地夯實了財務(wù)管理基礎(chǔ)。其主要表現(xiàn)有強(qiáng)化企業(yè)管理、規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為、有效防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的會計政策；有規(guī)范各類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的財務(wù)處理方法；有能消除各類信息內(nèi)涵、口徑、分類差異的會計信息標(biāo)準(zhǔn)；以及有能夠消除歷史成本不合理因素，提升了成本管理的科學(xué)化、精益化水平的成本標(biāo)準(zhǔn)。

2.4推動企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的創(chuàng)新

隨著財務(wù)集約化管理與財務(wù)共享服務(wù)體系建設(shè)的不斷推進(jìn)，人們對兩者實現(xiàn)管理跨越的作用也有了較為深刻的認(rèn)識。它們能夠致使員工的參與熱情不斷增強(qiáng)，創(chuàng)新意識不斷涌現(xiàn)。這兩者結(jié)合，在機(jī)制體制、組織架構(gòu)、流程再造、信息技術(shù)等多個方面均有所體現(xiàn)。其極大提高了公司單位的科學(xué)管理水平，并成為支撐公司單位發(fā)展、實現(xiàn)財務(wù)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵要素。

3財務(wù)集約化管理的方法

3.1遵守資金集中控制的原則

當(dāng)下的公司企業(yè)，其普遍采用的資金管理方式，一般都是將資金集中在財務(wù)總部，由總部統(tǒng)一運(yùn)作分配資金。但是呢，公司單位都是屬于資金密集型的企業(yè)，日常業(yè)務(wù)的發(fā)展，日常業(yè)務(wù)的發(fā)展，要求它的現(xiàn)金管流是持續(xù)穩(wěn)定的。推行財務(wù)集約化，首先就是要提高資金管理水平。其原則就是將相對分散的資金集中化處理，形成規(guī)模效應(yīng)，讓大量資金不再分散閑置，以便于管理。這樣也可以保證資金的安全性與完整性，最大限度地發(fā)揮資金的周轉(zhuǎn)使用率。

3.2構(gòu)建資金集中控制的架構(gòu)

要構(gòu)建資金集中控制架構(gòu)，首先要加強(qiáng)對集約化財務(wù)管理與財務(wù)共享服務(wù)的認(rèn)識。對財務(wù)管理來說，資金分散很容易會造成資源浪費(fèi)，也為企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，業(yè)務(wù)量、辦事處、分公司等將遍布全國各地，在這樣的情況下，就必須要對資金進(jìn)行集約化管理，實現(xiàn)財務(wù)信息共享服務(wù)。因此企業(yè)必須要積極構(gòu)建財務(wù)集約化的管理模式及財務(wù)共享服務(wù)化的公共平臺。對不能夠緊跟公司發(fā)展的財務(wù)，進(jìn)行整改整頓，將資金與財務(wù)各財務(wù)信息歸集起來，進(jìn)而形成強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢，保證資金安全，提高抗風(fēng)險能力，且最大限度的發(fā)揮出資金的使用效率。與此同時，還能讓各級財務(wù)信息需求者及時得到公司的財務(wù)信息。其次要建立健全會計集中核算系統(tǒng)。這是企業(yè)進(jìn)行集約化財務(wù)管理與財務(wù)共享服務(wù)的重要基礎(chǔ)。它能夠保證公司全面、系統(tǒng)、及時、準(zhǔn)確的掌握各級財務(wù)情況，為制定準(zhǔn)確決策奠定基礎(chǔ)。也能夠妥善的解決公司各財務(wù)人員對獲取財務(wù)信息延遲性、查詢會計數(shù)據(jù)困難等問題。它能夠使財務(wù)會計處理更專業(yè)化、流程更規(guī)范化、管理更制度化。

4如何實施財務(wù)集約化管理與財務(wù)共享服務(wù)

4.1建立標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)管理制度

財務(wù)集約化與財務(wù)共享服務(wù)的實現(xiàn)，需要公司單位具有完善的財務(wù)管理制度。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)國家法律法規(guī)及地方法律法規(guī)，結(jié)合公司實際業(yè)務(wù)發(fā)展，建立適用于本公司整個財務(wù)部門的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。該標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的財務(wù)管理制度制定以后，將其逐步推廣到給各級財務(wù)人員，讓所有相關(guān)人員，都熟悉知道并能夠準(zhǔn)確運(yùn)用這套規(guī)范制度。在實施工程中，還應(yīng)該對這一新的規(guī)范制度進(jìn)行持續(xù)的檢查監(jiān)督，出現(xiàn)問題，要及時完善改進(jìn)。

4.2分離服務(wù)端與客戶端

將財務(wù)集約化管理部門及共享服務(wù)中心作為服務(wù)端，公司企業(yè)單位的各級成員作為客戶端，分離定位。服務(wù)端，是為大家提供服務(wù)的，所有需要資源的人員，均能在此平臺找到相關(guān)的數(shù)據(jù)資源信息。客戶端，則是用于為大家提供共享資源的，所有與人員需要的資源，均能在才平臺找到。

