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關鍵詞：政府投資；代建制；管理模式；改進

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）02-0061-02

引言:代建制是以市場化改革為目的，探索政府投資的項目管理新模式，對國家非經營性的政府投資項目實行的一種新的項目管理模式。我國很多部分省、市都在嘗試或者進一步推進代建制模式，相當地區(qū)已經取得了部分效果，同時也暴露出了一些普遍性的問題。日前，為了進一步進行投資體制的改革，優(yōu)化政府投資項目建設實施模式，增加政府投資的項目的管理水平以及投資效益，部分地方人民政府積極采納審計建議，制定了相關《政府投資項目代建制管理辦法》，規(guī)范了政府投資項目代建制管理。為了進一步提高政府部門投資項目代建制風險管理模式的科學性，本人對于代建制項目管理模式進行一些研究。

一、代建制的引出及特點

（一）代建制的定義

代建制的起源是美國的CM項目管理模式，即Construction Manager，為業(yè)主提供的工程管理服務。代建制實質是指政府部門通過招投標，擇優(yōu)選擇專業(yè)化的代建單位，代建單位的主要職責是項目的組織建設實施和項目投資管理等。國家在改革開放以前積累下來的建設項目投資管理體制，在實施中出現(xiàn)了許多問題，諸如效率低、資源嚴重浪費和滋生腐敗等等。因此，國家有關部門和部分地方政府在吸收發(fā)達國家項目管理成功實踐的基礎上，對政府投資項目使用代建制管理模式，此種模式下，過去投資、建設、管理和使用混淆不清的情況在政府投資項目不見蹤影，而是由專業(yè)性管理機構對在建項目進行相對專業(yè)而又集中的管理，真正實現(xiàn)投、建、管、用等相分離。

（二）代建制度的特點

從改革的目的和總體實施效果分析，各地實行的“代建制”已初顯成效。實施“代建制”的項目投資無一超出概算范圍，工程也全部按時完工，取得明顯的社會效益。與現(xiàn)行的項目融資建設，工程總承包等模式相比，代建制又具有自身特點：

1、項目范圍僅限于政府投資為主的公益性建設項目。實施代建制的項目，通常必須符合投資要以政府財政性資金投資為主、不以營利和經營為目的，旨在為社會提供服務的基建項目。

2、相關利益主體相分開?；椖坷嫦嚓P方主要是代建人、投資人和使用人，為了提高管理效率，代建制模式要求將項目利益三方相互分開。

3、招標方式產生項目代建人。實行代建制的政府投資項目的代建人，其產生具有嚴格規(guī)定，首先，應通過招標程序確定，而不能指定。其次，要按照國家和省市基本建設程序有關規(guī)定，代建人要對項目科研、評估、規(guī)劃、立項、設計、勘察、施工、監(jiān)理以及采購主要設備和材料等承擔全部責任，做到責任到人，責任明確，同時要按照國家和省市相關規(guī)定實行公開招投標。

4、風險控制模式具有嚴謹性。代建制要求要具有較為嚴謹的項目管理風險控制模式，這主要體現(xiàn)于對代建人履約保函的要求和責任賠償的規(guī)定方面。代建制管理，要求代建人提供項目投資額10－50％的履約保函，并約定賠償責任。

二、代建制實施的必要性

以前存在的建設管理模式，有投資主體和建設單位相分離，建設單位缺乏專業(yè)管理經驗，建設單位和建成后的使用單位相同等特點，是有建設單位組織相關各方進行項目管理工作。這會導致以下后果：項目管理水平不高，浪費損失不可避免；項目成本無法控制，三超現(xiàn)象（超投資、超規(guī)模、超標準）嚴重；項目管理不夠規(guī)范，容易滋生腐敗現(xiàn)象。尤其是項目由國家政府投資建設的，實行建設、投資、管理及使用四位一體，從而造成政府在項目實施的整個過程中無法進行正確有效的過程控制，項目業(yè)主和施工單位和監(jiān)理單位等相關參與方都是超投資、超標準的受益者，國家實際上無法控制投資項目的情況。這也充分體現(xiàn)了現(xiàn)行的政府投資項目管理模式已與我國的土木工程建設項目不相適應。

