導語：如何才能寫好一篇組織結構論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

論文摘要:本文借鑒化學領域的研究成果,從分子結構角度研究組織結構。文章首先闡述分子結構的相關概念,分析組織成員以及成員之間的關系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎上,從分子結構角度探討不同組織結構對組織變革的影響,為今后進一步研究組織結構提供了思路。

一、問題提出

組織結構是支撐組織運行的重要因素。組織結構對組織行為和組織績效的影響是該領域研究的熱點問題之一。錢德勒在《戰(zhàn)略與結構》一書中提出組織結構與組織行為存在密切的聯(lián)系,企業(yè)的成長始終伴隨著組織結構的不斷改變。系統(tǒng)動力學學科創(chuàng)始人Forrester認為組織系統(tǒng)的宏觀表現決定于該組織系統(tǒng)的微觀結構,組織內部的交互作用和反饋機制決定了組織行為的性質。Williamson的研究發(fā)現適當的組織內部結構將有利于企業(yè)目標的實現。隨著組織內外部環(huán)境的日益復雜,組織結構也從簡單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網絡制。近年來,對組織流程再造、學習型組織、網絡組織的大量研究表明組織結構對組織行為和組織績效起著重要的影響作用。許正權首次提出了組織結構敏感性的概念,認為應從組織結構微調的角度來調節(jié)組織的行為并達到組織預期的目標。而大量的實證研究也都表明組織結構除了影響到組織績效和組織行為外,還對組織的穩(wěn)定性和成長有重要作用;席酉民總結了前人的思想,提出從組織質和構的角度研究組織結構對組織性能的影響。對組織結構的研究有助于了解其對組織行為和功能的影響機制,能為企業(yè)實現組織目標和提高組織績效提供理論支持。

在化學領域中,對分子結構的研究主要是由分子的結構信息和拓撲信息來推斷和解釋某些分子的性質。本文借鑒了化學領域的研究成果,試圖從一個全新的視角—分子結構角度研究組織結構對組織變革的影響。首先介紹分子結構的相關概念,分析組織成員以及成員之間的關系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎上,從分子結構角度分析不同組織結構對組織變革的影響,以期為今后的進一步研究打下基礎。

二、分子結構相關理論的闡述

分子結構,亦稱為分子立體結構、分子形狀、分子幾何,是建立在光譜學數據之上,用以描述分子中原子的三維排列方式。對分子結構的研究主要是為了推斷分子的性質。分子的性質可以分為兩類:加和性質和結構性質。加和性質即分子性質為各組成部分相應性質之和;結構性質即分子性質主要取決于分子內原子的排列順序及化學鍵的性質?；瘜W鍵是指分子中原子間的相互作用力。由于分子中的原子是由共價鍵(包括單鍵、雙鍵、三鍵等)和離子鍵連結起來的,因此分子結構可通過鍵長、鍵能、鍵角和二面角這些參數來闡明。鍵長被定義為任何分子中,兩個原子中心間的平均距離;鍵能是指破壞原子間化學鍵需要的能量;鍵角是相鄰三個原子兩條鍵之間的夾角;而二面角,或稱扭轉角,則相對于四個相鄰原子而言,是前三個原子所形成的平面與剩下一根鍵之間所成的角度。

分子結構理論中另一個重要概念是同分異構體,它是指具有相同化學式但不同結構的物質,它們常有不同的性質。同分異構體分為構造異構體、官能團異構體和立體異構體。構造異構體是由于原子排列順序不同導致的異構體,例如正丙醇和異丙醇;官能團異構體是由于含有不同官能團而導致的異構體,例如醚和醇;立體異構體性質比較復雜,它們的物理性質可能類似,例如熔點和沸點,但生化活性一般不同。這是由于它們具有手性,必須要有特定的立體結構才可以與其他底物結合。

三、基于分子結構的組織成員及成員間關系分析

影響組織變革的因素很多,如企業(yè)戰(zhàn)略、制度和文化都對組織變革產生促進或阻礙作用。但是學者們經過研究發(fā)現企業(yè)中影響組織變革的關鍵因素還是組織結構。而影響組織結構的重要因素則是組織成員及成員之間的關系。文章利用分子結構中的概念對組織成員及其關系進行重新描述。如果把組織成員看成是化合物中的原子,把成員之間的關系看成是原子之間化學鍵,那么就能引入分子結構中鍵長、鍵能、鍵角等概念對組織成員及其關系進行描述。

現代組織中,組織成員的屬性和行為具有多樣性和復雜性,因此他們在組織中的表現形式和影響作用也不盡相同。如果把屬性相似的成員劃分到同一類原子群中,而把屬性相異的成員劃分到不同原子群中,則可以通過對原子本身性質的研究來了解組織成員的屬性。不同類型的原子性質是不同的,如鈉原子的化學性質比較活潑,而金原子則幾乎不與其他原子發(fā)生反應。這與組織中成員的性格特征很相似。有些成員和其他成員聯(lián)系密切,善于交際,但是有些成員性格比較內向,與他人的聯(lián)系較少。原子性質還隨著外界環(huán)境的變化而變化(如溫度等),并不是固定不變的;而在組織中,組織的設計、組織結構和組織氛圍等也都會對組織成員的性格產生影響。因此組織成員屬性和原子性質在某種程度上具有相似性。

組織成員間的關系分為兩種,一種是基于組織制度和權力結構形成的正式關系;另一種是在正式組織運行過程中基于感情邏輯形成的非正式關系。描述組織成員關系的方式很多,如復雜網絡、圖論和場論等,這里引入化學鍵來描述組織成員之間的關系。用鍵長來定義組織成員之間聯(lián)系的緊密程度,組織成員間關系的鍵長越長,則其關系越疏遠;反之則越緊密。鍵能是指破壞組織成員原有關系所付出的代價,成員間鍵能越大,則改變或者破壞它們的代價越大。原子之間的化合鍵包括共價鍵(單鍵、雙鍵和三鍵)和離子鍵。共價鍵的單鍵和多鍵中,只有一個鍵是最穩(wěn)定的,鍵能最大,設為A鍵。一般情況下,其他鍵的鍵能小于A鍵,穩(wěn)定程度弱于A鍵。而離子鍵的鍵能比A鍵更大,為了簡化,把離子鍵看作是作用力最強的A鍵。從組織角度看,A鍵可以看成是組織中的正式關系,由于組織規(guī)范、制度的影響,這種關系一旦被確定下來就會比較穩(wěn)定;除了A鍵外的其他鍵則可以看成是組織中的非正式關系,其穩(wěn)定程度沒有正式關系高,但不同組織的行為表現在很大程度上卻因非正式關系的不同而不同,組織整體穩(wěn)定性也受其影響。另外,組織結構和分子結構一樣,不僅具有可加和性,還具有更重要的結構性質。因此,組織成員關系和原子間作用關系也具有相似性。組織成員及其相互關系與原子及其化學鍵之間的相似性是進行研究的基礎,基于此,本文將分析不同組織結構對組織變革的不同反應。

四、不同組織結構對組織變革的影響

組織對變革的不同反應在很大程度上是由組織結構不同導致的,雖然不排除其他因素的影響作用,但是組織結構的影響是最關鍵的。由前文對組織成員及其關系的分析可知,組織有四種基本結構:同分同構、同分異構、異分同構和異分異構。

同分同構。管理實踐中,同分同構的組織非常少,在這種類型的組織中,組織成員很相似,且成員間的關系也很相似,從網絡角度看同分同構組織形成一個均勻網絡。這種結構的組織面對變革將會表現出一致的態(tài)度,因此了解部分成員的想法就能大致推斷出組織對于變革的反應,是在組織變革中較容易處理的一類組織。

同分異構。這種組織大量存在于企業(yè)中,也是本文論述的重點。同質異構的組織又分為構造異構組織、層次異構組織和立體異構組織。構造異構組織是指組織成員相似但是成員間正式關系和非正式關系都不相同的組織;層次異構組織被定義為正式組織結構相異而非正式組織結構相似的組織;而立體異構組織是指組織成員相似,成員間的正式關系也相似,但是非正式關系不同的組織。在企業(yè)變革中,領導者往往只看到組織性質的可加和性,而忽略了組織的結構性質,擁有相似成員的組織,面對變革將會做出完全不同的反應。尤其在立體結構組織中,組織成員間鍵長和A鍵鍵能差別并不大,但是由于非正式關系的存在導致組織對變革的表現截然不同。這是進行組織變革要特別注意的。

異分同構。異分同構組織表現為組織成員屬性差異較大,但是成員間關系卻比較均勻。當組織變革來臨時,組織成員對組織變革的態(tài)度是不同的,但卻能通過彼此之間的關系網絡相互溝通交流,最后對組織變革做出一致的回應,這種回應往往是可以預測而且有益的。

篇2

關鍵詞：網絡經濟企業(yè)組織結構企業(yè)組織結構變革

科學技術是推動經濟和社會發(fā)展的第一生產力。以計算機和網絡為核心的信息技術推動了網絡經濟的迅猛發(fā)展。國家信息中心烏家培研究員認為,從理論上說,網絡經濟就是通過網絡進行的經濟活動,是經濟網絡化的必然結果;從經濟形式上看,它是有別于游牧經濟、農業(yè)經濟、工業(yè)經濟的信息經濟或知識經濟。網絡經濟作為一種全新的經濟形態(tài),帶來了企業(yè)組織生存環(huán)境的巨大變化,為了生存和發(fā)展,企業(yè)組織不得不進行相應的變革以適應這種變化,而在這其中,組織結構的變革最為明顯。

1.網絡經濟對企業(yè)組織結構變革的要求

在傳統(tǒng)的經濟環(huán)境下,實物資本、貨幣資本以及技術是經濟增長和企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要源泉,傳統(tǒng)的企業(yè)內與企業(yè)間組織形式正是著眼于實現資本與技術等要素的有效配置而設計的。而在網絡經濟下,人力資本以及由此產生的知識積累則成為經濟增長和企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要源泉,自然需要新的企業(yè)組織形式來保證新的核心要素的有效配置。同時,世界經濟全球化的推進,科技的飛速發(fā)展以及信息的指數化增長也使得傳統(tǒng)的組織形式在一定程度上不能適應外部環(huán)境的快速變化和進行有效的內部溝通。這就需要新的組織形式來與組織的發(fā)展和變化相適應?？偟膩碚f,網絡經濟要求組織結構具有以下特征:

1.1扁平化

扁平化是網絡經濟下企業(yè)組織變革最顯著的特征。適合工業(yè)革命需要的組織結構都是一種金字塔式的層級結構,這種組織結構的優(yōu)點是分工明確、等級森嚴、便于控制,但是,這種組織結構在網絡經濟下暴露出越來越多的弊端。例如:由于管理層次多導致機構臃腫、人員冗余,進而造成管理成本居高不下;不同機構之間互相推諉責任,管理效率低下;組織內部信息傳遞不暢等。為了克服傳統(tǒng)組織的這些缺點,組織開始出現扁平化的趨勢。組織結構的扁平化改變了傳統(tǒng)命令鏈的多層級和復雜性,精簡了結構層次,從而有利于信息的傳遞,保證信息傳遞的有效和不失真,大大提高了組織效率。

1.2網絡化

企業(yè)組織結構的網絡化主要體現在四個方面:一是企業(yè)形式集團化。隨著經濟全球化的趨勢,企業(yè)集團、企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴、企業(yè)聯(lián)盟大量涌現,這使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密起來,構成了企業(yè)組織形式的網絡化。二是企業(yè)經營方式連鎖化。很多企業(yè)通過發(fā)展連鎖經營和商務等業(yè)務,形成了一個龐大的銷售網絡體系,使得企業(yè)的營銷組成網絡化。三是企業(yè)內部組織網狀化。由于企業(yè)組織架構日趨扁平,管理層次減少,跨度加大,組織內的橫向聯(lián)絡不斷增多,內部組織機構網絡化正在形成。四是信息傳遞網絡化。隨著網絡技術的飛速發(fā)展和計算機的廣泛應用,企業(yè)信息傳遞和人際溝通已經逐漸數字化、網絡化。不同部門、員工之間通過先進的通訊技術進行信息溝通和及時有效的交流,可增進員工之間的了解,提高其學習能力,并增強部門之間的協(xié)同能力,有利于企業(yè)處理復雜的項目,形成競爭優(yōu)勢。

1.3虛擬化

傳統(tǒng)組織結構的設計總是力求職能部門的“全面化”,企業(yè)組織也總是力求“大而全,小而全”的模式。不管是職能制、事業(yè)部制,還是矩陣制組織結構,也不管規(guī)模大小和在某項功能上的優(yōu)勢如何,企業(yè)組織內的各種具體執(zhí)行功能,諸如研究開發(fā)、設計、生產、銷售等都是以實體部門而存在的。這些實體組織部門作為企業(yè)組織系統(tǒng)中相對獨立的單元,往往難以對市場變化作出快速而有效的反應。網絡經濟下企業(yè)組織要想具備競爭力,必須要有快速而強大的研發(fā)能力,有隨市場變化而變化的生產和制造能力,有廣泛而完善的銷售網絡,有龐大的資金力量,有能夠生產出滿足顧客需求的產品的質量保證能力和管理能力等,只有集上述各種功能優(yōu)勢于一體的組織才具有強大的市場競爭能力。事實上,大多數企業(yè)組織只有其中某一項或少數幾項比較突出、具有競爭優(yōu)勢,而其他功能則并不具備競爭優(yōu)勢。為此,企業(yè)組織在有限資源條件下,為了取得最大的競爭優(yōu)勢,可僅保留企業(yè)組織中最關鍵、最具競爭優(yōu)勢的功能,而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過借助各種外力進行彌補,并迅速實現資源重組,以便在競爭中最有效地對市場變化作出快速反應。

1.4組織決策的分散化

在工業(yè)經濟時代,組織高層幾乎擁有所有的決策權。在這種單一的決策模式下容易產生、低效率、結構僵化、溝通壁壘等問題。網絡經濟的發(fā)展,要求企業(yè)組織由過去高度集中的決策中心模式改變?yōu)榉稚⒌亩嘀行臎Q策模式,組織的決策由基于流程的工作團隊來制定。決策的分散化能夠增強組織員工的參與感和責任感,從而大大提高決策的科學性和可操作性。