4.3對財務(wù)流程再造

再造財務(wù)流程，是財務(wù)集約化與財務(wù)共享服務(wù)的基本理念。整個過程中，都需要做到各級各類財務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)化、公司單位財務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化。保證各類財務(wù)信息的共享，并根據(jù)公司業(yè)務(wù)需要將各類財務(wù)分析與各類基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行分離。

4.4建立統(tǒng)一的財務(wù)平臺

擁有一個統(tǒng)一的財務(wù)平臺是財務(wù)集約化管理與財務(wù)共享服務(wù)的物質(zhì)基礎(chǔ)和技術(shù)支持，同時也是其是否能夠順利實施的保障。因此，各公司企業(yè)單位在實施財務(wù)集約化與財務(wù)共享服務(wù)時，都應(yīng)該在強(qiáng)大的信息技術(shù)前提下，建立一個統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺，從而促使財務(wù)信息的集約與共享。

參考文獻(xiàn)

[1]王學(xué)，宋洋，汪敏等.財務(wù)集約化：從財務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)[J].會計之友，2011，（21）：6769.

篇8

財務(wù)共享服務(wù)中心是一種新型的財務(wù)管理模式，國內(nèi)許多集團(tuán)紛紛采用這一新型的管理模式，它將給企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理帶來新的管理理念，有助于提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率、效果，降低企業(yè)管理成本，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提高企業(yè)綜合競爭力，因此財務(wù)共享服務(wù)管理模式得到了廣泛的關(guān)注。本文將對大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞:

大數(shù)據(jù)；集團(tuán)；財務(wù)共享服務(wù)中心

一、財務(wù)共享服務(wù)的定義及概述

隨著全國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，許多大型集團(tuán)企業(yè)分別實施了擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，并迅速在全國各地投資新項目或設(shè)立新分子公司，同時成立相應(yīng)的財務(wù)組織，使得企業(yè)財務(wù)核算將遍布全國各地，形成了一種分散式的財務(wù)管理模式。但是分散式的財務(wù)管理模式將會面臨著機(jī)構(gòu)臃腫、部門重疊設(shè)置、人員多、成本高、溝通不暢、流程操作多樣化等問題，由此共享服務(wù)管理模式應(yīng)運(yùn)而生。共享服務(wù)是一種新型的財務(wù)管理模式，是指將具有共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)或職能進(jìn)行整合，并將其集中到一個新的半自動化的業(yè)務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理。共享服務(wù)的核心思想是“專業(yè)分層，業(yè)務(wù)融合”，以共享服務(wù)平臺為支撐，實現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)專業(yè)化，業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，財務(wù)核算集中化，三者有機(jī)，有利于企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)精細(xì)化管理，財務(wù)效能最大化，形成穩(wěn)固的運(yùn)作模式，從而實現(xiàn)財務(wù)的集中和高效的管理。

二、大數(shù)據(jù)時代下集團(tuán)財務(wù)共享的意義

二十世紀(jì)八、九十年代，財務(wù)共享服務(wù)中心體制傳入了我國，已經(jīng)發(fā)展了十多年，在當(dāng)今大數(shù)據(jù)時代下，移動互聯(lián)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)的應(yīng)用，催生了許許多多的商業(yè)模式和新的管理模式，這給企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，也勢必推動財務(wù)共享服務(wù)邁入了新的時代。財務(wù)共享通過移動互聯(lián)技術(shù)，突破時間限制和辦公地點(diǎn)的限制，通過云計算技術(shù)，使服務(wù)器的計算能力和部署方式更加優(yōu)化，更方便后續(xù)的大數(shù)據(jù)分析處理，通過社交網(wǎng)終技術(shù)，突破企業(yè)層級結(jié)構(gòu)壁壘，使企業(yè)部門協(xié)同更高效。

三、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心需具備的條件

集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)模式的有效運(yùn)行，需要從選址、流程、組織、技術(shù)等方面進(jìn)行優(yōu)化和準(zhǔn)備。在開展財務(wù)共享服務(wù)中心之前，需要先做好業(yè)務(wù)疏理，確定整體規(guī)劃方案，然后運(yùn)用信息化手段來保障項目的有效實施。

(一)地點(diǎn)選擇問題

財務(wù)共享服務(wù)中心辦公地點(diǎn)的選擇正確與否，將直接影響企業(yè)能否充分實現(xiàn)財務(wù)共享及投資報酬率，且對業(yè)務(wù)的執(zhí)行力及執(zhí)行情況帶來較大的影響。財務(wù)共享服務(wù)中心選址需要從多個角度加以考慮，從總體來看，受制于企業(yè)集團(tuán)的中心定位、運(yùn)營模式、長遠(yuǎn)戰(zhàn)略、企業(yè)的規(guī)模大小等，從具體來看，受制于成本效益原則、高素質(zhì)人才的供給、工資薪金水平、通訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)施等，因此財務(wù)共享服務(wù)中心選址需要結(jié)合以上因素綜合考慮，在這些因素之間進(jìn)行平衡。