（一）委托代建制是一種新興的建設項目實施模式，是提高建設效率、節(jié)約建設資金、遏制腐敗、減少行政成本的一項重要措施。

項目的管理水平和各方工作效率明顯提高。。只有擁有大批具有豐富的專業(yè)知識和經驗和熟悉整個建設流程的專業(yè)人員，才能通過競爭，成為代建單位選中的具有高資質的施工、設計或監(jiān)理咨詢單位。這樣通過競爭來的機構代行業(yè)主職能，并對項目進行管理，才能夠在項目建設中發(fā)揮主導作用，并且代建人通過制訂全過程項目計劃來合理安排工作，能夠很大程度上提升項目管理水平和各方工作效率。

（二）發(fā)揮代建人的專業(yè)化管理優(yōu)勢，轉移政府投資項目建設管理的部分風險。以前的建設管理模式中，不管是使用單位還是政府指定單位，共同點是都沒有風險承擔能力，所以建設的所有風險都最終由政府承擔。而在代建制中，代建人首先要擁有一定資金實力，并且通過合理的信用擔保機制，來承擔工程實施過程中可能存在的風險。代建人由于是專業(yè)化的建設管理單位，都具備專業(yè)的技術，較強的組織和管理能力，而且還能保證其專業(yè)化技能和信息達到有效積累和持續(xù)發(fā)展。作為強調專業(yè)化管理的建設模式，代建制能夠更大程度保證政府的投資項目達到預定建設目標。

（三）對腐敗行為實行有效遏制。實行項目代建制后，就會打破目前政府投資體制中四位一體管理模式，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)互相分離，彼此制約。代建制管理下的業(yè)主不再需要介入項目前期服務，不需要負責建設施工及材料設備采購等環(huán)節(jié)的招標定標活動，同時，代建單位在公開透明的環(huán)境下進行招標，這些政策都能一定程度上遏制政府投資項目建設過程中的腐敗行為。

三、代建制的缺點及改進

（一）代建制自引入實施以來，雖然取得了很大的成效，但也出現(xiàn)一些弊端：

1、設計的“可施工性”不強，設計方案對項目實施所采用的方法、技術、工藝和降低成本措施等缺乏系統(tǒng)的考慮和研究，致使施工設計變更非常頻繁，施工效率低下，拖延進度，費用增加，給業(yè)主控制投資和合同管理造成不利影響；并且設計單位與承包商之間相互推倭責任，極大地損害了業(yè)主的合法權益。

2、業(yè)主的觀念沒有得到轉變，“建設”沒有與“運營”分離開來。實行代建制的主要目標就是要解決“建設、監(jiān)管、使用”三位一體的矛盾，然而，為了更好實現(xiàn)部門利益最大化，有些使用單位對代建工作從根本上可能還存在抵觸情緒，不能自覺接受項目代建，不積極主動配合項目代建，不履行項目代建過程中的應盡義務；抑或是不愿放棄手中權力，利用甲方身份超越權限干涉代建單位的正常工作。這樣的思想和行為，嚴重影響代建單位的項目管理工作正常進行，也極大地打擊了代建單位的工作主動性和積極性，從而使項目不能得到順利的實施。

3、代建制監(jiān)管機構不健全。許多地方，項目代建工作監(jiān)管主管部門不明確性，代建單位的簽訂代建合同、招投標等工作得不到有效的監(jiān)控與管理。代建制相對監(jiān)理單位來說，沒有相應的安全和質量責任約束，收費較高，因此較多單位一股腦的申請代建資質，導致魚目混珠，良莠不齊。無法在第一時間發(fā)現(xiàn)和糾正項目實施過程中出現(xiàn)技術和其他難題，埋下了項目順利實施的隱患。