2.網絡經濟下企業(yè)組織結構變革的方向———網絡組織

網絡組織這種新型組織形式不僅滿足組織扁平化、網絡化和虛擬化的要求,而且具有廣泛的適應性。它既適合于總組織,比如一個擁有眾多子公司和自負盈虧組織的康采恩,也適合于擁有現在流行的項目組織,獨立的生產組織、部分自治小組等形式的小型的企業(yè)組織。

2.1網絡組織的涵義

雖然眾多學者認為網絡組織是網絡經濟下企業(yè)組織的發(fā)展方向,但是由于網絡組織是一個前瞻性概念,企業(yè)在實踐中也有多種具體的形式,因此關于網絡組織目前還有一些不同的認識。但我們可以給出Achrol關于網絡組織的一個被較為普遍接受的定義:網絡組織是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務而組成的聯(lián)合體,它的運行不是靠傳統(tǒng)的層級控制,而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標。網絡的基本構成要素是眾多的節(jié)點和節(jié)點之間的相互關系。在網絡組織中,節(jié)點可以由個人、企業(yè)內的部門、企業(yè)或是它們的混合組成,每個節(jié)點之間都以平等身份保持著互動式聯(lián)系。如果某一項使命需要若干個節(jié)點的共同參與,那么它們之間的聯(lián)系會有針對性地加強。密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網絡組織最主要的特點,而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別所在。從Achrol給出的有關網絡組織的定義,可以看出,網絡組織不僅是企業(yè)組織內部的一種組織形式,同時也是企業(yè)組織之間的一種聯(lián)系方式。對網絡組織的含義可以從以下幾個方面理解:a.網絡組織是由節(jié)點及節(jié)點之間的聯(lián)系方式與溝通方式構成的具有網絡結構的整體系統(tǒng)。每個節(jié)點都具有相應的決策能力,能對流經它的信息進行加工和處理。b.網絡組織有著共同的目標,網絡中的節(jié)點圍繞著共同目標進行運轉,并實現信息共享和溝通。c.網絡組織各節(jié)點共同遵守網絡組織協(xié)議。網絡組織依靠網絡組織協(xié)議運行,在遵守協(xié)議的前提下可自愿進入、退出,表現出網絡組織的柔性與邊界模糊性。d.網絡組織可能是一個獨立的法人實體,也可能不是一個獨立的法人實體,而是為了特定的目標,由人、團隊和企業(yè)構成超越節(jié)點的組織,組織節(jié)點的構成會隨著網絡組織運作進程、目標完成情況進行增減、調整。網絡組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。網絡組織根據組織目標選擇構成節(jié)點、節(jié)點的核心能力、互補優(yōu)勢及整合程度。

2.2網絡組織的類型

一般網絡組織框架允許它有不同類型和級別。從不同的角度也可以將網絡組織劃分為不同的類型。米魯斯等人將網絡組織劃分為三類:內部網絡組織、穩(wěn)定的網絡組織和動態(tài)的網絡組織。

a.內部網絡組織。內部網絡包括兩個方面的涵義:一面是通過減少管理層級,使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動;二是通過打破部門間的界限,使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果,就使企業(yè)成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯(lián)合體,信息流動更快,部門間摩擦更少。在網絡經濟的市場環(huán)境下,生產已經不是企業(yè)面臨的主要問題,如何對快速變化的市場需求做出及時的反應并讓顧客充分滿意才是企業(yè)興衰成敗的關鍵。與此相適應,企業(yè)的組織結構也應該由以生產為中心轉變?yōu)橐灶櫩蜑橹行摹Ｔ谄髽I(yè)內部構建網絡組織,有助于企業(yè)及時準確地識別顧客的需求特征,圍繞特定顧客或顧客群配置資源,組建由設計、生產、營銷、財務、服務等多方面專業(yè)人員組成的團隊,為顧客提供全方位、定制化的服務,讓顧客完全滿意。

b.穩(wěn)定的網絡組織。穩(wěn)定的網絡組織是指一種以長期合作關系為基礎的網絡組織,其中每一個企業(yè)組織都是獨立的,它們通過契約與核心企業(yè)相聯(lián)結。其典型代表是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

c.動態(tài)的網絡組織。動態(tài)的網絡組織是許多企業(yè)的臨時聯(lián)盟,他們具有自己的關鍵技術,通常圍繞某個領導企業(yè)或中間企業(yè)組織的關鍵技能聯(lián)成臨時網絡組織,以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。這種動態(tài)聯(lián)盟表現出短暫和臨時的特點,某個目標一旦完成就會宣告解散,而為了新的機會又會重新組建新的聯(lián)盟,其典型代表是虛擬企業(yè)。

3.企業(yè)組織結構變革中的幾點措施

正如前文所述,網絡組織是一個前瞻性的概念,是未來企業(yè)組織結構發(fā)展的方向,但是,希望企業(yè)從傳統(tǒng)組織結構直接轉變?yōu)榫W絡組織是不現實的,新的組織結構畢竟要以過去的組織結構為基礎,而不可能憑空創(chuàng)造出來。不過,既然我們說網絡組織是網絡經濟下組織結構變革的方向,企業(yè)組織必然要采取一些措施在結構上向網絡組織過渡,或者說建立具備網絡組織的某些特征的新的組織結構。

3.1組織層級的減少

與國外相比,我國大多數企業(yè)組織結構是直線職能型,企業(yè)不論大小自上而下自成體系,“麻雀雖小,五臟俱全”,屬于典型的層級組織。這種組織的主要特征有:垂直一體化程度相當高,所有權集中,并因此可能導致最低的產品差異性以致形成商品同構;在發(fā)生沖突時,較多采用行政命令來解決沖突;組織邊界層次分明、固定、剛性,典型的靜態(tài)連接或聯(lián)合。應該說,我國企業(yè)的傳統(tǒng)組織模式,在計劃經濟時代是為我國經濟發(fā)展做出過貢獻的,但在網絡經濟時代,其弊端愈來愈明顯。我們不能希望企業(yè)組織結構從傳統(tǒng)的直線職能制直接變革為網絡組織結構,但是,減少組織層次,是我國企業(yè)目前能夠做到的,也是必須要做到的。從聯(lián)想集團組織結構的變化可以看出我國企業(yè)組織層級減少的趨勢。聯(lián)想集團于2004年調整了企業(yè)戰(zhàn)略,并作了相應的組織結構變革。首先是統(tǒng)一了中央市場部,在這個平臺上進一步研究識別細分客戶的需求,同時指導整體市場的工作。與此同時把原來的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個銷售大區(qū)進一步分成了18個銷售大區(qū)。如把以前屬于華中銷售大區(qū)所轄的湖北、河南和江西三個銷售分區(qū)重新劃分為湖北銷售大區(qū)、河南銷售大區(qū),江西銷售分區(qū)則和湖南銷售分區(qū)一起組成湘贛銷售大區(qū)。結果減少了銷售過程中的層次,使得營銷更加貼近用戶,便于深耕習作區(qū)域市場。

3.2以流程為導向的工作團隊的建立

在流程變革的基礎上,組織需要建立工作團隊,也就是將過去以功能分工的組織方式改變?yōu)橐浴傲鞒獭?、“網絡”為導向的工作小組。過去分散于各職能部門的工作由一個小組結合起來,承擔起滿足社會需要的所有工作,各組成小組構成了一個非中心化的聯(lián)合體網絡,這樣不但可以避免傳統(tǒng)企業(yè)內部廣泛存在的“”所導致的管理低效率,而且也使各組成小組的界限不再嚴格地局限于功能和層次。

當組織職務是圍繞小組而不是個人來進行設計時,結果就組成了任務團隊?！皥F隊”一詞有著特定的含義,主要包括能夠自我優(yōu)化、自我設計、自我創(chuàng)造和自我組織。按照德魯克教授的分類,團隊只有三種類型:第一種是網球雙打型的。在這種團隊里,它必須是小型的,每一個成員必須使自己適應隊友的個性、技能、長處和弱點。第二種是足球隊型的。每一個隊員有一個固定的位置,但整個隊伍是整體移動的(除了守門員),同時,隊員們又保持各自的相對位置。第三種是棒球隊型的或者是樂隊型。每個成員都有固定的位置。網絡經濟下的企業(yè)組織將越來越多地在企業(yè)內部和外部使用跨職能的任務團隊,人們必須學會在沒有固定職務、沒有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理,去完成任務,去實現目標。

3.3內部市場化

從傳統(tǒng)組織到網絡組織的另一個途徑是內部市場化,即在企業(yè)網絡化的基礎上,讓組織內部的各個單元(節(jié)點)形成自己的利潤中心,這些單元可以根據自己的情況和市場環(huán)境選擇與組織內部或者外部的其他企業(yè)進行交易。如購買原材料、產品或服務以及對外部單位進行投資,以便更好地根據市場條件確定業(yè)務。這樣,企業(yè)組織內部不存在壟斷,利潤中心有從組織內部和外部各單位購買產品或服務的自由,同時,這些利潤中心也必須把他們的產品或服務以競爭性的方式銷售給內部或外部的單位。但是,組織內部單元的這種市場化行為必須與組織的發(fā)展目標相適應。在這些內部市場組織形式中,各個單元都需要建立自己的財務報告,以便組織對各個單元的情況進行了解和協(xié)調。

在企業(yè)組織進行內部市場化過程中,往往會碰到的一個難題就是各個利潤中心或各個單元難以確定互相提品或服務的價格。在這一點上,我們可以從海爾建立的內部價格體系來得到一些啟示。海爾的內部市場化是伴隨著流程再造建立的。海爾集團產品事業(yè)部與商流推進部之間的價格體系是根據整合前產品事業(yè)部的銷售費用占銷售額的比率作為基數(以后根據上年度的銷售費用作為基數),以此為標準,雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例,核算出商流推進部從事業(yè)部的采購價,即采購價=產品市場價×(1-折扣比例)。產品事業(yè)部與物流推進部的價格體系是根據整合前產品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費用作為基數(以后根據上年度的采購費用作為基數),以此為標準,雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例,核算出事業(yè)部從物流推進部的采購價,即采購價=物流采購價×(1折扣比例)。設備公司和產品事業(yè)部的內部價格體系是根據整合前,產品事業(yè)部采購設備、維修設備所消耗的費用作為基數(以后根據上年度的采購、維修費用作為基數),然后雙方協(xié)商確定一個比例和基數相乘得出的數額,作為設備公司應得的報酬,其它各部門之間的價格體系的建立與此類似。正是由于內部價格體系的確立,保證了海爾內部市場化的目標得以實現。

參考文獻:

1烏家培.網絡經濟及其多經濟理論的影響.學術研究,2000;(1)

2RaviS.AchrolandPhilipKotler.MarketingintheNetworkEconomy.JournalofMarketing,1999

3李維安等.網絡組織-組織發(fā)展的新趨勢.北京:經濟科學出版社,2003

4R.E.Milesetal.,“CauseofFailureinNetworkOrganizatioin”,CaliforniaManagementReview,Summer1992

5http:

篇3

1.中外合資證券公司的類別問題

根據中美、中歐簽署的關于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業(yè)務范圍來看，將不同于我國現有的法律對綜合類證券公司和經紀類證券公司的業(yè)務規(guī)定?！蹲C券法》第119條規(guī)定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經紀類證券公司，并由國務院證券監(jiān)督管理機構按照其分類頒發(fā)業(yè)務許可證。

從中外合營證券公司的業(yè)務范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應當將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。

《證券法》對于綜合類證券公司和經紀類證券公司的劃分，主要依據兩點，一是資本金規(guī)模，綜合類最低為五億元人民幣，經紀類最低為五千萬元人民幣。二是業(yè)務范圍，經紀類證券公司只能夠從事經紀業(yè)務，且公司名稱中必須包含“經紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經紀、承銷、自營等多種業(yè)務。從業(yè)務范圍來看，是否只從事證券經紀業(yè)務是區(qū)分綜合類證券公司和經紀類證券公司的重要標準。

從中外合營證券公司的業(yè)務范圍看，雖不能從事A股的經紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業(yè)務。其從事的業(yè)務范圍，要大于經紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業(yè)務也將納入其可從事的業(yè)務范圍。因此，從現在和長遠來看，中外合營證券公司應當歸屬于綜合類證券公司。

2.中外合資證券公司的設立和審批問題

在中外合資證券公司設立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協(xié)議在合資證券公司的業(yè)務范圍上存在明顯的區(qū)別，所以在審批設立方面存在著一定的操作障礙。筆者認為，對于合資證券公司的設立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設立，由中國證監(jiān)會對進行審批，其許可經營的業(yè)務范圍由證監(jiān)會批準。

首先，根據《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經證監(jiān)會審批。據此，中外合資證券公司的設立也必須受《證券法》這一條的約束。

其次，對于合資證券公司的業(yè)務范圍，則可以不受證券法關于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業(yè)務上實行了經紀類和綜合類的劃分，但具體的業(yè)務范圍仍然要由中國證監(jiān)會核定。因此，根據證券法第一百三十一條的規(guī)定，合資證券公司在經營范圍的申請上，也須經過證監(jiān)會的核定。筆者認為，對于合資證券公司的業(yè)務范圍的申請，不僅要依據證券法核定，而且還要符合中美、中歐協(xié)議的要求。所以，合資證券公司的業(yè)務范圍，應在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據中美中歐協(xié)議，對其具體的業(yè)務范圍審批實行許可制。結合前述的合資證券公司應屬于綜合類券商的結論，其之所以不能從事A股的經紀業(yè)務是因為不符合中美中歐協(xié)議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協(xié)議下，合資證券公司的業(yè)務范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協(xié)議的某些沖突之處得到了回避。

在我國的臺灣地區(qū)和日本，證券公司的業(yè)務是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應當廢除綜合類券商和經紀類券商的劃分，而代之以不同證券業(yè)務經營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。