(二)流程設(shè)計問題

財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建的過程，實質(zhì)上就是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)流程的梳理和再造的過程。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心工作體系，必須進(jìn)行集團(tuán)范圍內(nèi)財務(wù)制度的統(tǒng)一和財務(wù)業(yè)務(wù)流程的梳理。除此之外，還應(yīng)考慮財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理的通用性。確定哪些業(yè)務(wù)流程應(yīng)納入共享服務(wù)中心，哪些仍保留在當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)單元，企業(yè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)流程劃分時，應(yīng)充分考慮其同質(zhì)性及特殊性。財務(wù)共享中心涉及的流程包括核算、付款、過賬和報告等共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，而高附加值的財務(wù)活動通常不納入共享服務(wù)。

(三)組織設(shè)置問題

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，必須進(jìn)行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。原分散式的財務(wù)管理模式下，集團(tuán)財務(wù)部通常設(shè)置總部財務(wù)、區(qū)域財務(wù)、分子公司財務(wù)，各機(jī)構(gòu)財務(wù)人員在費(fèi)用審核、憑證錄入、資產(chǎn)折舊核算、稅費(fèi)計提、薪酬社保核算等方面都做著相同的、重復(fù)性的工作。在新財務(wù)共享服務(wù)管理模式下，財務(wù)共享服務(wù)中心該組織將不僅服務(wù)于總部，也將服務(wù)于所有機(jī)構(gòu)的日常性財務(wù)事務(wù)，將集團(tuán)范圍內(nèi)同質(zhì)性的事務(wù)集中處理，由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進(jìn)行流水線的操作，做到專業(yè)分層，節(jié)約人工成本，提升效率，解放出更多財務(wù)人員從事更高附加值的工作，提升企業(yè)價值。

(四)信息技術(shù)支持

企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)。首先集團(tuán)財務(wù)應(yīng)先實現(xiàn)財務(wù)管控平臺的統(tǒng)一搭建和整合，然后再進(jìn)一步規(guī)劃共享服務(wù)中心，以便于縮短共享服務(wù)整合期，提高整合速度及成功率。財務(wù)共享中心關(guān)于到企業(yè)集團(tuán)原有的管理模式、業(yè)務(wù)流程、職責(zé)分工、工作習(xí)慣等一系列的轉(zhuǎn)變和優(yōu)化，是一項較為復(fù)雜的工程，所以企業(yè)集團(tuán)需提前全面疏理業(yè)務(wù)流程，做好運(yùn)營及系統(tǒng)的規(guī)劃工作，對財務(wù)共享服務(wù)中心做出準(zhǔn)確合理定位，為建設(shè)共享服務(wù)中心奠定基礎(chǔ)。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心有效實施的基本保障

財務(wù)共享服務(wù)中心打破了財務(wù)組織界限，實現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)在同一平臺、不同業(yè)務(wù)類型的專業(yè)化分工處理。通過任務(wù)池管理、角色管理、門戶及工作流管理、多組織操作的平臺，為客戶、供應(yīng)商、員工、伙伴提供各種自助服務(wù)?？梢酝ㄟ^集成影像系統(tǒng)，完成單據(jù)影像掃描與存儲，實現(xiàn)電子流與實物流的完美結(jié)合，使集團(tuán)企業(yè)提高財務(wù)管理水平及效率，降低運(yùn)營成本。

(一)財務(wù)共享平臺系統(tǒng)一體化

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基本保障，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及信息系統(tǒng)的支持下，財務(wù)共享服務(wù)才可以突破跨地區(qū)的障礙，向其服務(wù)對象提供更廣泛、更持續(xù)、更快速的服務(wù)。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心需在統(tǒng)一的財務(wù)管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上，進(jìn)一步搭建財務(wù)共享中心體系，使財務(wù)共享中心與財務(wù)管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)成為一個整體，將財務(wù)制度相關(guān)的控制點(diǎn)預(yù)設(shè)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效實施。

(二)財務(wù)共享運(yùn)營管理

財務(wù)共享服務(wù)平臺需提供任務(wù)規(guī)則設(shè)置、任務(wù)池等功能。支持任務(wù)自動推送或智能主動拉取，打破傳統(tǒng)軟件的工作流引擎機(jī)制，根據(jù)業(yè)務(wù)需求對相關(guān)任務(wù)進(jìn)行分類，并根據(jù)任務(wù)類別按優(yōu)先級順序分別推送或智能主動拉取任務(wù)給不同的崗位人員處理。財務(wù)共享平臺需實現(xiàn)任務(wù)實時監(jiān)控，促進(jìn)績效改善，展示各種單據(jù)從財務(wù)系統(tǒng)到共享中心的所有環(huán)節(jié)的處理效率，按期間、業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)類型等統(tǒng)計任務(wù)量、任務(wù)耗時、任務(wù)完成及時率等，通過任務(wù)進(jìn)度統(tǒng)計報表、個人任務(wù)統(tǒng)計表、個人任務(wù)排名等報表展現(xiàn)各環(huán)節(jié)、各人員的審批效率。同時，需加強(qiáng)系統(tǒng)對財務(wù)共享服務(wù)工作人員工作成果的質(zhì)量檢驗，發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)工作中存在的問題點(diǎn)，提升內(nèi)部或外部客戶的滿意度及加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險管控，通過公式配置，按照季度、月份、年度顯示績效評分，績效評分來源于滿意度評價、工作量負(fù)荷、內(nèi)控評分等。