（二）針對政府投資項目代建制管理模式目前存在的問題，作者認為可從以下方面進行改進：

1、完善法制建設，通過法律確認代建制度的合法地位。加強政府投資項目的代建管理的立法工作，盡早出臺代建制管理辦法。通過立法來確認代建單位的合法地位，進一步理順代建單位、使用單位以及委托人三者之間的關系，合理明晰各自職責權利，對政府投資項目的代建過程實行有效管理。

2、拓寬服務范圍，逐步提高代建單位項目管理水平。加強企業(yè)高素質人員配備，持續(xù)擴大代建企業(yè)規(guī)模范圍，建立健全組織機構；設立代建從業(yè)人員的培訓機構，并在人員聘用、培訓計劃到考核激勵方面，制定科學的實施細則，實現(xiàn)以制度管人，按制度辦事。著力加強從業(yè)人員培養(yǎng)力度，提高企業(yè)文化軟實力，要堅持自身素質提升和服務范圍拓展并重，讓企業(yè)核心競爭力增強成為拓寬代建服務范圍的重要保證，以確保市場贏的來，做得好，發(fā)揮效益。

3、轉變業(yè)主觀念，強化代建工作監(jiān)管。通過采取加強宣傳報導， 充分發(fā)揮試點單位示范效應，讓業(yè)主們了解代建制在項目管理中所發(fā)揮的積極作用，從而增強業(yè)主的代建制意識，變被動為主動，從思想源頭上確保項目代建制在項目實施過程中能夠被業(yè)主自覺采用。與此同時，要明確代建工作監(jiān)管的主管部門，對代建項目的招投標、合同簽訂及執(zhí)行進行全程有效的監(jiān)控與管理，及時發(fā)現(xiàn)和處理難題，確保代建項目順利穩(wěn)步推進。

四、結論

“代建制”使項目管理思想、技術和手段朝更專業(yè)先進的方向發(fā)展；政府也不用建立專門的管理機構，能夠有效地避免可能存在的公務員隊伍膨脹問題；在政府不介入具體的經濟活動的前提下，也能通過市場的方式轉移項目建設費用超支的風險。這樣做既符合國際慣例，又有利于維護市場運行秩序的正?；?，還能在杜絕公務人員產生腐敗問題上產生巨大的積極影響。所以推廣政府項目“代建制”是發(fā)展社會主義市場經濟的必然要求。

作者單位：寧波市鄞州繞城高速連接線建設有限公司

作者簡介：馬德勝（1978-1-），男，江蘇沛縣，寧波市鄞州繞城高速連接線建設有限公司，工程師，方向工程管理。

參考文獻：

[1]尹貽林,閻孝硯.政府投資項目代建制理論與實務[M].天津:天津大學出版社,2006.

[2]董軍.代建制與工程項目管理[J].中國工程研究,2011.

[3]徐星明.“代建制”政府投資項目管理的制度創(chuàng)新一制度安排中需進一步研究和探索的問題[J].浙江經濟,2006.

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[關鍵詞]地方 鐵路工程項目管理代建制

1地方鐵路建設工程建設概述

1.1 地方鐵路建設工程項目不斷增長

隨著海峽西岸經濟區(qū)的建設,福建經濟不斷增長,地方鐵路工程建設投資在不斷擴大,隨著沿海大通道高速鐵路的開通,沿海各省市地方經濟快速發(fā)展、城市建設不斷加快,有更多的市政道路、橋梁需要穿(跨)越既有鐵路,因而將會產生大量的地方鐵路建設工程項目。

地方鐵路建設工程項目是指由地方政府或廠礦企業(yè)因自身發(fā)展而投資修建的與既有鐵路或在建鐵路聯(lián)系密切的工程項目。包括鐵路專用線、專用鐵路(統(tǒng)稱專用線)以及地方市政道路穿、跨越鐵路的工程建設等。穿、跨越鐵路工程是指:上跨鐵路的橋梁等各種建筑物和電力、通信等各種線路;下穿鐵路的涵洞、框架橋和各種管線。