二．綜合類證券公司的內部組織結構

十數年來，我國的證券公司經歷了從無到有、從小到大的發(fā)展過程。伴隨證券公司資本規(guī)模的增大和業(yè)務的擴張，證券公司的內部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。一方面，隨著業(yè)務從單一的買賣證券、股票的承銷上市發(fā)展到投資咨詢、以網上交易為主的證券電子商務、資產管理、兼并收購等新興業(yè)務，事業(yè)部制的內部組織結構（或者叫作管理體制）在證券公司內建立起來；另一方面，隨著證券業(yè)務從單一區(qū)域走向全國市場，證券公司之內的分公司、區(qū)域管理總部也紛紛建立起來，區(qū)域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業(yè)務發(fā)展，風險控制的需要日益增大，導致了做業(yè)務的“前臺”和負責監(jiān)管的“后臺”的分離，在證券公司內部逐步建立起來了行使監(jiān)察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結構的發(fā)展，極大地促進了證券公司各項業(yè)務的發(fā)展和管理水平的提高。然而，內部組織結構的復雜化又產生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構職能重疊、業(yè)務發(fā)展與風險控制脫離等。因而，完善證券公司的內部組織結構，探索適合與證券公司發(fā)展相適應的內部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。

1.公司內部組織結構的優(yōu)化

在探討證券公司的公司內部組織結構問題之前，我們首先從現代管理學的角度，對公司組織結構的一般性問題——組織結構形式的演變與優(yōu)化進行分析。這對于更為清楚地認識證券公司組織結構的問題將有較大幫助。

公司內部組織結構有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來又發(fā)展為事業(yè)部制，再后來又從事業(yè)部制中演生出超事業(yè)部制結構、矩陣制結構、多維制結構等多種公司內部組織結構方法。

1）直線職能制(U型結構)

直線職能制又被稱為U型結構(UnitaryStructure)。其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個部門，而每一部門均由公司最高層領導直接進行管理。直線職能制實現了高度集權的組織結構。

2）事業(yè)部制(M型結構)

事業(yè)部制即M型組織結構(MultidivisionalStructure)。它是一種分權式結構，即在其總公司之下的各事業(yè)部或分公司都是具有相對獨立性的利潤中心。由多樣性經營所引致的管理上的需求可以說是M型組織機構發(fā)展的基本動因。事業(yè)部的劃分往往按產品、地區(qū)或國家來進行，各事業(yè)部一般都采用U型結構。

M型組織結構是一種集權與分權相結合的組織創(chuàng)新形式，它將日常經營決策權下放到掌握相關信息的下屬部門，總部只負責制定和執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計劃、協(xié)調、監(jiān)督等職能，從而可以解決大規(guī)模企業(yè)內部諸如產品多樣化、產品設計、信息傳遞和各部門決策協(xié)調的問題，使企業(yè)的高層管理者既能擺脫日常經營的繁瑣事務，又能和下屬企業(yè)保持廣泛的接觸，同時也降低了企業(yè)內部的交易成本，因而成為現代企業(yè)廣泛采取的一種企業(yè)組織形式。然而，這種組織結構在一定程度上也存在問題，這主要表現在：

a.總部與分部之間信息不對稱的可能性增加。因為分部不僅有決策權，還有相對獨立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個大型的組織內部。

b.由于允許各事業(yè)部之間開展競爭，分部之間由于利益的相對獨立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機會主義行為，傳出有利于自己的不真實信息。

c.由于企業(yè)的高層管理者通常以利潤來衡量各分部的業(yè)績，就容易導致分部產生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠的整體利益，從而影響各分部之間的協(xié)作。通常，總部為了協(xié)調上述矛盾，只能多設置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監(jiān)控成本，還會使企業(yè)的中間管理層膨脹，損傷了組織的運作效率。

3）矩陣結構

矩陣結構的概念是在人們對以工作為中心和以對象為中心的組織結構之優(yōu)、缺點的爭論中產生出來的。其根源可追溯到第二次世界大戰(zhàn)后美國在軍事與宇航領域發(fā)展起來的項目管理的概念。矩陣制結構即在原有的直線職能制結構基礎上，再建立一套橫向的組織系統(tǒng)，兩者結合而形成一個矩陣，它是U型結構與M型結構的進一步演變。這一結構中的執(zhí)行人員(或小組)既受縱向的各行政部門領導，又同時接受橫向的、為執(zhí)行某一專項功能而設立的工作小組的領導，這種工作小組一般按某種產品或某種專業(yè)項目進行設置。

矩陣組織結構有以下優(yōu)點：

(1)小組的領導負責項目的組織工作，行政領導無法干涉專業(yè)項目方面的事情。項目管理和行政管理的專業(yè)性都大大提高了。

(2)項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。

(3)矩陣組織結構可集中調動資源，以高效率完成項目。

(4)矩陣組織結構有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與其合作。

(5)對各部門的專家，有更多的機會提高業(yè)務水平。

矩陣組織結構的缺點是：

(1)項目經理與部門經理之間為改善自己一方的工作績效可能會發(fā)生爭執(zhí)。

(2)矩陣組織結構中成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統(tǒng)一原則。

(3)雙重領導可能使執(zhí)行人員無所適從，領導責任不清，決策延誤，項目小組成員對小組的工作任務缺乏熱情。

4）多維制結構

多維制結構又稱立體組織結構。多維即多重坐標，在這里指組織系統(tǒng)的多重性。多維制結構一般包括產業(yè)部門、職能機構、按地區(qū)劃分的領導系統(tǒng)，即成為三維結構。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統(tǒng)，則成為四維結構，依此類推。但一般不會超過四維。多維制結構可以看做矩陣結構的擴展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領導所帶來的缺陷。

2.證券公司事業(yè)部制組織結構的優(yōu)化

權變理論（contingencytheory）認為，企業(yè)管理沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應該根據企業(yè)所處的內部條件和外部環(huán)境權宜應變，靈活掌握。權變理論將企業(yè)看作是一個開放的系統(tǒng)，究竟應采用何種組織結構，應視企業(yè)具體情況而定，不可能有普遍適用的結構模式。當然，采取何種組織結構還要根據公司的實際情況來作決定。證券公司雖無統(tǒng)一的結構模式但其設計是有原則的。(1)服從公司的發(fā)展戰(zhàn)略。證券公司選定的服務領域、服務對象與服務方針對其組織結構有重要影響。(2)適合公司的發(fā)展階段。證券公司要選擇適合自己發(fā)展階段的組織結構。(3)動態(tài)調整組織結構，使其適應公司成長的需要。

1)事業(yè)部制的特點——以中金公司為例

目前，我國證券公司大都采用事業(yè)部制的內部組織結構。這也是國際大型投資銀行所普遍采用的內部組織結構。以業(yè)務為劃分的事業(yè)部是獨立的利潤中心。由于不同的事業(yè)部的服務對象存在著利益沖突，通過事業(yè)部之間的“防火墻”，保證了證券公司經營上的公正性，同時也有效地避免了風險在不同事業(yè)部之間的擴散。

以我國現在唯一的中外合資證券公司中國國際金融公司（簡稱“中金公司”）為例，在其內部的業(yè)務部門就劃分為投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。

中金公司投資銀行部主要向國內的大型企業(yè)、跨國公司和政府機構提供國際標準的證券承銷和金融顧問服務，包括：企業(yè)重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資和項目融資等。股本融資項目包括國內與國際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長期的戰(zhàn)略伙伴關系，為客戶提供長期的、廣泛的高增值服務。對于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業(yè)的競爭環(huán)境的基礎上，為客戶尋找最恰當的解決問題的方法，幫助客戶實現目標。

中金公司投資顧問部從事企業(yè)上市前的股權投資，包括對企業(yè)投資結構的設計以及投資后的管理。投資顧問部的創(chuàng)業(yè)投資是長期的投資。投資顧問部通過與被投資企業(yè)管理隊伍的緊密合作協(xié)助被投資企業(yè)完成發(fā)展戰(zhàn)略，從而與其建立起穩(wěn)固的伙伴關系。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業(yè)提供增值服務支持，幫助企業(yè)改進管理體系，增強企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)達到國際標準。

中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國內和國際資本市場股票與債券的一級市場銷售與二級市場的代客與自營交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯(lián)交所的交易席位，并已成為中國國債市場和企業(yè)債市場的積極參與者。銷售交易部的主要服務對象為機構投資者，如國內外著名基金公司、保險公司及大型綜合性企業(yè)。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質量的有關宏觀經濟、行業(yè)以及上市公司投資潛力的分析報告，提供及時的市場信息與投資資訊建議，以及執(zhí)行客戶的交易指令。在國內資本市場上，銷售交易部建立了一整套市場分析交易執(zhí)行和風險控制體系，為客戶提供具有國際水準的經紀人服務。在國際資本市場上，銷售交易部已創(chuàng)下"中國通"的品牌，為投資中國股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準確及時的市場信息。

中金公司在北京和香港均設有研究部，為基金經理和公司客戶提供及時、可信賴的經濟分析及行業(yè)和企業(yè)研究資料。

從上述中金公司的部門設置來看，其內部組織結構是典型的事業(yè)部制。這種事業(yè)部制充分發(fā)揮了專業(yè)化和風險控制的優(yōu)勢，使得公司的戰(zhàn)略目標的實現得到保障。

2)證券公司事業(yè)部制存在的問題

(1)本位主義。

事業(yè)部制是一種集權與分權相結合的組織結構。公司總部往往發(fā)揮統(tǒng)一決策協(xié)調關系的功能，而各事業(yè)部則在某一特定的業(yè)務領域（比如經紀、承銷）發(fā)揮決策和執(zhí)行的功能。證券公司內部的各事業(yè)部實際上是不同的利潤中心。由于各事業(yè)部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業(yè)部制聯(lián)系緊密。

這種本位主義對于公司總部的統(tǒng)一決策和關系協(xié)調的職能的發(fā)揮有嚴重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發(fā)現各事業(yè)部各自為戰(zhàn)、各行其是的現象。要解決統(tǒng)一決策及關系協(xié)調問題，往往又派生出一些中間層次的機構。這樣導致管理層次增加，決策效率下降。

對于事業(yè)部制的本位主義問題，有的觀點認為可以通過加強總裁的權力或者采取設置專司協(xié)調的“超級事業(yè)部”的方案來解決。這一思路的出發(fā)點是：證券公司事業(yè)部制的本位主義是一個管理問題。但事實上，事業(yè)部制的本位主義是與事業(yè)部制的組織結構特點聯(lián)系在一起的，它是一個組織結構問題，而不是一個管理問題。解決問題的方法是在組織結構方面進行其他的選擇。

(2)前后臺脫離。

證券業(yè)是一個高風險的行業(yè)。這一特點決定了證券公司必須在組織結構上建立嚴密的風險監(jiān)管體系。同事業(yè)部制相聯(lián)系，大多數證券公司建立了前后臺分離的組織架構。所謂前臺部門，也就是從事各項證券業(yè)務的事業(yè)部；后臺部門就是專門進行監(jiān)督、管理、服務的部門。在前后臺分離的架構中，往往出現兩種現象。一種是前臺與后臺的分離，導致后臺部門對前臺部門的監(jiān)督、管理的弱化，使得財務監(jiān)督、風險監(jiān)控等后臺職能難以充分發(fā)揮；另一種現象是同前一種現象相聯(lián)系，后臺部門出現萎縮或者“膨脹”（機構臃腫但效率低下的情況）的現象。這一現象的實質是后臺的職能沒有充分發(fā)揮或者不正常發(fā)揮。

前后臺分離中出現的后臺部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風險的控制。造成這種情況的原因也在于事業(yè)部制。解決這一問題的途徑也在于對事業(yè)部制進行改革和優(yōu)化。

3)事業(yè)部制組織結構的優(yōu)化

現代企業(yè)的組織結構是企業(yè)為了有效地整合資源，以便達到企業(yè)既定目標而規(guī)定的上下左右的領導與協(xié)調關系。證券公司是以腦力勞動為主的服務型公司，所處理的問題有綜合、復雜、多變的特點，項目性強，且每個項目都頗具獨立性，對人力資源和信息資源的調配要求高，在組織結構上要有較高的適應性、靈活性。一個項目往往要涉及多個領域、不同的功能、不同的地區(qū)，這就要有多個專業(yè)部門的協(xié)作與配合，以保證為客戶提供的服務是最專業(yè)化的服務。從人員上進行考慮，證券公司有的投資銀行專家會有自己最擅長的領域，為了保持并提高他們的專業(yè)性，也要求在組織機構上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結構更宜于采取矩陣制結構和多維制結構。

前面提到的證券公司事業(yè)部制的本位主義問題，其實質是證券公司內部的不同業(yè)務之間的整合問題；而后臺弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題。因此，證券公司事業(yè)部制的組織結構優(yōu)化就是要解決不同事業(yè)部之間、不同事業(yè)部與后臺監(jiān)管部門之間的整合問題。

（1）權力進一步分散化

在事業(yè)部制中，解決整合問題的傳統(tǒng)的思路是通過集權的方式，即通過通過加強總部的權力來實現。從其手段上來看，往往是通過加強公司總裁在統(tǒng)一決策和協(xié)調方面的權力或者是設置專門進行不同事業(yè)部之間的協(xié)調的“超級事業(yè)部”。集權的方式在后果上導致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。

根據矩陣制的特點，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對于事業(yè)部制的優(yōu)化可以采取放權的方式，即進一步加強各事業(yè)部的決策權，同時加強各副總裁在分管項目上的決策權。權力進一步分散化從表面上看似乎整合問題更加突出，但實際上矩陣制的優(yōu)勢將得到充分的發(fā)揮，使得項目能夠得到最好的完成，證券公司業(yè)務的整合問題也就迎刃而解了。

（2）后臺職能的虛擬化

所謂后臺職能的虛擬化是指在不影響后臺部門基本職能發(fā)揮的前提下，將后臺的監(jiān)管職能虛擬化，同時加強在前臺業(yè)務部門內部的監(jiān)管職能。后臺職能的虛擬化對于解決前后臺分離中所產生的后臺監(jiān)管弱化的問題將產生積極的作用。

從證券公司的運作特點來看，前臺部門在業(yè)務運轉過程中存在著較多的一線監(jiān)管的要求。而前后臺的分離，實際上又導致了后臺部門不能充分地及時地發(fā)揮監(jiān)管的作用。因此可以通過加強前臺部門內部的監(jiān)管和虛擬掉后臺部門的作法，來實現加強后臺部門對前臺的監(jiān)督、管理、服務、支持的職能。