(三)財務(wù)共享核心業(yè)務(wù)管理

1、費(fèi)用報銷管理

財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)通過集成影像系統(tǒng)、完成影像系統(tǒng)與費(fèi)用報銷的對接，報賬流程由影像單據(jù)傳遞代替現(xiàn)有紙面單據(jù)傳遞。實物單據(jù)掃描后，系統(tǒng)根據(jù)預(yù)先設(shè)定的規(guī)則上傳至服務(wù)器，財務(wù)審核環(huán)節(jié)通過查看影像和報銷單據(jù)，實現(xiàn)審核與核算的無紙化流程。員工利用瑣碎時間通過手機(jī)等移動終端提交出差申請或報銷流程，整理報銷發(fā)票，縮短報銷周期，提高員工滿意度。通過打印電子單據(jù)封面上的條形碼，在系統(tǒng)中跟蹤實物單據(jù)的流轉(zhuǎn)過程，由系統(tǒng)記錄責(zé)任人及時間等信息，以便于對實物單據(jù)的跟蹤和員工自助進(jìn)行實物單據(jù)位置查詢。

2、出納共享服務(wù)

通過財務(wù)共享服務(wù)集中處理多家公司的多筆收付款業(yè)務(wù)，批量審批，批量付款，實現(xiàn)跨組織處理多家公司資金日記賬、銀行對賬單、余額調(diào)節(jié)表，解決分散經(jīng)營模式下的資金集中管理難題。在資金流動過程中，實現(xiàn)實時監(jiān)控大額資金的支付，防范資金管理風(fēng)險，提升資金集中管控的能力，為資金集中管理搭建服務(wù)平臺。

3、核算共享服務(wù)

財務(wù)共享中心將提供一站式的記賬處理，提供多公司、多模塊、多單據(jù)的批量自動記賬功能，根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型按日、周、月等規(guī)則實現(xiàn)系統(tǒng)自動記賬，極大提高財務(wù)人員的工作效率。財務(wù)人員將通過平臺進(jìn)行多公司、多模塊的一次性對賬，根據(jù)對賬結(jié)果通過聯(lián)查對賬明細(xì)和差異明細(xì)，幫助財務(wù)人員輕松找到問題，快速完成對賬工作，提高財務(wù)核算的準(zhǔn)確性。期末，共享財務(wù)人員集中檢查集團(tuán)所有組織、所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的結(jié)賬進(jìn)度和明細(xì)情況，對結(jié)賬情況進(jìn)行分析，找出瓶頸環(huán)節(jié)加以改善，提高結(jié)賬工作效率，規(guī)范結(jié)賬流程。通過財務(wù)共享系統(tǒng)實現(xiàn)憑證、憑證所附原始單據(jù)、賬簿影像化管理，減少打印、匹配及裝訂工作量。對財務(wù)資料進(jìn)行無紙化管理，突破了財務(wù)文件資料傳統(tǒng)的做法，有效減少了企業(yè)對于紙張的消耗，節(jié)約了大量資源。最后，通過電子檔案管理，提高檔案室查找檔案效率。

五、財務(wù)共享中心核心價值

篇9

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代化企業(yè)；財務(wù)共享服務(wù)；構(gòu)建

經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，跨國公司以及集團(tuán)企業(yè)的出現(xiàn)以及信息技術(shù)的快速發(fā)展，使得企業(yè)經(jīng)營管理模式也逐漸改變，企業(yè)的財務(wù)職能也發(fā)生變化，企業(yè)的經(jīng)營管理需要及時、真實的信息，并保證財務(wù)信息的共享，這種情況下財務(wù)共享服務(wù)出現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)在我國有了一段時間的發(fā)展，想要實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建，從而實現(xiàn)企業(yè)的集約化發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)是一種新的財務(wù)管理方式，能夠使企業(yè)的運(yùn)營成本得到降低，促進(jìn)企業(yè)控制力以及競爭力的穩(wěn)步提升，并且逐漸受到人們的青睞。

一、財務(wù)共享服務(wù)模式的概述分析

1.財務(wù)共享服務(wù)模式的含義及內(nèi)容

共享服務(wù)模式是從各個業(yè)務(wù)單元中將內(nèi)部的非核心業(yè)務(wù)分離出來，將其集中到新的能夠?qū)崿F(xiàn)計費(fèi)服務(wù)半自主業(yè)務(wù)單元[1]，減少成本支出，促進(jìn)效率以及服務(wù)質(zhì)量的提升。財務(wù)共享服務(wù)就是利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對財務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的再造，財務(wù)共享服務(wù)中心集中處理，減少企業(yè)成本，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的提升，使客戶更加滿意，這是一種創(chuàng)新性的企業(yè)核心業(yè)務(wù)的管理模式。財務(wù)共享服務(wù)中心是新的財務(wù)管理方式，以客戶的實際需要為出發(fā)點(diǎn)，與企業(yè)內(nèi)部以及外部簽訂服務(wù)水平協(xié)議，以市場價進(jìn)行費(fèi)用收取[2]，從而提供專業(yè)化的共享服務(wù)。能夠?qū)⒎稚⒌臉I(yè)務(wù)整合到財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)集中處理，從而使企業(yè)將更多的精力放在核心業(yè)務(wù)中，保證資源整合，減少成本，促進(jìn)服務(wù)水平的提升。