1.2 地方鐵路建設工程項目特點

點多線長、專業(yè)性強、安全要求高、協(xié)調難度大是地方鐵路建設工程項目的特點。專業(yè)性強:鐵路屬專業(yè)性很強的企業(yè),工種分工細、專業(yè)程度高;站前工程、站后工程等技術特點強、區(qū)別大,站前工程包括路基、橋涵、隧道、軌道、站場建筑設備等5個專業(yè);站后工程包括通信、信號、電力、電力牽引供電、房屋建筑、給排水、機車、車輛、機械設備安裝等9個專業(yè),涉及面寬。安全要求高:地方鐵路建設工程均是在鐵路營業(yè)線上施工,鐵路營業(yè)線施工是指影響營業(yè)線設備穩(wěn)定、設備使用和行車安全的各種施工。協(xié)調難度大:因鐵路建設跨越行政區(qū)域多,前期征地拆遷等工作協(xié)調難度大;涉及多部門、多層次、多專業(yè)的協(xié)調工作。在鐵路內部就有工務、車務、機務、供電等九個設備管理單位、幾十個工種,協(xié)調起來難度相當大。

1.3福建地方鐵路工程的代建情況

南昌鐵路局福建福鐵地方鐵路開發(fā)公司(以下簡稱福建地鐵公司)為南昌鐵路局直屬企業(yè),負責地方投資建設的工程。福建地鐵公司承擔了大多數福建境內由地方政府、企業(yè)投資的鐵路專用線,以及地方市政設施等穿跨越鐵路立交工程等地方鐵路工程的建設工作,近五年來工程代建產值情況詳見表1。

2項目管理與代建制

2.1 代建制模式的優(yōu)點

代建制的一個重大創(chuàng)新在于引進了市場化管理,把原來建設項目管理中的行政隸屬和管理關系,變成基于委托人、代建人、使用人三者之間的契約關系,即委托關系。代建制模式是對近年來全國各地試行“代建制”成功經驗的總結和推廣。作為代建主體,代建單位的工作性質為工程建設管理和咨詢,單位性質是自負盈虧的企業(yè),競爭優(yōu)勢是專業(yè)化管理水平,盈利模式是收取費、咨詢費,從節(jié)約的建設投資中提成。

代建制模式與傳統(tǒng)建設管理模式的比較,見表2所示。

代建制具有以下三個優(yōu)點:第一,能夠充分發(fā)揮市場競爭的作用(如招標),從機制上確保防止“三超”行為的發(fā)生。第二,能夠規(guī)范政府投資項目建設實施管理行為,增強了項目使用單位的責任意識。第三,有助于加快實現(xiàn)政府職能轉變,政企分開。

2.2 代建制的模式分類

根據代建項目管理公司與業(yè)主簽訂的合同性質,代建項目管理模式可以分為兩類:代建項目管理服務模式(PM,Project Management)和代建項目管理承包模式(PMC,Project Management Construction)。

2.2.1 代建項目管理服務模式(PM模式)

代建項目管理公司受業(yè)主聘用,根據服務合同可為業(yè)主進行項目可行性研究,協(xié)助業(yè)主編制項目要求和項目計劃,組織工程設計和施工招標,審查設計文件,代表業(yè)主對施工過程進行控制和管理。在這種項目管理模式中,代建項目管理公司只與業(yè)主簽訂咨詢服務合同,并按合同要求提供服務,可協(xié)助業(yè)主選定設計單位和施工單位,或設計―建造總承包商,并對其工作進行管理和監(jiān)督,但項目管理公司不承擔具體的設計和施工任務,與設計和施工單位之間也沒有合同關系,所以也不承擔經濟責任。如圖1所示。

2.2.2 代建項目管理承包模式(PMC模式)

代建項目管理承包是指工程項目代建管理企業(yè)按照合同約定,除完成項目管理服務(PM)的全部工作內容外,還可以負責完成合同約定的工程初步設計(基礎工程設計)等工作。成熟的項目管理承包模式中,代建項目管理承包企業(yè)可以就項目與業(yè)主簽訂管理總包合同,并可以直接同其它設計單位、施工單位簽訂合同,代建項目管理承包企業(yè)一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經濟責任。如圖2所示。