3.綜合類券商的區(qū)域管理總部問題

我國綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責任公司的組織結構形式。對應于這種法定的結構，在證券公司內部則大都實行事業(yè)部制的組織結構管理體制。從實踐來看，事業(yè)部制在一定程度上推進了證券公司業(yè)務的專業(yè)化，促進了業(yè)務的發(fā)展，有利于風險的防范和控制。

隨著證券公司資本金和業(yè)務的擴大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴張，成為全國性的大證券公司。與此相適應，則在管理體制上出現了分公司和區(qū)域管理總部。比如，華夏、國泰君安、南方等公司實行的是分公司制；大鵬、長江等公司則實行的是區(qū)域管理總部模式。區(qū)域管理總部模式對于縮小管理半徑，提高管理效率，促進公司業(yè)務的全國化，發(fā)揮了一定的作用。然而，由于同分公司相比，區(qū)域管理總部不是法人組織，因而不利于證券監(jiān)管部門的監(jiān)管，出現了“證券公司、證券營業(yè)部有人監(jiān)管，而管理總部無人監(jiān)管”的奇怪現象。

從證券公司的管理體制角度看，事業(yè)部制下的區(qū)域管理總部體制是一種混合的內部組織結構體制。一方面，證券公司的組織結構采取事業(yè)部制的管理體制，以不同的業(yè)務為劃分標準，采取“縱向”管理；另一方面，設立區(qū)域性管理總部，采取“橫向”管理。在實際運作中，這種混合的體制存在著一些問題。比如，在一些公司的經紀業(yè)務管理中，既有經紀事業(yè)部管理證券營業(yè)部，又有區(qū)域性管理總部管理的營業(yè)部，造成了公司內部經紀業(yè)務的條塊分割，不利于業(yè)務的管理與發(fā)展。又比如，區(qū)域性管理總部這一管理層次的增加，造成“中層膨脹”，降低了管理效率，同時也增加了管理成本。因此，應對這種混合型的內部組織結構進行調整和改革。

綜合類券商在內部組織結構上，還是應堅持“事業(yè)部制”的形式。事業(yè)部制具有專業(yè)化、風險控制等方面的優(yōu)勢。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向金融證券集團公司的改革建立了良好的組織結構基礎。對于區(qū)域性管理總部的改革，應采取兩種辦法。一是降級。撤消那些業(yè)務規(guī)模較小的區(qū)域總部，將其轉變?yōu)榇硖?。撤消后，區(qū)域總部的業(yè)務管理職能轉給各事業(yè)部，而其事務性管理職能則可以由代表處來承擔。另一種辦法是升級。將業(yè)務規(guī)模較大的區(qū)域性管理總部升級為區(qū)域分公司。區(qū)域分公司是綜合類證券公司的區(qū)域性分支機構，不具有獨立法人資格。其經營范圍和管理區(qū)域由公司總部授權。在分公司的內部管理體制上，也可實行事業(yè)部制。

4.風險管理組織結構

風險控制的要求是證券業(yè)不同于其他行業(yè)的典型要求。由于我國證券業(yè)發(fā)展時間較短，因此在證券公司內部的風險控制組織上還很不完善。這也是證券公司內部組織結構上需要加以彌補的地方。下面主要介紹美國證券業(yè)在這方面的經驗。

美國證券公司的風險管制結構一般是由審計委員會、執(zhí)行管理委員會、風險監(jiān)視委員會、風險政策小組、業(yè)務單位、公司風險管理委員會及公司各種管制委員會等組成，這些委員會或部門的職能分別介紹如下：

1)審計委員會一般全部由外部董事組成，由其授權風險監(jiān)視委員會制定公司風險管理政策。

2)風險監(jiān)視委員會一般由高級業(yè)務人員及風險控制經理組成，一般由公司風險管理委員會的負責人兼任該委員會的負責人。該委員會負責監(jiān)視公司的風險并確保各業(yè)務部門嚴格執(zhí)行識別、度量和監(jiān)控與其業(yè)務相關的風險。該委員會還要協(xié)助公司最高決策執(zhí)行委員會決定公司對各項業(yè)務風險的容忍度，并不定期及時向公司最高決策執(zhí)行委員會和審計委員會報告重要的風險管理事項。

3)風險政策小組則是風險監(jiān)視委員會的一個工作小組，一般由風險控制經理組成并由公司風險管理委員會的負責人兼任負責人。該小組審查和檢討各種風險相關的事項并向風險監(jiān)視委員會匯報。

4)公司最高決策執(zhí)行委員會為公司各項業(yè)務制定風險容忍度并批準公司重大風險管理決定，包括由風險監(jiān)視委員會提交的有關重要風險政策的改變。公司最高決策執(zhí)行委員會特別關注風險集中度和流動性問題。

5)公司風險管理委員會是一個專門負責公司風險管理流程的部門。該委員會的負責人一般直接向財務總監(jiān)報告，并兼任風險監(jiān)視委員會和風險政策小組的負責人，同時一般也是公司最高決策執(zhí)行委員會的成員。風險管理委員會管理公司的市場風險和信用風險。市場風險是指公司交易投資由于利率、匯率、權益證券價格和商品價格、信用差（creditspreads）等波動而引起的價值變化。信用風險是指由于信用違約造成的可能損失。風險管理委員會還要掌握公司各種投資組合資產的風險概況，并要開發(fā)出有關系統(tǒng)和風險工具來執(zhí)行所有風險管理功能。風險管理委員會一般由市場風險組、信用風險組、投資組合風險組和風險基礎結構組等四個小組組成。

（1）市場風險組負責確定和識別公司各種業(yè)務需要承受的市場風險，并下設相對獨立的定量小組專門負責建立、驗證和運行各種用來度量、模擬各種業(yè)務的數學模型，同時負責確立監(jiān)視和控制公司各種風險模型的風險集中度和承受度。

（2）信用風險組負責評估公司現有和潛在的個人和機構客戶的信用度，并在公司風險監(jiān)視和度量模型可承受風險的范圍內決定公司信用風險的承受程度。該組需要審查和監(jiān)視公司特定交易、投資組合以及其他信用風險的集中程度，并負責審查信用風險的控制流程，同時與公司業(yè)務部門一起管理和設法減輕公司的信用風險。該組通常擁有一個特別的專家小組專門負責公司資產確認和管理在早期可能出現的信用問題。

（3）投資組合風險組具有廣泛的職責，包括通過公司范圍內重點事件的分析使公司的市場風險、信用風險和運作風險有機地結合起來統(tǒng)籌考慮，進行不同國家風險和定級的評估等。該組一般設有一個流程風險小組，集中執(zhí)行公司范圍內風險流程管理的政策。

（4）風險基礎結構組向公司風險管理委員會提供分析、技術和政策上的支持以確保風險管理委員會更好地監(jiān)視公司范圍內的市場、信用和投資組合風險。

6)除了以上有關風險管理組織外，還有各種管制委員會制定政策、審查和檢討各項業(yè)務以確保新業(yè)務和現有業(yè)務的創(chuàng)新同樣不超出公司的風險容忍度。這些委員會一般包括新產品審查和檢討委員會、信用政策委員會、儲備委員會、特別交易審查檢討委員會等等。

三．金融證券集團與按照業(yè)務劃分的子公司

1.現資銀行采取的普遍的組織結構形式是金融證券集團形式

現資銀行的組織結構經歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。目前，國際主要投資銀行基本上采取公司制或者金融控股公司制的組織結構形式。金融控股公司成為了現資銀行的組織結構形式的主流。這里需要說明的是，金融控股公司也有兩種含義，一種廣義的含義是指在金融混業(yè)經營基礎上的包括銀行、證券、保險等不同子公司的金融控股公司；另一種狹義的是指在專門經營證券業(yè)務基礎上的所形成的包括承銷、并購、經紀、資產管理、風險投資等不同證券業(yè)務的金融控股集團，這種形式一般又稱為金融證券集團。隨著金融混業(yè)經營日益成為全球性的發(fā)展趨勢，上述兩種含義的金融控股公司的界限在逐漸淡化。

金融證券集團最早興起于美國。二十世紀七十年代初期，美林證券上市后，美林由一家單一的證券經紀公司轉變?yōu)橐患议_展綜合性證券業(yè)務的投資銀行。美林隨之采取的組織結構形式就是金融證券集團的形式。美林集團按業(yè)務進行劃分，設立專業(yè)化的證券業(yè)務子公司。90年代日本進行金融業(yè)改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型證券公司也紛紛進行金融證券集團化的改組。以大和證券集團為例，其前身為大和證券公司，改組為金融證券集團后則設立了十數家專業(yè)化的子公司。再如我國的臺灣、香港地區(qū)的證券公司，大都也是采取金融證券集團的組織結構形式。

金融證券集團的子公司組織結構形式是從事業(yè)部制的證券公司內部管理體制發(fā)展而來的。一般來說，子公司體制具有業(yè)務專業(yè)化、風險控制集中化、不同業(yè)務之間的防火墻等優(yōu)勢。經過數十年的實踐檢驗，金融證券集團的子公司組織結構是一種適合并促進證券業(yè)務發(fā)展的組織結構形式。

2.金融證券集團的組織結構和相關立法問題

金融證券集團是在一家集團公司控制下的眾多的從事證券業(yè)務的子公司、關聯(lián)公司的一種特殊的經濟聯(lián)系體。金融證券集團本身并不是一個公司，因此它不是獨立的法律主體，不具有法人資格。金融證券集團的核心企業(yè)是一家集團公司。該公司在集團中具有絕對的控制地位，因此也是一家控股公司。在集團內，集團公司以股份制為紐帶，控制數家子公司。

金融證券集團采取的是控股公司的模式?？毓晒景纯毓傻姆绞娇煞譃閮深悾杭兇獾目毓晒竞突旌系目毓晒?。所謂純粹的控股公司是指設置的目的是為了掌握子公司的股權或其他有價證券，其本身并不從事其他方面的任何業(yè)務的公司?；旌峡毓晒?，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也經營自己的業(yè)務的公司。在現資銀行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。

我國《公司法》未對控股公司、集團公司進行規(guī)定。在國有企業(yè)改革深入的情況下，有關部委對企業(yè)集團、控股公司進行了一些規(guī)定。在證券公司的規(guī)模不斷擴大的情況下，證券監(jiān)管機關應該對證券公司的控股公司制、集團公司制進行一些規(guī)定，以利于我國證券公司的發(fā)展。對于立法中的有關問題考慮如下。

a.現有的規(guī)模達到一定程度的綜合類證券公司可以設立子公司。理論上講，綜合類證券公司都可以成為集團公司，而分設一些子公司。在實際立法和審批中，對成為集團公司的綜合類公司在資本金及業(yè)務規(guī)模上應提出更高的限制，以區(qū)別于證券法對于綜合類證券公司的最基本的要求。這樣可以鼓勵那些規(guī)模較大、競爭力較強的公司進一步發(fā)展。資本金限制的主要原因在于，集團公司制的證券公司的風險較之于普通的有限責任公司或股份有限公司制的證券公司的風險更大，而提高資本金是防范風險的重要途徑。

成為集團公司的綜合類證券公司應該在公司名稱中冠以“集團”字樣。

b.綜合類的證券公司可以用自有資本投資于其他的證券公司。若不能投資于其他證券公司，那么子公司實際上就不可能成立。因此綜合類證券公司應不僅可以從事證券業(yè)務，而且還可以從事對其他證券公司的投資，這種投資不能低于新設公司資本金的50%。

c.綜合類證券公司的子公司也是綜合類證券公司，除專門的證券經紀公司以外。這與中外合資證券公司情況類似。由于我國的證券公司只分兩類，如果綜合類券商的子公司不是綜合類，那么它就只能夠從事經紀業(yè)務了。事實上，就證券業(yè)務之間的聯(lián)系而言，如果子公司只能夠做某一種證券業(yè)務，那么這種業(yè)務事實上很難開展（下文將對此進行分析）。為避免綜合類證券公司過多過濫不利于監(jiān)管，在實際審批子公司過程中，可以對其可以從事的業(yè)務范圍依據申請進行核定。

3.金融證券集團內部，母公司、各子公司之間的業(yè)務聯(lián)系

考察現代的投資銀行類的金融證券集團，集團內部各公司的分工并非完全的專業(yè)化，確切地說，各公司的分工應稱為主營業(yè)務的專業(yè)化。在金融證券集團中，集團公司（或者叫母公司、控股公司）經營一部分證券業(yè)務，而非純粹的控股，各子公司則是在專業(yè)化的基礎上經營另一部分證券業(yè)務。在業(yè)務分工上，各專業(yè)化子公司與母公司之間業(yè)務出現交叉，這是由證券業(yè)務的特點所決定的。

比如，大多數金融證券集團中都有從事資產管理的子公司，但在母公司內，或者在專門從事承銷的子公司內，也有從事資產管理的部門。如果純粹從專業(yè)化和規(guī)模經濟的角度看，集團內的資產管理業(yè)務似乎可以只由資產管理公司來經營就可以了。但是，某些證券業(yè)務的特殊性，決定了必須在母公司（或者證券承銷業(yè)務子公司）內也設有資產管理部門。從自營的角度看，母公司必須有資產管理部門來為公司的自有資金進行投資管理。從風險控制角度看，公司自營帳戶與受托資產帳戶是不能夠、也不應該混合操作的。所以有必要在母公司內部也設立資產管理部門。再從包銷業(yè)務來看。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進的可能性。在非集團的證券公司組織結構情況下，承銷商的包銷余額可以由公司的自營部門進行操作，在二級市場上售出。而在金融證券集團中，如果專事承銷業(yè)務的子公司沒有資產管理部門，那么證券報銷余額必須由承銷商用自有資金（或者融資）墊付。這樣就為承銷商帶來很大的風險。在風險和收益對稱的原則下，那么專業(yè)承銷公司就不太愿意采取包銷的方式，這樣就會對專業(yè)化的承銷公司的業(yè)務產生很大的不利影響。所以，在專門從事證券承銷業(yè)務的子公司內部，也有資產管理部門來進行包銷證券余額的管理。