2.財務(wù)共享服務(wù)的模式

要構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，需要先解決模式問題，也就是使用各種財務(wù)共享服務(wù)模式，當(dāng)前可以將財務(wù)共享服務(wù)模式分為基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨(dú)立經(jīng)營模式4種[3]。基本模式是財務(wù)共享服務(wù)模式的最為基礎(chǔ)的形式，將企業(yè)各單元的日?；A(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少成本，促進(jìn)流程更加標(biāo)準(zhǔn)化。在財務(wù)業(yè)務(wù)活動中，需要處理應(yīng)付賬款、工資支付等業(yè)務(wù)，這一環(huán)節(jié)中構(gòu)建共享服務(wù)中心主要注意地址、人員以及工作標(biāo)準(zhǔn)等。市場模式是高于基本模式一種管理模式，不僅要對日常的業(yè)務(wù)進(jìn)行合并，還需要主動向市場提供一些增殖性的業(yè)務(wù)[4]，使控制與服務(wù)職能相分離，共享服務(wù)中心利用服務(wù)收費(fèi)對成本進(jìn)行抵償，從而減少成本支出，強(qiáng)化服務(wù)水平。高級市場模式在國外大型集團(tuán)以及跨國公司中使用比較普遍，這種模式下，客戶的自更大，可以選擇自己滿意的共享服務(wù)機(jī)構(gòu)，并且收費(fèi)逐步實現(xiàn)市場化，能夠在滿足企業(yè)內(nèi)部需要的同時提供外部服務(wù)。這種模式能夠更好地引入競爭，使客戶獲得更好的服務(wù)選擇。共享服務(wù)中心是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實體，能夠依靠自己的專業(yè)技能、知識技術(shù)等，以服務(wù)提供者的身份參與到市場競爭中，實現(xiàn)自負(fù)盈虧。還可以對產(chǎn)品以及服務(wù)進(jìn)行升級，獲得更多的新客戶，使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。我國中，這種模式的跨國公司比較少。

二、現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建的必要性

企業(yè)中建立財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)成本的降低，主要有人力以及其他費(fèi)用等。對財務(wù)事項進(jìn)行集中性的處理之后，原有的分支機(jī)構(gòu)中的財務(wù)管理人員數(shù)量會有所降低，共享服務(wù)中心的操作管理人數(shù)會少于原有分支機(jī)構(gòu)中的總?cè)藬?shù)，能夠很直接的減少人力成本。企業(yè)發(fā)展中，管理層都希望盡量不增加或者是少增加成本。通過這種財務(wù)共享服務(wù)模式也能夠促進(jìn)管理質(zhì)量的提升，實現(xiàn)管理目標(biāo)。共享服務(wù)中心利用集中核算與支付的方式簡化賬務(wù)工作，保證分工更加明確，促進(jìn)工作效率以及效果的提升。在財務(wù)共享服務(wù)下，賬務(wù)能夠被分成幾塊，每一塊都有不同的崗位劃分，每個崗位可以處于一定數(shù)量的工作，對財務(wù)共享服務(wù)人員的素質(zhì)水平要求也會降低，很多優(yōu)秀的財務(wù)人員就會有更多的時間和精力去分析和決策企業(yè)財務(wù)發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心是能夠?qū)ζ髽I(yè)財務(wù)信息進(jìn)行加工處理，保證企業(yè)信息的科學(xué)準(zhǔn)確。共享服務(wù)中心能夠獲得更多財務(wù)核算之外需要的信息，從業(yè)務(wù)報銷的前端開始，利用人力資源管理系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)對企業(yè)員工以及客戶信息進(jìn)行查詢，獲得更多更價值的信息，從這些信息中獲得創(chuàng)造性的價值因素，使決策更加科學(xué)。此外，還能夠促進(jìn)會計科目的規(guī)范以及標(biāo)準(zhǔn)化，共享服務(wù)后，能夠?qū)ζ髽I(yè)的會計科目進(jìn)行統(tǒng)一管理，會計科目的變化需要經(jīng)過逐層的審核，保證報表內(nèi)容的可比性，財務(wù)人員能夠通過企業(yè)資源計劃平臺了解企業(yè)信息[5]。