對于投資銀行類的子公司設立的審批，在業(yè)務許可方面除承銷業(yè)務外，還應包括與承銷有關的其他證券業(yè)務，包括資產管理、咨詢等。對于經紀類的子公司，在經紀業(yè)務之外，可以允許從事投資咨詢業(yè)務。對于資產管理子公司，應允許從事咨詢業(yè)務。對于投資咨詢子公司，可以允許從事投資銀行類財務顧問業(yè)務及資產管理業(yè)務。

4.證券公司的合并重組問題

為促進證券業(yè)的發(fā)展，可以通過券商合并的方式來發(fā)展一批大型券商。根據前述的允許綜合類券商成為集團公司制的證券公司及證券公司可以用自有資本進行對證券公司的投資的設想，小型綜合類券商完全可以實現合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同時阻礙合并的地方稅收問題也可以同時解決。

例如，兩家在不同地區(qū)注冊的綜合類券商考慮合并。在原有政策下，由于地方主義的局限，往往難以實現合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注冊，從而導致地方稅收的流失。

在集團公司制的綜合類券商模式下，有合并意愿的兩家公司可以用全部自有資本進行投資而新設一家證券公司。新設公司對公司內部的業(yè)務進行重組，而組成一些專業(yè)性的子公司，子公司可以在兩家公司的原注冊地分別注冊。這樣一家新的證券集團就成立了。新公司屬于綜合類證券公司，同時在內部組織結構上實行控股公司制。同時，由于子公司在兩家公司原注冊地注冊，也兼顧到地方稅收問題。

5.除金融證券集團以外的其他形式的證券公司組織結構

在美國三大投資銀行中，除美林和大摩實行金融證券集團的組織結構形式外，高盛仍然是實行的事業(yè)部制管理體制。在高盛的管理委員會領導之下，設有權益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術部等十個業(yè)務部門。事業(yè)部制并未制約高盛成為美國三大投資銀行之一。這對于我們的啟示在于，對于證券公司采取何種組織結構形式，完全是證券公司自身選擇的結果。在立法上，重要的是給與證券公司選擇組織結構形式的法律空間，而并非規(guī)定證券公司必須采取某種組織結構形式。

四．小結——立法建議

1.證券公司分類管理的法律規(guī)定實行的情況下，應該對綜合類券商的不同證券業(yè)務實行許可制度。這是解決中外合資證券公司的業(yè)務范圍、證券公司子公司的業(yè)務范圍等諸多問題的基礎。

2.綜合類證券公司應允許以自有資本進行對其他證券公司的投資，投資不得低于新公司資本金的50%。

3.綜合類證券公司的子公司也應該是綜合類證券公司。

證券公司組織結構問題研究是關于“研究問題組織結構證券公司公司業(yè)務風險管理事業(yè)部制”的文章，本文由范文精心整理，文章收集自互聯(lián)網，僅供網友提供參考和學習，希望本文對能對您的工作、學習有所幫助。

篇4

論文摘要:進入21世紀,郵政科學開發(fā),人力資源至關重要。隨著與國際經濟接軌,國民經濟和社會消費以及與其相適應的信息流、物資流和資金流都將有巨大的增長。這就為郵政的發(fā)展帶來巨大的空間。因此,做好人力資源管理成為郵政行業(yè)的戰(zhàn)略任務和系統(tǒng)工程。本文針對目前郵政人力資源管理存在的主要問題與現狀,提出郵政企業(yè)人力資源管理改革的策略,以供探討。

論文關鍵詞:郵政人力資源現狀改革

一、郵政企業(yè)人力資源管理現狀及存在的問題

在競爭日益加劇的環(huán)境中,表面似乎是經濟實力的競爭,但本質上卻是人與人之間的競爭。如何發(fā)展現代化的郵政,滿足社會需求,實現郵政新世紀的宏偉藍圖,人才是根本的決定因素。當前郵政企業(yè)人力資源管理中存在以下幾個主要問題,如果不能加以正確認識,將不利于我國郵政企業(yè)的發(fā)展。

(一)部分管理者的人力資源觀念存在誤區(qū)

在郵政企業(yè)中,有些人特別是部分企業(yè)管理干部,對人力資源管理觀念還存在誤區(qū),主要表現在:強調職工的職前學歷,忽視人力資源開發(fā)的終身教育;強調職工的團隊價值,忽視人力資源開發(fā)的個體需求;強調職工的存量穩(wěn)定,忽視人力資源開發(fā)的合理流動;強調職工的一般使用,忽視人力資源開發(fā)的系統(tǒng)管理等。目前,以人為本的理念雖然被企業(yè)普遍強調,但一些管理者以人為本的思維仍停留在形式、口號層面上,突出表現多在強調理念,而少有具體措施,尤其是沒有將此在實踐中發(fā)展化為企業(yè)特質。這些不正確的認識,嚴重阻礙了郵政企業(yè)人力資源管理的開發(fā)工作。

(二)崗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激勵因素

企業(yè)編制內在崗職工、聘用工、勞務工、混崗作業(yè)人員并存,同工不同酬的現象突出,績效考核不到位,未能有效滿足關于組織對個人績效認可、綜合素質提升和工作內容優(yōu)化等方面的需求,致使部分員工在缺乏有效激勵的環(huán)境下工作。雖然郵政企業(yè)已經注意到人力資源績效考核的重要性,但是在實施過程中仍然流于形式。對員工的績效評價并沒有按崗位目標體系和完成執(zhí)行情況逐項評價,領導的主觀看法受職工個人身份、資歷、地位、人際關系影響較大,容易脫離工作實際,對員工的崗位職責和職位設計等帶來沖擊,在一定程度上弱化了員工的工作質量和服務質量。

二、關于郵政企業(yè)人力資源管理改革的策略

中國加入WTO以后,屬于服務貿易范疇的郵政,也將面臨著國內郵政市場的對外開放,外國郵政特別是發(fā)達國家的郵政和跨國速遞公司將進入中國郵政市場,中國也可以進入其它國家的郵政市場。這對中國郵政來說,既是難得的機遇,也是嚴峻的挑戰(zhàn)。要想在新的機遇和挑戰(zhàn)面前贏得機會,必須要革除郵政企業(yè)現行人力資源管理的弊端,為企業(yè)實現良性發(fā)展做好支撐,解放思想,大膽探索,采用科學的人力資源管理方法,實現人力資源的合理配置。

(一)完善規(guī)章制度,規(guī)范管理行為

當前的郵政企業(yè),要通過規(guī)章制度的建立,進一步優(yōu)化結構、增強功能,規(guī)范員工和管理人員的行為,努力營造公平公正的用工氛圍,提高廣大員工的工作積極性。統(tǒng)一的行為規(guī)范,對內有利于強化管理,對外有助于提升形象,從而促進郵政企業(yè)的健康發(fā)展。

(二)創(chuàng)造更多發(fā)揮機會,充分挖掘員工潛能

每一個人身上都蘊藏著巨大的潛能,人力資源管理者必須努力營造好的環(huán)境從而使員工發(fā)揮出較大水平,如教育培訓、工資、晉升的公正性、受尊重、團隊精神、福利等,“把平凡的人造就成非凡的人”。因此,郵政企業(yè)在設置機構定崗定位時,要科學合理,使企業(yè)的每一個員工都有較飽滿的工作量,使不同類型的員工在合適的崗位上發(fā)揮其自我價值,并為企業(yè)創(chuàng)造財富。①

(三)完善內部競爭機制,提高員工工作效益

現階段郵政企業(yè)要從內部管理體制入手,完善企業(yè)內部的競爭機制、激勵機制;通過錄用適量的聘用工,改變企業(yè)員工的“一體化”結構,形成效率優(yōu)先,競爭上崗,優(yōu)勝劣汰,合理的激勵和約束機制,建立科學的工作分析和合理的職位評價制度,使更多的人才脫穎而出。②

(四)建立有效的培訓體系,提高人員綜合素質

郵政企業(yè)各種經營活動都具有很強的專業(yè)性,如果技術人員和業(yè)務人員不進行技術、知識更新,不接受新技術培訓,就很難保證郵政服務的質量,就會在競爭中失掉市場占有率。高度的重視和完善的制度,才能有效地促進了企業(yè)的發(fā)展。

(五)健全管理信息平臺,創(chuàng)新管理模式

人力資源部門為了適應管理變革的要求,必須自覺增加管理的科技含量,著手構建人力資源管理信息平臺,促進人力資源管理向信息化轉變。調動各方面力量,采取積極措施,促進郵政信息化的發(fā)展。一是繼續(xù)采取資金傾斜政策按照“統(tǒng)籌規(guī)劃,突出重點,注重效益,適度超前”的原則,優(yōu)先安排信息技術建設項目投資;二是采取收入分配傾斜政策,對信息技術部門的工資總額,按高于企業(yè)平均工資水平撥付工資計劃,主要用于對技術骨干的工資傾斜和自主開發(fā)項目人員的獎勵;對有突出貢獻的人員建立企業(yè)補充養(yǎng)老保險和醫(yī)療補充保險等保障制度;三是采取人才引進傾斜政策,對信息技術部門急需的工程技術人員,可不受系統(tǒng)、地區(qū)和編制限制,優(yōu)先解決。

不僅降低人力資源成本而且有助于職工把人力資源部門看成是一個積極的部門,也為職工在個人職業(yè)發(fā)展方面承擔起更大責任提供了方便。

總之,在科學技術迅速發(fā)展及市場競爭的強大壓力下,郵政的企業(yè)化轉型,是步入良性發(fā)展的關鍵時刻,加強人力資源管理是郵政企業(yè)轉型后的首要任務。面對新的機遇和挑戰(zhàn),郵政企業(yè)應堅持“人力資源是第一資源”理念,把人力資源管理與郵政公司改革配套推進、緊密銜接成為一項緊迫任務。不斷對組織結構進行優(yōu)化,走出傳統(tǒng)的人才管理誤區(qū),與時俱進,不斷創(chuàng)新,合理配置人力資源與制定激勵機制,采用科學的、適應企業(yè)發(fā)展的、行之有效的人才管理模式來適應已發(fā)生變化的外部環(huán)境,才能使郵政企業(yè)在未來的國際國內市場競爭中立于不敗之地,得到持續(xù)、快速、健康的發(fā)展。

參考文獻:

[1]呂昆,淺談如何評價和提高郵政人力資源整體素質山東省郵政局山東濟南250011

[2]陳慶生,論郵政企業(yè)深化改革與創(chuàng)新經營模式吳忠市郵政局寧夏吳忠751100

篇5

關鍵詞：流通產業(yè)；組織結構；市場績效；結構優(yōu)化創(chuàng)新

一、我國流通產業(yè)組織的現狀

(一)我國流通產業(yè)的市場結構現狀。市場結構指某個產業(yè)的市場壟斷或競爭程度。度量市場的壟斷程度，主要看市場集中度，而影響市場結構的重要因素有產品差異、規(guī)模經濟、進入障礙、產品差別化等。我們從產業(yè)集中、規(guī)模經濟、進入壁壘三個方面來考察當前中國流通產業(yè)的市場結構狀況。

1、流通產業(yè)集中度穩(wěn)定增長。市場集中度的最簡單也是最常用的指標是集中率，它是指某個產業(yè)中規(guī)模最大的前幾位企業(yè)的有關數值(如產量、銷售額、職工人數、資本額等)占整個市場的份額，也稱市場占有率，它反映產業(yè)中若干個最大企業(yè)在市場上的支配程度。例如，CR4即該產業(yè)前4家最大企業(yè)的市場份額。針對流通產業(yè)的具體特征，我們采用CR100即流通產業(yè)前100家最大企業(yè)的市場份額來度量流通產業(yè)的市場集中度。2004年中國零售企業(yè)前100家實現銷售收入5517億元，占社會消費品零售總額的比重升至9.2％。2005年連鎖百強銷售規(guī)模達到7076億元，連鎖百強占社會消費品零售總額的比重首次突破10％，提高到10.5％。2005年百強中，外資企業(yè)18家，比2004年增加6家。銷售規(guī)?？傤~1439億元，占百強總銷售規(guī)模的20％。如包括境外上市、國外資金注入內資企業(yè)等則上榜企業(yè)27家，銷售總額2619億元，占連鎖百強總銷售規(guī)模的37％。外資企業(yè)主要集中在目前具有競爭優(yōu)勢的大賣場業(yè)態(tài)。百家快速消費品零售企業(yè)中，以大賣場為主的10家外資企業(yè)店鋪數為475家，占總店數的1.6％，但實現銷售額937億元，占總銷售額的23％。2006年全國商業(yè)企業(yè)百強榜銷售規(guī)模達7685億元，占社會消費品零售總額的比重11.4％。從對我國零售百強的集中度分析，可看出我國流通產業(yè)目前屬于競爭型市場，產業(yè)的集中度呈穩(wěn)定增長態(tài)勢，從2000年4％增長到2006年的11.4％，增長速度較快。

2、流通企業(yè)規(guī)模經濟分析。規(guī)模經濟是指所有生產要素同比例增加所帶來的平均成本的下降。在存在規(guī)模經濟的情況下，一個產業(yè)中長期均衡的企業(yè)數目就會變少，從而導致市場集中程度提高。將我國流通企業(yè)規(guī)模經濟與美國流通企業(yè)進行比較分析，2005年我國排名首位的百聯(lián)(集團)有限公司，年銷售額720億元，而沃爾瑪2004年銷售2882億美元，是百聯(lián)(集團)有限公司的30多倍。雖然我國零售企業(yè)的規(guī)模都以百分之幾十的速度增長，但與世界一流零售企業(yè)相比，規(guī)模還是太小。在國內外流通企業(yè)規(guī)模的比較中發(fā)現，我國流通企業(yè)可在更大的規(guī)模上獲得規(guī)模經濟。由于規(guī)模經濟的存在，將促進我國流通企業(yè)規(guī)模進一步擴大，流通產業(yè)市場進一步集中。

(二)流通業(yè)市場績效分析

1、流通產業(yè)在GDP中所占的比重小。根據2005年中國統(tǒng)計年鑒，1978年以來我國批發(fā)零售和餐飲業(yè)在GDP中所占的比重波動較大，1992年以來相對穩(wěn)定。我國批發(fā)零售和餐飲業(yè)在GDP中所占的比重較小，最高的1988年才10.80％，且近10年來一直處于下降趨勢。

2、流通產業(yè)對國民經濟增長的貢獻率低。產業(yè)貢獻率指各產業(yè)增加值增量與GDP增量之比。我們利用2005年中國統(tǒng)計年鑒中1990～2004年的GDP數量，計算出他們的增量，從而求出批發(fā)零售和餐飲業(yè)對GDP增長的貢獻率?？煽闯雠l(fā)零售和餐飲業(yè)對GDP的貢獻率是非常低的，且呈逐年下降趨勢，而發(fā)達國家這一比重在20世紀90年代就已達15％以上。

3、流通產業(yè)的經濟效益低下。流通產業(yè)的經濟效益可從流通企業(yè)的商品銷售利潤率、成本費用率、銷售稅金及附加率幾個指標反映出來。利用2004年中國統(tǒng)計年鑒的限額以上零售貿易企業(yè)和批發(fā)貿易企業(yè)主要財務指標1998～2003年的數據，進行計算后，得到表1和表2：

從上表可看出我國限額以上零售貿易企業(yè)的銷售利潤率較低，且有持續(xù)下降趨勢。相反，成本費用率呈穩(wěn)定上升趨勢，而銷售稅金及附加率則更低，也呈下降趨勢，批發(fā)貿易企業(yè)經濟效益更差，且下降趨勢更加明顯，這充分說明我國流通企業(yè)經濟效益低下。另外，對我國限額以上批發(fā)零售的內資企業(yè)、港、澳、臺商投資企業(yè)、外商投資企業(yè)的銷售利潤率進行比較，可看出批發(fā)業(yè)中內資企業(yè)銷售利潤率3.9％，低于港、澳、臺商投資企業(yè)年4.8％，更低于外商投資企業(yè)年6.3％，低于批發(fā)業(yè)總體以及批零貿易業(yè)總體的4.1％。在零售業(yè)中，內資企業(yè)銷售利潤率4.3％，低于港、澳、臺商投資企業(yè)的7.2％，但高于外商投資企業(yè)年1.8％，高于零售業(yè)總體的4.2％和批零貿易業(yè)總體的4.1％。

4、商品流通產出彈性較小。商品流通產出彈性指的是國民經濟增長率與商品流通增長率之比，反映的是當商品流通產出變動1％時國民經濟產出的變動的百分率。對中國1978年至2003年農業(yè)、工業(yè)、建筑業(yè)、交通運輸倉儲郵電業(yè)、批發(fā)零售餐飲業(yè)的數據(2004年中國統(tǒng)計年鑒)進行處理后。

檢驗表明，所有系數t的值均大于2，表明各項系數完全符合顯著性檢驗的要求，擬合優(yōu)度很好。在中國國民收入增長中，批發(fā)零售餐飲業(yè)對GDP增長的產出彈性是6.27％，即批發(fā)零售餐飲業(yè)的凈產出每增長1％，將引起GDP增長0.0627％；此外，工業(yè)凈產出每增長1％，將引起GDP增長0.4525％；農業(yè)凈產出每增長1％，將引起GDP增長0.3023％。交通運輸倉儲郵電業(yè)凈產出每增長1％，將引起GDP增長0.1250％，可見，中國商品流通對GDP增長的產出彈性次于工業(yè)、農業(yè)、交通運輸倉儲郵電業(yè)，差距較大。商品流通對國民經濟增長的產出彈性太小。二、流通產業(yè)組織優(yōu)化的政策選擇

(一)堅決打破行業(yè)壟斷、部門分割和地區(qū)封鎖。這有利于全國統(tǒng)一市場的形成，也是實行規(guī)模經營和集約化經營，催化和發(fā)展一批跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國界的流通企業(yè)和企業(yè)集團的條件和前提。為此，一是盡快制定反壟斷法。反壟斷法不僅針對壟斷企業(yè)，而且針對形成壟斷的行為，當前特別要對由地方保護和行業(yè)保護形成的壟斷加以限制。二是清理現有行業(yè)法規(guī)。目前，由于政出多門，地方與中央、部門之間及新老法規(guī)之間存在沖突。因此，需要對現有法規(guī)進行一次大清理，特別要撤消和廢除一些阻礙競爭和制造壟斷的法規(guī)。三是為促進形成全國統(tǒng)一市場，要制定相關法律、法規(guī)和市場準入規(guī)則，同時要有保證實施法規(guī)的執(zhí)法和監(jiān)管體系，司法部門和一些重要法規(guī)執(zhí)行管理部門應實行平直領導，排除層層干預。

(二)制定適度市場壁壘政策。為遏制過度競爭，政府應提高進入市場的行業(yè)標準。這既可控制商業(yè)規(guī)模盲目擴張，又能提高其規(guī)模質量。建立政府對新建大中型流通企業(yè)的審批制度，確保大型商業(yè)企業(yè)的數量與購買力水平與消費結構及城市規(guī)模相適應；根據不同地區(qū)的具體情況，按照流通企業(yè)數量適度、規(guī)模適度、布局合理和結構合理的原則，作出相應的中長期規(guī)劃，通過規(guī)劃并配合有關政策來引導商業(yè)網點的合理發(fā)展；以規(guī)模經濟為特征的經營方式仍是今后發(fā)展的方向，同時政府亟需制定企業(yè)進入或退出政策，促進產業(yè)集中度的穩(wěn)定上升，這樣產業(yè)組織結構調整和資源的合理使用才具有實際意義。

篇6

關鍵詞：商業(yè)銀行：組織結構：效率評價

一、商業(yè)銀行的組織結構的演變歷程

(一)組織結構理論

組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排，是組織職能和效率的統(tǒng)一體．體現企業(yè)的經營特點和戰(zhàn)略思想。對于商業(yè)銀行來說，其經營傳遞效率和管理的有效忖乃至核心競爭力的形成需要合理有效的組織結構安排。

(二)商業(yè)銀行組織結構的演變

1．業(yè)主制。由商業(yè)銀行業(yè)主直接指揮員工進行業(yè)務活動，員工只能聽從所有者的指揮，沒有任何經營權和決策權。

2．職能式組織結構。職能式結構是一種集權的組織結構，又稱U型模式，其特點是金字塔型。即總經理是商業(yè)銀行的最高領導者，在總經理下面按職能不同設立管理機構，各業(yè)務部門由副總經理或經理管理．每個部門又按照需求分設各具體業(yè)務部門如營業(yè)部、信貸部等。

3．事業(yè)部式組織結構。又稱H模式，其特點是在最高管理層的統(tǒng)一領導下，將整個組織劃分為若干事業(yè)部，各個事業(yè)部實行相對獨立經營、獨立核算．擁有高度經營自主的權力，根據最高管理層的方針、政策和統(tǒng)一制度，全權指揮其所轄各單位的生產經營活動，對上級賦予任務全面負責。

4．矩陣式組織結構。矩陣式組織結構又稱M型模式．它把按職能部門和按工作性質劃分的小組結合起來．形成一個矩陣的管理方陣．使同一名管理人員既同原職能部門保持組織上業(yè)務上的聯(lián)系又參加完成某一小組任務的工作。

5．網絡狀結構。在該結構中，每一個員工的信息來源和工作要求不僅僅限于縱向職能部門和橫向的管理部門，他將按照實際需求對多個任務做出響應。同時也接受多個方向的信息和要求。這種方式將極大地發(fā)揮員工的技能，減少組織間的摩擦．增加組織的靈活性和競爭力。

(三)現代商業(yè)銀行業(yè)的主流結構和特點

矩陣式是適應現代商業(yè)銀行需求的最適合的模式，并逐漸成為現代商業(yè)銀行業(yè)的主流模式。發(fā)達國家商業(yè)銀行正加速推進組織架構的矩陣式改造．以提高市場競爭力。矩陣式組織結構的優(yōu)點主要表現為：

1．矩陣式組織結構有利于緩解高級管理層的協(xié)調壓力，使其集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策和規(guī)劃，并對其執(zhí)行情況進行監(jiān)督。

2．矩陣式組織結構能有效發(fā)揮員工的專長．減小銀行的人員規(guī)模，提高人員的利用率。

3．矩陣式管理能夠促進業(yè)務運作在橫向和縱向上的交叉制約。強化風險管理和內部控制。

二、我國商業(yè)銀行的組織結構特征及存在的問題

(一)商業(yè)銀行現有組織結構的特征

由于歷史原因．我國商業(yè)銀行在機構設置上，基本上是按照行政區(qū)劃進行設置的，經過市場化改革以后．逐步形成了獨具特色的組織結構特征：

1．在組織結構方面．商業(yè)銀行采用的是職能式的總分行制。其經營模式有行政色彩。主要表現在總行對下屬分支機構的管理沿用了國家機關的管理模式，塒人、財、物的管理和調配均采用行政管理模式。

2．分支機構的設置以行政區(qū)域劃分，而且布局雷同。總行作為一級法人，對全國各級分行實行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一度、分級管理，各級行在總行授權范圍內開展經營。

(二)我國商業(yè)銀行組織結構存在的問題

1．部門之間分工不明確，職能交叉重疊，內耗十分嚴重。排隊論中的Earlang公式證明了這樣的道理：如果工作分的過細，設置的部門過多，會影響商業(yè)銀行效率的發(fā)揮．不能適應現代多變的金融市場和激烈的競爭需要。

2．由于機構層次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驅動等多種因素影響使得總行機關對分支機構控制失靈。

3．溝通成本的劇增和銀行規(guī)模的不斷擴大會延長垂直的信息溝通渠道，從而會增加信息傳遞時間，而且可能造成信息在傳遞過程中失真．導致延誤時機和決策失誤等情況發(fā)生

4．金融資源配置分散化和低效率，使商業(yè)銀行盈利能力下降。由于各地區(qū)經營環(huán)境和管理水平差別很大，一些經濟總量很小，發(fā)展緩慢的地區(qū)也設立了很多機構，這就造成了國有商業(yè)銀行機構中較為嚴重的規(guī)模不經濟問題。

三、我國商業(yè)銀行的組織結構再造

我國商業(yè)銀行組織結構上存在的問題已成為制約其發(fā)展的瓶頸，因此進行商業(yè)銀行組織結構再造是提高競爭力，迎接金融全面開放的必需之舉。本文提出我國商業(yè)銀行組織結構再造的設想如下：

1．在組織結構上實施矩陣式組織結構。由于目前銀行的業(yè)務種類，基本上已經和國外大銀行的業(yè)務種類相同，因此采用國際主流的組織結構可以解決現存的組織協(xié)調問題，使高層領導更多地集中精力制定重大決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，加強銀行快速響應能力。

2．扁平化組織結構改造。我國商業(yè)銀行組織結構中一個突出的問題就是設置不合理，委托鏈條長，分支結構多。解決這個問題的關鍵就在于充分利用現代技術，進行扁平化組織結構改造，建設成大總行．小分行結構。營銷渠道設立為總行一分行一分理處三級設立．徹底消除省分行、地市分行、縣分行的區(qū)別。

3．按照經濟區(qū)域設置分行。按照經濟區(qū)域設置銀行分行就是說按照各地經濟發(fā)展水平和市場信貸需求設置商業(yè)銀行的分支機構，而不再延用原有的思維模式，即不管是否盈利．只參照行政區(qū)域設置分支機構．對當地經濟的發(fā)展狀況及銀行的投入產出比考慮的較少。

4．充分利用新型銀行模式，發(fā)展離行式銀行服務。如自助銀行、電話銀行、呼叫中心、手機銀行和網絡銀行等

四、我國商業(yè)銀行組織結構再造的效率評估

(一)效率評估模型介紹

本文采用數據包絡分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)來對商業(yè)銀行進行效率評價。該模型由Chames、Cooper和Rhodes-位學者于1978年提出，利用數學線性規(guī)劃將企業(yè)的多項投入與多項產出項目數據，投射在坐標空問上，求出最大產出或最小投入為效率邊界．以衡量各決策單位(DecisionMakingunits，DMu)的生產效率。這種方法有以下優(yōu)勢：

1．DEA無需構造一個確定的基本生產函數和估計函數參數系數。可避免函數型態(tài)的人為錯誤設置所導致的不準確結果：

2．DEA可以通過數學規(guī)劃方式客觀產生權數并且有效處理投入(或產出)單位不一致的問題；

3．DEA可以有效處理定性與定量投入(或產出)指標的問題。

DEA方法能在同其它銀行相比較的情況下測量出某一銀行相對效率。每個銀行都有相同的投入和產出變量，它通過將一個銀行所提供的服務和其資源同其它銀行相比較，將多個投入和產出變量轉變?yōu)樾试u價指標。將效率最高的銀行的效率定為1。其它銀行的效率定在0到1之間。對一組銀行中某一個銀行相對效率的計算如下：假定這組銀行的個數為n個．每個銀行都有s個輸出變量和m個輸入變量。Yjk表示第k個銀行的第j個輸出變量，Xik是第k個銀行的第i個的輸入變量。第k個銀行的相對效率Ek，計算公式為：

其中，V，U分別是第k個銀行的第i個輸出變量和第i個輸入變量所占的權重。數據包絡分析對權重的選擇是在沒有負的權系數的情況下，使得每個銀行的效率評價指標最大化，而且所估計的效率指標不大于l對于具體銀行，數據包絡分析模型可以看作線性規(guī)劃問題，決策變量是銀行的輸入和輸出變量的權系數。對于第k個銀行(k=1，2，……n)在該公式中定義的相對效率E，使得E最優(yōu)化的問題可以轉化成如下的線性規(guī)劃問題：

其中，iX為第i個決策單元的m維投入向量，jY為第i個決策單元的s維產出向量。kX、kY是被評價的第k個銀行的投入、產出向量。這里的OIU是第k家銀行的效率值，滿足0≤e≤l。當e=1時，表示該銀行是效率前沿面上的點，因而處于有效狀態(tài)。該模型是在規(guī)模收益不變的前提下得出的模型，其經濟含義是當第k家銀行的產出水平保持不變(投入導向)時，如以樣本中最佳表現(處于效率前沿面上)的銀行為標準，實際所需要的投入比例。1-0就是第k家銀行多投入的比例。也就是可以減少(或稱浪費)投入的最大比例。

(二)投入與產出指標的選擇

本文運用DEA方法進行商業(yè)銀行的效率評價，考慮計算過程的復雜性和數據的可取性，同時由于各個商業(yè)銀行經營管理情況不同，所以本文以一家商業(yè)銀行的所屬分行情況進行比較，不同商業(yè)銀行之間的比較情況在本文不作討論。所選取的指標體系主要為：投入指標：期內平均人數(x1)、期內資產平均額(x2)、期內成本(x3)；產出指標：期內存款余額(y1)、期內貸款余額(v2)、期內利潤(y3)。:

(三)實證分析

現以某商業(yè)銀行10家分行在上述投入、產出指標上的數據，如下表所示。

將上述各家分行的投入、產出的數據輸入Matlab6．5軟件(Mat1ab軟件是由Mathw0rkS公司用C語言編寫的著名的工程數學應用軟件，具有強大的矩陣運算能力和方便、直觀的編程功能)，經過計算機處理后.