此外，現(xiàn)代化企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)也能夠滿足市場競爭的實際需要。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的快速發(fā)展，使得企業(yè)的財務(wù)管理日漸網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)的會計核算以及控制也會發(fā)生巨大的變化，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，共享服務(wù)的模式能夠利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)促進(jìn)運(yùn)營管理水平的提升。實施財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠轉(zhuǎn)變以往財務(wù)人員的工作方式，財務(wù)人員不在于業(yè)務(wù)人員直接聯(lián)系，財務(wù)共享服務(wù)中心的人員只是面對業(yè)務(wù)，這種情況下的現(xiàn)象就會減少，財務(wù)部門能夠利用共享服務(wù)平臺對企業(yè)的業(yè)務(wù)以及歷史進(jìn)行查詢，能夠及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)處理過程中的問題。并且財務(wù)共享服務(wù)中心的人員不再是分支機(jī)構(gòu)管理，直接由總部管轄[6]，在處理業(yè)務(wù)時能夠更加客觀、獨(dú)立。

三、現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建設(shè)計

財務(wù)共享的價值與意義并不只是簡單的操作，以及財務(wù)信息質(zhì)量的提升。財務(wù)共享需要至于財務(wù)轉(zhuǎn)型的框架內(nèi)，為其提供大量的數(shù)據(jù)、組織以及人力資源保障，通過財務(wù)的轉(zhuǎn)型實現(xiàn)管理的轉(zhuǎn)型，最終促進(jìn)經(jīng)營發(fā)展的轉(zhuǎn)型。通過財務(wù)公告向?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管理的創(chuàng)新與變革，有機(jī)結(jié)合財務(wù)共享、全面預(yù)算、運(yùn)營數(shù)據(jù)等工作，保證決策、會計核算以及財務(wù)管理更加高效、協(xié)調(diào)，更好的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新，滿足現(xiàn)代化企業(yè)的精細(xì)化發(fā)展需要。

1.總體框架設(shè)計

在企業(yè)的財務(wù)管理模式下，將財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立在集團(tuán)總公司財務(wù)部之中，對母公司以及子公司的會計核算以及審核進(jìn)行統(tǒng)一管理，促進(jìn)整個集團(tuán)會計一級核算。財務(wù)共享服務(wù)中心對總部以及各個子公司的會計核算、資金收付以及相關(guān)的審核工作。子公司的財務(wù)部門不會再對賬務(wù)以及資金等進(jìn)行管理，總公司財務(wù)部門管理和考核財務(wù)共享中心以及子公司的財務(wù)部門[7]，從而使總公司以及各個子公司的財務(wù)部門能夠?qū)⒏嗟馁Y源以及精力投入到業(yè)務(wù)以及決策中。財務(wù)共享服務(wù)中心的整體設(shè)計圖如下：財務(wù)共享服務(wù)模式下，總公司與子公司的財務(wù)框架是保持不變的，但是在核算、管理等方面會適當(dāng)?shù)姆蛛x，促進(jìn)管理水平以及效率的提升。在總公司的計財部設(shè)立財務(wù)共享中心，對基本的會計業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的核算，使得其工作量大量增加，但是對于子公司而言，能夠促進(jìn)其財務(wù)的轉(zhuǎn)型，保證運(yùn)行以及業(yè)務(wù)響應(yīng)能力的提升。

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)立

在擁有企業(yè)總部、區(qū)域管理總部以及營業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)中，財務(wù)共享中心一般建設(shè)在總部，在區(qū)域設(shè)立財務(wù)共享中心的派出機(jī)構(gòu)，取消營業(yè)部的財務(wù)組織。將電子化遠(yuǎn)程報賬系統(tǒng)設(shè)立在企業(yè)總部，集中審核辦理區(qū)域總部的財務(wù)事項、會計處理以及資金支付等，實現(xiàn)會計憑證以及報表的自動化生成，使企業(yè)的會計核算以及經(jīng)營管理需要得到滿足。區(qū)域管理總部要在報銷財務(wù)審批的前提下，由專人利用財務(wù)系統(tǒng)將報銷單據(jù)上傳到財務(wù)共享服務(wù)中心，由其集中審核，保證后續(xù)工作的科學(xué)推進(jìn)。按照上述的分工，區(qū)域總部以及營業(yè)部的工作內(nèi)容會發(fā)生變化，如果沒有事先對這一問題進(jìn)行明確，共享服務(wù)過程中就容易出現(xiàn)責(zé)權(quán)混亂的現(xiàn)象，使得共享服務(wù)質(zhì)量得以提升。在共享服務(wù)組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)建過程中，需要對人員以及職能進(jìn)行充分的劃分，共享服務(wù)人員不僅要掌握一定的業(yè)務(wù)知識，還需要有很多綜合管理知識。

3.對標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行改造

共享服務(wù)中，流程的共享是其核心內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)要構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，需要進(jìn)行科學(xué)的發(fā)現(xiàn)、評估、實施以及運(yùn)營，保證流程的持續(xù)化發(fā)展，促進(jìn)流程設(shè)計的科學(xué)合理。企業(yè)要促進(jìn)流程運(yùn)行效果的提升，滿足客戶需要，就需要對現(xiàn)有的財務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，保證實現(xiàn)科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，促進(jìn)現(xiàn)代化企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)流程的具體流程如下。

4.構(gòu)建信息系統(tǒng)