篇7

北京大學林毅夫等(1995)指出,所謂的公司治理結構,是指所有者對一個企業(yè)的經營管理和績效進行監(jiān)督和控制的一整套安排,實際是企業(yè)的直接控制或內部治理結構。北京大學張維迎(1998)認為,“公司治理結構是這樣一種解決股份公司內部各種問題的機制,它規(guī)定著企業(yè)內部不同要素所有者的關系,通過顯性和隱性的合同對剩余索取權和控制權進行分配,從而影響企業(yè)家和資本家的關系”。

整體而言,經濟學家都認同一個共同點:公司治理結構是協(xié)調企業(yè)各參與者之間權利關系的組織和制度安排,是企業(yè)產權結構的實現形式,同時也是企業(yè)的剩余索取權和控制權安排的具體化,而企業(yè)治理結構就是要實現這兩種權利的最優(yōu)安排。大多數家族企業(yè)所有權與經營權不相分離,不需雇傭高級的管理人員,但普遍存在著雇傭中級管理人員和約束激勵經理人員的問題,因而,家族企業(yè)也應該建立完善的治理結構,并且隨著家族企業(yè)的發(fā)展其治理結構也應該日趨完善。

家族企業(yè)治理結構的交易成本與治理結構

(一)公司治理結構構成

張維迎(1999)指出,公司治理結構由一系列契約所規(guī)定,包括非正式契約和正式契約。非正式契約指長期自發(fā)形成并被人們無意識地接受的行為規(guī)范,如社會習俗、族規(guī)等,不在正式合同中注明,不具有法律的可執(zhí)行性;正式契約屬理性化制度,在任何情況下都能在某種社會權威機構的保證下得到執(zhí)行或強制執(zhí)行。任何企業(yè)治理模式都是這二者的結合體。人們根據二者所占的比例不同,又將企業(yè)治理結構分為兩類:規(guī)范型治理結構(以正式契約為主體)和倫理型治理結構(以非正式契約為主體)。很顯然,能夠以相同的文化傳統(tǒng)與價值觀念來協(xié)調彼此之間行為的人們,往往是同一血緣、親緣的成員,選擇倫理型治理結構的企業(yè)往往是家族企業(yè);而選擇規(guī)范型治理結構的企業(yè)往往是股份有限公司。

(二)不同類型治理結構的交易成本與變革成本

1.企業(yè)治理結構運行的交易成本包括組織成本、激勵與監(jiān)督成本等。在現代家族企業(yè)中,由于控股者是家族成員,治理機構參與者利益的一致性決定了其決策的效率高,更能防止偷懶、卸責等機會主義行為發(fā)生,組織和監(jiān)督成本低,其交易成本要低于其他治理模式的同類成本。

2.企業(yè)治理結構的變革成本指:為實現某種治理結構特質的契約形式的改變,表現為正式契約與非正式契約各自內部的演進以及二者之間的相互演進,由于非正式契約源于特定社會中的文化制度環(huán)境,比正式契約制度安排難以變遷,因此治理結構中正式契約所占比重小,那么非正式契約所占比重大,變革成本就高;反之,變革成本則低。也就是說,倫理型治理結構的變革成本要高于規(guī)范型治理結構。

一種企業(yè)治理結構是否有效率并不是決定于它是否具有完全徹底的委托—關系架構,而是決定于既定的治理結構是否有利于降低企業(yè)內部生產要素所有者之間分工合作的交易成本,是否有利于對企業(yè)的核心生產要素—企業(yè)家(或經理人)提供有效的激勵與約束,進而能否為企業(yè)在競爭性市場的可持續(xù)成長提供穩(wěn)定的制度保證。

如上所述,我國家族企業(yè)中的家族信任作為一種節(jié)約交易成本的資源進入企業(yè)時,產權家族化增強了激勵動力,家族倫理約束節(jié)約了企業(yè)的監(jiān)督成本,我國家族企業(yè)治理結構的存在與延續(xù)有其客觀必然性:選擇家族企業(yè)治理結構是中國企業(yè)家出于降低交易成本的理性考慮,有利于對企業(yè)家或經理人提供有效的激勵與約束,是有效率的制度安排,中國家族企業(yè)治理結構有其存在的經濟合理性,我國目前的家族企業(yè)治理結構在一定程度上具有無法取代的交易成本優(yōu)勢。

我國家族企業(yè)治理結構存在的不足

(一)企業(yè)的股權結構和資本結構

創(chuàng)業(yè)者擁有全部所有權或創(chuàng)業(yè)者夫妻、兄弟、父子共同擁有所有權,是我國家族企業(yè)的普遍現象。我國家族企業(yè)所有權高度集中于家族手中,資本結構單一,企業(yè)的投資主體雖有多個,但除家族外的投資者在企業(yè)所有權結構中的比例很小,企業(yè)資本的社會化程度很低。我國金融機構主要是為國有企業(yè)和有一定規(guī)模的私營企業(yè)服務的,家族企業(yè)股權高度集中的股權結構在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期曾極大地促進了企業(yè)的發(fā)展,但企業(yè)的資金來源只是局限在家族范圍之內,會限制企業(yè)所能籌集到的資金數量,難以達到規(guī)模經濟要求,家族企業(yè)很難從銀行獲得資金,而家族企業(yè)依靠內部積累和家族成員的資助資金有限,這嚴重制約著家族企業(yè)的發(fā)展。

(二)企業(yè)的控制權分配

張維迎(1999)認為,企業(yè)的控制權主要包括兩個方面:一是經營決策權;二是選擇和監(jiān)督經營人員的權力。在大多數家族企業(yè)中,創(chuàng)業(yè)家族大權獨攬,正業(yè)主本人作出決策的占56.75%,由企業(yè)主和主要管理者共同做出決策占32.45%,所有權和決策權的高度集中容易導致決策的失誤,適當分離所有權和經營權,實現資本與管理的分工合作,會大大提高管理效率。家族中的一個或幾個核心成員所擁有的絕對權力一方面使得企業(yè)的發(fā)展過分依賴于核心成員的個人能力,增加決策風險;另一后果就是導致治理結構不健全。

由此看來,我國家族企業(yè)治理結構盡管有其存在的經濟合理性,但還存在很多缺陷和不足之處,需要進一步改進和完善。

構建與家族企業(yè)發(fā)展進程相適應的治理結構

現在政府、媒體、學術界的主流是否定家族企業(yè),武斷地要求家族企業(yè)向現代企業(yè)制度轉化,這其實是違規(guī)律的,可能會使適應性制度安排的效能遭到破壞。我國家族企業(yè)在現階段的存在有其深刻的經濟文化依據,現在的問題不是家族企業(yè)要不要向現代化企業(yè)制度轉化的問題,也就是說所有權與經營權是否分離并不重要,重要的是保證家族企業(yè)高效率運行。筆者認為,應該將我國家族企業(yè)的優(yōu)勢與現代企業(yè)制度有機地結合起來,并適時進行完善,實現家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(一)進行產權制度改革

我國家族企業(yè)內部治理結構最大的問題之一,就是所有者權益結構封閉,單一,全部權益往往均由核心家族成員掌握;無法有效激勵非核心家族創(chuàng)業(yè)者以及新進入企業(yè)的重要人員,極大影響了企業(yè)內部的凝聚力。因此家族企業(yè)可首先擴大企業(yè)內部參股范圍,企業(yè)外聘的非核心家族成員、經營者、技術骨干等均可參股,對于隨企業(yè)主共同創(chuàng)業(yè)的人員應在對其歷史價值進行評價的基礎上確定其持股比例和參股方式。同時,對于各方所獲得的股份應設計相應的管理辦法,對于股價的獲得、持有、轉讓等都應有相應的規(guī)范制度,各持股人所持股份在其任職期間一般不得轉讓,如持股人從企業(yè)離職,則企業(yè)以其按資產價值的一定比例的價格回購,并用于繼任者的激勵。

(二)建立完善的用人機制和激勵機制

家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在用人方面往往表現出將下屬按自己人與外人分類并區(qū)別對待。家庭內外有別的倫理關系會造成企業(yè)組織內部的幫派體系,造成組織內耗,也必然會傷害非家族成員的職業(yè)生涯發(fā)展及工作積極性的提高,也使家族成員缺乏對企業(yè)的責任感和忠誠,表現在企業(yè)因無法留住人才和吸引人才而失去創(chuàng)新能力,同時也會因為無原則地照顧親緣關系而降低企業(yè)的效率。

(三)進行治理結構創(chuàng)新

在堅持現代公司法人治理結構的前提下,結合家族企業(yè)實際發(fā)展情況,建立現代規(guī)范化的公司法人治理結構。主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機制的創(chuàng)新兩方面。

1.治理主體的創(chuàng)新。企業(yè)財產不僅僅是股東投入的資產,法人財產包括實物資產、金融資產及無形資產。這些資產由股東直接投資、債權人的債權形成。如果股東憑借其專用性資產獲取治理權和剩余索取權,那么債權人也可以憑借其債權參與治理;債權人、經營者與廣大員工都應享有治理權。在現實經濟活動中,絕大多數企業(yè)資產所有者只關心市場上資產價格及其所蘊含的獲利機會,萬一所投資的企業(yè)業(yè)績不佳甚至破產,他們首先想到的是如何最大限度地保護自身的利益而較少考慮他人的利益。真正在企業(yè)中傾注心血的一般員工,向企業(yè)投入了大量的專用性人力資產,一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至會危及自己及其家人的生存。同時債權人的債權若無抵押,一旦企業(yè)虧損或破產,其損失也不可低估。

由此可見,公司法人治理權、剩余索取權應歸股東、債權人、員工共同擁有,他們通過治理權的分配來相互制約,通過治理權、剩余索取權的分享來留住人才、引進資金。這種共同治理結構體現在:吸收一般員工、債權人的代表進入董事會、監(jiān)事會;允許企業(yè)經理階層及員工持有本公司股份。

2.治理機制的創(chuàng)新。在家族企業(yè)中如何合理分配治理權或剩余索取權?治理機制如何設定?在私人業(yè)主制、合伙制企業(yè)不存在權利的相互制衡機制,一切憑雇主個人主觀決定,在股份合作企業(yè)以及股份公司,家族企業(yè)家占據了大股東主導地位,雖有董事會、監(jiān)事會、股東大會等權力制衡機構,但很多卻是形同虛設。要做好以下工作才能真正建立高效率的公司治理機制:

兩權合一必須拆解。在家族企業(yè),董事長與總經理不宜兼任。委托理論認為,董事會受股東大會委托成為公司所有者的代表,構成第一級委托關系;董事會又聘用經理班子負責管理公司日常生產經營活動,經理人員有義務和責任依法經營好公司的事務,董事會有權對經理人員的經營業(yè)績進行監(jiān)督,并據此對經理人員進行獎勵或予以解聘,構成第二級委托關系。在這種結構下,董事長是老板,總經理是雇員,若兩個職務由一人兼任,則會失去這種委托關系的意義,從而使公司的制衡關系失效。特別是家族企業(yè)處在缺乏外部制約機制的情況下,更易形成新的“專制化”管理。

建立約束監(jiān)督機制。家族企業(yè)要建立有效的內部制約機制和外部監(jiān)督機制。如獨立董事對董事會的監(jiān)督、各類監(jiān)管部門對公司的監(jiān)督、輿論的監(jiān)督以及政府部門的監(jiān)督,都該有一個合理的制度安排。

允許員工持有股份。經理層及員工持有本公司股份,才有反對權,才能避免公司股權過分集中。經理及員工的切身利益與公司更趨緊密是通過持股實現的,有了股份,其參與公司決策的積極性與責任感就會增強,有利于減少董事長、總經理經營決策失誤的發(fā)生率。董事會成員或董事長的股份不能過于集中,否則再好的制衡機制也發(fā)揮不了作用。

參考文獻:

1.甘德安等.中國家族企業(yè)研究[M].社會科學出版社,2002

2.肖艷.家族企業(yè)的制度結構研究[M].上海財經大學出版社,2005

3.付.中國家族企業(yè)面臨的緊要問題[M].經濟日報出版社,2004

4.朱衛(wèi)平.論企業(yè)家與家族企業(yè)[J].管理世界,2004(7)

5.應煥紅.家族企業(yè)制度創(chuàng)新[M].社會科學文獻出版社,2005

篇8

[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業(yè)化分工與協(xié)作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業(yè)務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業(yè)務，需要進行程度較高的專業(yè)化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發(fā)、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業(yè)務發(fā)展和客戶開發(fā)，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環(huán)節(jié)，為前臺部門提供支持服務，對業(yè)務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發(fā)部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業(yè)的經營管理特色和各家保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰(zhàn)略，并支持公司戰(zhàn)略的實施。采用成本領先戰(zhàn)略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰(zhàn)略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協(xié)調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創(chuàng)新能力。另外，一些保險公司依據自身優(yōu)勢資源，制定了大力發(fā)展特定業(yè)務的戰(zhàn)略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發(fā)展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創(chuàng)造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統(tǒng)、數據集中、客戶服務系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業(yè)屬于受到政府嚴格監(jiān)管的行業(yè)，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策的規(guī)定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業(yè)主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業(yè)內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規(guī)模、經營管理環(huán)境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發(fā)展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發(fā)展趨勢：第一，市場監(jiān)管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發(fā)生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環(huán)節(jié)。