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建以財務(wù)信息化平臺作為基礎(chǔ)和前提，能夠使會計信息實現(xiàn)安全的傳送，客戶能夠通過共享服務(wù)中心的信息平臺獲得共享服務(wù)。信息技術(shù)會對財務(wù)共享服務(wù)中心的形式產(chǎn)生影響，使用現(xiàn)代化的信息技術(shù)平臺能夠保證企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的順利構(gòu)建。財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺能夠?qū)崿F(xiàn)多節(jié)點(diǎn)資源的共享，為客戶提供財務(wù)業(yè)務(wù)的支持，信息系統(tǒng)的設(shè)計需要考慮系統(tǒng)的兼容與安全性。平臺架構(gòu)上，平臺由四部分組成，分別為企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)[8]。

5.建立績效評價體系

財務(wù)共享服務(wù)中心的績效評價體系建設(shè)需要同時考慮成本、效率、質(zhì)量、滿意度等各個方面，共享中心績效評價體系要從宏觀上對財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展以及價值創(chuàng)造進(jìn)行把握，并從微觀上對這些因素進(jìn)行分解。當(dāng)前比較常見的評價方法有以平衡計分卡為代表的企業(yè)績效評價方法，以六西格瑪為代表的過程改進(jìn)方法，以及用于約定和客戶之間績效關(guān)系的服務(wù)水平協(xié)議[9]。財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價體系的構(gòu)建需要明確對象，將財務(wù)共享服務(wù)中心與員工作為績效評價的重要對象。財務(wù)共享服務(wù)中心利用生命周期理論可以分為初創(chuàng)、成長以及成熟期。初創(chuàng)期，就要集中精力減少成本，提高效率。成長期要注重組織效益的實現(xiàn)，關(guān)注員工與客戶。進(jìn)入成熟期，重點(diǎn)工作應(yīng)轉(zhuǎn)移到企業(yè)的運(yùn)營、員工的長遠(yuǎn)發(fā)展以及為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)上。財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理體系還有信息技術(shù)、激勵措施以及溝通機(jī)制等作保障。總而言之，績效管理體系需要促進(jìn)個人、部門以及組織的績效持續(xù)提升，將企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展，實現(xiàn)多贏。

四、結(jié)束語

企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)就是利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)放大，對財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中性的處理，從而使企業(yè)集團(tuán)對子公司的財務(wù)管理力度得到提升，減少人為因素對財務(wù)數(shù)據(jù)的影響，利用技術(shù)手段對繁雜的會計核算進(jìn)行規(guī)范操作與管理，減少財務(wù)人員的工作量，使其有更多精力和時間去從事更加高端的工作。社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，財務(wù)工作需要利用現(xiàn)代化的技術(shù)手段實現(xiàn)財務(wù)管理模式的創(chuàng)新與升級，使財務(wù)人員更好的為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

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篇10

關(guān)鍵詞：重復(fù)性；標(biāo)準(zhǔn)化；同質(zhì)化；財務(wù)決策支持分析；資源配置

中圖分類號：F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2015）27-012402

1 什么是財務(wù)共享中心

從廣義來講，是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為企業(yè)提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。

從狹義來講，是集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理模式之一，它將標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化、重復(fù)性的會計、資金核算與財務(wù)管理適度分離，將傳統(tǒng)財務(wù)劃分為戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)。其中戰(zhàn)略財務(wù)主要以預(yù)算、財務(wù)分析等管理職能為核心，支持公司戰(zhàn)略決策；共享財務(wù)采用專業(yè)化運(yùn)作模式，承擔(dān)集中核算和資金監(jiān)控職能，大幅提高核算效率；業(yè)務(wù)財務(wù)則面向公司前端延伸業(yè)務(wù)，支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地。

通俗來講，就是合并同類項。財務(wù)共享中心建設(shè)是通過合并財務(wù)管理中的同類項，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、降本增效，促進(jìn)財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變，推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，支撐企業(yè)整體價值提升。

2 為什么要建財務(wù)共享中心

2.1 財務(wù)共享是國際企業(yè)的發(fā)展趨勢

財務(wù)共享服務(wù)誕生至今已有30年，福特（Ford）公司是公認(rèn)的第一家建立財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)，早在20世紀(jì)80年代初，福特公司就在歐洲成立財務(wù)共享服務(wù)中心，將其下屬公司共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到該中心，實施全集團(tuán)的共享服務(wù)。時至今日，美國《財富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司已經(jīng)或正在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)。亞洲財務(wù)共享服務(wù)的概念雖然引入較晚，但很多大企業(yè)的組織流程改進(jìn)實質(zhì)上已經(jīng)采用共享服務(wù)的思路。

高度集中的財務(wù)管理是國外大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理發(fā)展的趨勢。國際先進(jìn)財務(wù)管理正向戰(zhàn)略決策支撐、核算共享服務(wù)與業(yè)務(wù)支持三個專業(yè)化方向發(fā)展，并形成財務(wù)管理專業(yè)化、財務(wù)核算集中化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的格局與趨勢。

2.2 財務(wù)共享是國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展之路

在中國，已有許多大型企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)共享服務(wù)，如中興通訊、華為集團(tuán)、海爾集團(tuán)、中國移動等。此外，一些銀行、保險集團(tuán)也已經(jīng)制定并開始實施財務(wù)共享，效果良好。