上述發(fā)展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發(fā)生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規(guī)模經濟優(yōu)勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環(huán)節(jié)的控制成本，更加靈活地參與地區(qū)保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區(qū)業(yè)務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區(qū)業(yè)務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發(fā)生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯(lián)保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業(yè)戰(zhàn)略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協(xié)調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發(fā)直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯(lián)網營銷因具有明顯的成本優(yōu)勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業(yè)部。AIG集團非壽險事業(yè)部下設了專門從事直效營銷業(yè)務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確?？刂屏Φ那疤嵯?，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優(yōu)勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發(fā)展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業(yè)務部和團體業(yè)務部。該種設置方法的依據在于個人保險業(yè)務和團體保險業(yè)務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業(yè)和兼業(yè)中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發(fā)展特定銷售渠道的戰(zhàn)略，有利于開發(fā)、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發(fā)展特定產品線的戰(zhàn)略，有利于公司加強對產品線業(yè)務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發(fā)展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業(yè)部和機構金融服務事業(yè)部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業(yè)務事業(yè)部和公司業(yè)務事業(yè)部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業(yè)務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業(yè)部、公司業(yè)務事業(yè)部之外，還設立了保障產品事業(yè)部來重點開發(fā)保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業(yè)部(商險事業(yè)部、個險事業(yè)部)和兩個按產品類型命名的事業(yè)部(意外及健康險事業(yè)部、能源險事業(yè)部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業(yè)部：公司合作事業(yè)部、個人保險中介事業(yè)部、商業(yè)保險中介事業(yè)部、安盛解決方案事業(yè)部。CGNU保險公司下設了零售業(yè)務部、公司合作部和保險中介業(yè)務部。

事業(yè)部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業(yè)部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區(qū)事業(yè)部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業(yè)部、歐洲事業(yè)部和國際事業(yè)部3個事業(yè)部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區(qū)事業(yè)部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業(yè)務線和地域相結合的事業(yè)部，包括全球公司事業(yè)部、北美商險事業(yè)部、歐洲非壽險事業(yè)部和全球人壽事業(yè)部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業(yè)部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業(yè)務部門，大多數壽險公司都設有個險業(yè)務部和團險業(yè)務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發(fā)展歷程有關。早期經營壽險業(yè)務的保險公司僅開展團體人身保險業(yè)務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業(yè)務在國內取得了快速發(fā)展，各家壽險公司都增設了個人業(yè)務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發(fā)展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業(yè)務發(fā)展重點各有差異，但基本上都按照個人業(yè)務、團體業(yè)務和銀行保險業(yè)務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規(guī)模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業(yè)部制。對于業(yè)務規(guī)模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業(yè)部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業(yè)務規(guī)模較小，業(yè)務結構不均衡，各職能的專業(yè)能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業(yè)能力，實現職能規(guī)模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.部門設置

(1)部門設置的關鍵問題

部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優(yōu)勢，向客戶和前臺部門提供優(yōu)質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規(guī)模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協(xié)調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業(yè)務風險，有利于在特定職能領域實現規(guī)模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業(yè)務流程的標準化程度、信息系統(tǒng)的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰(zhàn)。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協(xié)調成本，影響市場開發(fā)的效率。伴隨著保險行業(yè)的發(fā)展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協(xié)調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規(guī)模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業(yè)務流程標準化，借助于信息技術系統(tǒng)實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統(tǒng)一負責下屬各保險品牌的業(yè)務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業(yè)客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統(tǒng)一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業(yè)部對其全球2000多名理賠人員進行了統(tǒng)一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統(tǒng)，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環(huán)節(jié)的管理效率。

(3)國內保險公司在部門設置方面的做法

在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業(yè)務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業(yè)部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業(yè)務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環(huán)節(jié)的融合，提高展業(yè)的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業(yè)務和銀行保險業(yè)務的核保和理賠集中，完成60%的產險業(yè)務的理賠作業(yè)集中，車險核保自動化比率達到50%?！逼渌麌鴥却笮捅ｋU集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發(fā)展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優(yōu)勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業(yè)務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業(yè)的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環(huán)境、自身業(yè)務規(guī)模、發(fā)展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統(tǒng)建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業(yè)技能強的人員，并需要克服許多執(zhí)行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優(yōu)化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統(tǒng)之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環(huán)節(jié)，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業(yè)務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業(yè)務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續(xù)改善經營管理水平和業(yè)務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰(zhàn)略定位，基于公司的戰(zhàn)略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發(fā)展戰(zhàn)略。由于西方保險市場已發(fā)展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現在其選定的業(yè)務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創(chuàng)期，尚未確立清晰的戰(zhàn)略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發(fā)展，各家國內保險公司應盡早明晰戰(zhàn)略定位，對重點業(yè)務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理

篇9

論文關鍵詞：跨國公司；組織結構；海外子公司；戰(zhàn)略績效

1文獻綜述

20世紀70年代，事業(yè)部制組織結構(M型組織結構)出現。Williamson(1975)認為M型組織結構的公司總部類似于資本市場的投資者，它具有比外部資本市場更多的優(yōu)點。Armour和Teece(1978)等考察了美國和英國跨國公司的經營業(yè)績，證明了M型組織結構的優(yōu)越性。但是，Cable和Dirheimer(1983)等對德國與日本的公司進行實證檢驗，卻沒有得出M型組織結構會提升公司長遠績效的結論。網絡組織結構出現后，學術界對跨國公司組織結構與績效之間關系的研究更加深人和全面。Mohammed和vjc—tor(1991)認為不同戰(zhàn)略與公司結構的組合將會產生不同的績效。Malnight(1996)指出，網絡組織結構將為跨國公司獲得長遠的優(yōu)良績效提供更大幫助。

目前的研究未將跨國公司組織結構與海外子公司績效關系納入進來。本文將對跨國公司組織結構與海外子公司戰(zhàn)略績效之間的關系做初步探討。

2研究假設

跨國公司全球事業(yè)部型組織結構，通過給與海外子公司更多的經營與決策權限，突破了傳統(tǒng)職能式組織結構協(xié)調成本高、資源配置不靈活的局限，使得海外子公司具有更明確的經營目標，對市場反映的靈活性提高。這將有效提升跨國公司海外子公司的戰(zhàn)略價值與經營績效。因此，本文提出如下研究假設：

假設1：相對于職能式組織結構而言，采用全球事業(yè)部制組織結構的跨國公司海外子公司的戰(zhàn)略績效更高。網絡組織結構的跨國公司更加尊重海外子公司的能力和作用，更能適應跨國經營所面臨的動態(tài)競爭環(huán)境。首先，跨國公司可以通過網絡組織中的各個節(jié)點，與當地企業(yè)建立獨特的外部關系，從而獲得網絡化布局的優(yōu)勢；其次，子公司的日常經營管理完全由自己掌控，這種分散控制機制可以減少對母公司的資源依賴，顯著改進成本、質量等關鍵績效。同時，各子公司在知識共享的基礎上，改變由母公司統(tǒng)一調配的模式，能夠有效降低交易成本；最后，網絡化模式的跨國公司可以通過內部網絡渠道，將某一節(jié)點創(chuàng)造的知識應用于組織中的其它節(jié)點，從而獲得協(xié)同效應。另外，網絡模式賦予海外子公司高度的自主權，能夠加強公司的核心競爭能力。這些優(yōu)點必將大大提升跨國公司的整體績效，這種提升是以海外子公司戰(zhàn)略價值與經營績效的提升為基礎的。因此，本文提出如下研究假設：

假設2：相對于全球事業(yè)部制組織結構，采用網絡型組織結構的跨國公司海外子公司的戰(zhàn)略績效更高。

3研究方法

本文采用結構化問卷調查的方法。被調查對象滿足：母公司控制權屬于我國境內資本；至少有一家以上的海外子公司。調查工作從2008年1月至2009年1月，發(fā)放問卷200份，收回有效問卷106份。

本文涉及兩個研究變量，自變量為跨國公司組織結構，因變量為跨國公司子公司戰(zhàn)略績效。跨國公司組織結構的改變主要是為了適應環(huán)境變化及相應的戰(zhàn)略轉變，體現在海外子公司當地化經營能力、適應能力與戰(zhàn)略決策能力的不斷提升；和跨國公司內部資源配置方式的轉變，即內部資源流動性的提升。本文通過海外子公司的當地化程度與資源在跨國公司組織內部的橫向流量這兩個維度來界定跨國公司的三種組織結構。當地化程度和資源的橫向流量都低的屬于職能式組織結構；當地化程度高，但資源的橫向流量低的是事業(yè)部型組織結構；當地化程度和資源的橫向流量都高的是網絡型組織結構。

如果跨國公司海外子公司的當地化程度很低，則說明海外子公司的自身經營能力很弱，資源在組織內部的橫向流量也不會很高。實際調查結果說明這種判斷是正確的。所以，資源在跨國公司組織內部的橫向流動以海外子公司較高的當地化水平為前提，跨國公司如果希望通過公司內部橫向協(xié)調的方式提高資源配置的效率，必須首先提高海外子公司的當地化決策與經營能力。

本文界定的自變量，包括海外子公司之間的交流和資源共享程度(X1)、海外子公司之間的資源依賴程度(X2)、母公司對海外子公司的資源依賴程度(X3)、海外子公司高層管理人員來自東道國的比例(X4)、海外子公司高管層擁有當地化經營知識(X5)、海外子公司適應當地化的程度 (X6)；所界定l的因變量為母公司對所選海外子公司經營狀況的評價y(細分為3個子變量)。所有因素的測量數據均來自于調查問卷，所有問題采用5級評分法量表考察。

對7個變量的總體情況進行分析后發(fā)現，X1和x2的標準差較高，說明我國跨國公司在對海外子公司之間的組織關系與資源調配方式的選擇方面，表現出較大的差異性。另外，X4和X5的標準差也很高，說明海外子公司的當地化程度存在很大差異，反映出我國跨國公司對海外子公司的戰(zhàn)略定位存在很大差異。

4實證檢驗

本文用三個子變量來衡量跨國公司海外子公司的戰(zhàn)略績效(y)。SPSS的信度一致性檢驗中的Alpha值為0．7882，標準Alpha值為0．7871，說明調查可信度很高。對三個子變量的相關性進行檢驗，如表2。

由于樣本容量只有106個，按照三種組織模式分類后，兩個類別容量不足3O，因此采用非參數的Mann—WhitneyU檢驗和Kolmogorov-Smirnov檢驗。

4．1對假設1的非參數檢驗

對假設1的檢驗結果如表3和表4所示。

兩個檢驗的P值均大于0．05，表明跨國公司全球事業(yè)部制組織結構與職能制組織結構不能導致具有顯著性差異的子公司戰(zhàn)略績效，假設1不成立。

4．2對假設2的非參數檢驗

對假設2所做的Mann—WhitneyU檢驗和Kolmogor—ov—Smirnov檢驗，P值分別為0．335和0．944，大于0．05，表明跨國公司網絡組織結構與職能制組織結構不能導致具有顯著差異的子公司戰(zhàn)略績效，假設2不成立。

篇10

論文摘　要:文章從五個方面論述了國有 企業(yè) 改革 發(fā)展 與創(chuàng)新的關系,

企業(yè)是生產力要素的載體,尤其是國有企業(yè)與先進的生產力相聯(lián)系,擁有 現代 化的生產技術和信息 網絡 ,為國民 經濟 提供大部分的現代化裝備,它是科技進步的重要載體。因此,國有企業(yè)的創(chuàng)新如何,對

三、戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新

戰(zhàn)備管理從宏觀上講,正確的戰(zhàn)略使 企業(yè) 始終體現先進生產力 發(fā)展 的總趨勢,企業(yè)能夠保持長久的生命力,從微觀上來說,正確戰(zhàn)略能夠準確地把握未來可能發(fā)展的產品及市場范圍,使企業(yè)贏得持續(xù)的競爭力。從戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新角度上看,在經營領域中,過去我們企業(yè)戰(zhàn)略是只重視生產管理,而不重視開發(fā)和營銷管理。這種戰(zhàn)略,顯然不適應市場 經濟 的需求。在市場經濟條件下,技術創(chuàng)新,產品開發(fā)是企業(yè)的靈魂,同時生產的產品只要賣出去,才是硬道理。所以技術開發(fā)和市場營銷是在整個生產體系中最重要的環(huán)節(jié)。因此,我們在經營戰(zhàn)略管理上要實現由過去偏重生產管理到重視技術開發(fā)和市場營銷的轉變。

四、組織結構的創(chuàng)新

精干高效的組織結構是貫徹實施經營戰(zhàn)略的組織保證。過去大型企業(yè)是龐大而多層次的管理組織結構,弊端很多。為了適應市場經濟和先進生產力發(fā)展要求,首先,要剝離企業(yè)不應承擔的各種社會職能和政府職能,使企業(yè)輕裝上陣。其次,按照專業(yè)化社會協(xié)作的方向,分離服務部門等非生產主體,使企業(yè)精干起來,再次,強化生產過程前的市場研究,經營決策,技術開發(fā)和生產過程之后的產品銷售,用戶服務,廣告宣傳等經營職能,使企業(yè)組織結構具有高度適應市場經濟的能力。最后,隨著企業(yè)業(yè)務流程的信息化,企業(yè)可以削減中間管理層次,變管理組織結構由原來的高聳型結構向扁平型結構再造,這樣才能大大降低成本,提高效率。

五、人本管理的創(chuàng)新

過去,我們傳統(tǒng)企業(yè)管理,主要是以物為中心的管理,而 現代 企業(yè)要將人的因素放在第一位,以人為中心的管理。因為知識經濟時代,知識是最重要的資源,而知識的背后是人才,人才高于一切。

所以作為企業(yè)如何吸收人才,留住人才,如何充分挖掘他們的潛能,這是人本管理必須研究和創(chuàng)新的主要內容。