在2008年中央企業(yè)財務(wù)工作會上，國資委主任李榮融就中央企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)集中管理方面指出：財務(wù)集中管理是央企防范風(fēng)險、提高運(yùn)營效益的重要手段，是國際大型企業(yè)的通行做法，中央企業(yè)一定要管好賬本，集中財務(wù)。2013年，國資委要求中央企業(yè)穩(wěn)妥開展財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)。財政部在新修訂的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中要求大型企業(yè)集團(tuán)逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心。

根據(jù)ACCA與德勤在2013年所做的中國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)現(xiàn)狀和展望調(diào)查報告顯示，中國已有或正在實施財務(wù)共享服務(wù)的大型企業(yè)占比高達(dá)70%。

2.3 當(dāng)前財務(wù)管理模式在發(fā)展中面臨挑戰(zhàn)

從當(dāng)前集團(tuán)公司和企業(yè)公司現(xiàn)狀來看：一是財務(wù)工作仍以會計核算、報表編制、數(shù)據(jù)統(tǒng)計為主，從事會計核算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的財務(wù)人員占比較高，財務(wù)管理在決策支持分析方面的作用未能充分發(fā)揮；二是現(xiàn)有分子公司數(shù)量多，資源分散，各單位對公司管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行不一，財務(wù)對公司整體資源配置和平衡的能力有所欠缺、價值引領(lǐng)能力有待提高；三是隨著市場競爭環(huán)境不斷加劇，公司利潤與經(jīng)營成本壓力持續(xù)上升，現(xiàn)有財務(wù)管理職能分散，信息的準(zhǔn)確性與透明度不高，難以準(zhǔn)確、及時反映生產(chǎn)經(jīng)營過程與結(jié)果，基層單位存在誤讀財政政策可能，且受當(dāng)?shù)丨h(huán)境影響，財務(wù)舞弊概率較高，導(dǎo)致公司整體的財務(wù)風(fēng)險和運(yùn)營風(fēng)險提高；四是財務(wù)人員多數(shù)時間陷于會計核算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中，海量信息需要逐層傳遞、匯總，難以滿足“嚴(yán)格、高效、準(zhǔn)確、精細(xì)”的目標(biāo)要求，財務(wù)人員沒有更多的時間和精力向業(yè)務(wù)前端服務(wù)延伸，不能從管理視角為業(yè)務(wù)提供更多的支撐，財務(wù)業(yè)務(wù)的協(xié)同作用難以有效發(fā)揮。

3 財務(wù)共享中心建設(shè)的意義

3.1 實現(xiàn)核算規(guī)范統(tǒng)一

集團(tuán)公司在財務(wù)共享中心建設(shè)指導(dǎo)意見中指出：財務(wù)改革的使命是形成標(biāo)準(zhǔn)、輻射業(yè)務(wù)，將“七統(tǒng)一”標(biāo)準(zhǔn)化體系覆蓋企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動，輻射到業(yè)務(wù)前端、移植到所有單位。通過財務(wù)共享中心運(yùn)作將財務(wù)管理制度、工作界面、實施規(guī)范以及流程控制等納入統(tǒng)一操作平臺，實現(xiàn)所有執(zhí)行層面的高度統(tǒng)一，形成統(tǒng)一致規(guī)范的會計處理，切實夯實會計基礎(chǔ)工作。

3.2 實現(xiàn)管理高效全面

推行財務(wù)共享服務(wù)，一方面通過集中同質(zhì)化工作提高財務(wù)信息的質(zhì)量和財務(wù)響應(yīng)速度，集中的更集中；另一方面對有限的財務(wù)人力資源進(jìn)行整合，將財務(wù)人員從會計核算工作中解放出來，分散的更分散。被解放的財務(wù)人員一部分面向公司業(yè)務(wù)延伸財務(wù)服務(wù)范圍，向服務(wù)型財務(wù)轉(zhuǎn)變；另一部分財務(wù)人員專注財務(wù)管理，聚焦戰(zhàn)略財務(wù)，支撐公司戰(zhàn)略決策，向財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。因此，財務(wù)共享中心建設(shè)是實現(xiàn)核算型財務(wù)管理向服務(wù)型財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變的有效措施，是推動財務(wù)管理走向高效全面的迫切需要。

3.3 實現(xiàn)運(yùn)營風(fēng)險控制

財務(wù)共享中心是公司內(nèi)部控制體系落地的有效手段。共享中心將內(nèi)控風(fēng)險點(diǎn)監(jiān)督和控制措施嵌入共享服務(wù)流程，通過企業(yè)公司本部對共享中心、共享中心對基層單位的“雙監(jiān)督”機(jī)制，對各單位財務(wù)管理的規(guī)范性進(jìn)行過程監(jiān)控，有效防范運(yùn)營風(fēng)險。同時解決了企業(yè)財務(wù)制度、管理標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力弱的問題，提高了規(guī)范化水平，降低了內(nèi)外部監(jiān)督檢查的風(fēng)險。

4 建成什么樣的財務(wù)共享中心