3地方鐵路工程項目代建制的運用

3.1引入代建制的必要性分析

針對福建地方鐵路工程項目的特點,只有引進代建制這一科學的管理模式,并結合企業(yè)實際,規(guī)范、有序地開展代建工程項目管理服務,才能適應福建地方鐵路工程建設不斷增長的需要。

3.1.1 地方業(yè)主的需求所決定

地方業(yè)主出于對鐵路系統(tǒng)的不了解,在建設過程中面對近十個鐵路設備管理單位的配合施工及一系列鐵路營業(yè)線施工管理辦法要求,不知如何入手,特別希望有一家機構能幫忙承接這些穿跨鐵路或專用線的工程建設任務。隨著福建高速鐵路不斷開通運營,鐵路營業(yè)線施工的技術要求越來越高,地方鐵路建設工程市場更需要專業(yè)化企業(yè)來承擔這項任務。

3.1.2 鐵路工程自身的特點所決定

如前所述,鐵路工程具有點多線長、專業(yè)繁多、涉及面廣、協(xié)調難度大等特點。由于鐵路工程施工是在動態(tài)行車狀態(tài)下完成,因此地方鐵路建設工程除了按建設部的要求進行管理外,還必須按鐵路營業(yè)線施工管理辦法要求來組織實施。這一系列特點就決定了地方鐵路建設工程需要由一支專業(yè)隊伍來承擔。

3.1.3 鐵路運輸安全生產的需要

鐵路具有 “高、大、半” 的特點,即高度統(tǒng)一、大聯(lián)動機、半軍事化,運輸安全生產是鐵路永恒的主題。鐵路營業(yè)線施工管理辦法要求,營業(yè)線施工必須把確保行車安全和施工安全放在首位,因此安全要求高于其他施工項目。無疑,不熟悉鐵路運輸的企業(yè)是不能承擔地方鐵路建設工程任務的。

3.2 代建制的具體運用

3.2.1 PM代建項目管理模式

代建管理模式是指提供代建項目技術管理服務的方式,即項目管理服務(PM) 模式。以福建地鐵公司代建的廈門杏林公鐵大橋B標段上跨鐵路配合工程為例,

福建地鐵公司以技術管理服務的方式為該項目提供鐵路配合工程的建設項目管理服務,項目業(yè)主是廈門路橋投資建設集團公司,橋梁主體施工單位為路橋二公局。代建合同以項目管理技術服務合同的形式簽定。代建工作的主要內容是為業(yè)主提供穿跨越鐵路的工程技術咨詢和服務,包括組織鐵路工程專家對方案、施工圖設計、施工組織設計等進行審查,協(xié)調各鐵路設備管理單位進行施工配合,代業(yè)主向南昌鐵路局申報施工計劃審批等等。在這種模式下,福建地鐵公司的地位相當于工程技術管理咨詢服務公司。代建模式如圖3所示。

3.2.2 PMC代建項目管理模式

代建承包模式是指委托、承包建設的方式,即項目管理承包(PMC) 模式。以三明市化機涵洞拓寬改造工程為例,福建地鐵公司就是以委托、承包建設的方式承接了該下穿鐵路立交橋項目的工程建設,項目業(yè)主為三明市政工程管理處,立交橋主體施工單位是南昌鐵路天河建設股份有限公司。工程代建合同采用風險包干的固定總價合同,代建工作包括該項目的工程施工、監(jiān)理,同時接受鐵路工程質量監(jiān)督。設計單位為福建鐵四院勘察設計有限公司。在這種模式下,福建地鐵公司的地位相當于施工總承包商。代建模式如圖4所示。

3.3 存在問題及建議措施

3.3.1 法律制度配套問題

《建筑法》對設計、監(jiān)理、施工、設備采購等都進行了法律定位,惟獨對工程代建沒有定位。即便是政府投資項目的成熟做法,也只是將各地的做法進行了推廣,規(guī)定工程設計或咨詢或監(jiān)理或施工等相關資質的單位都可以進行工程代建,都沒有上升到法律的層面。

建議措施:補充和完善《建筑法》。首先,應在法律層面解決,將代建制與設計、施工、監(jiān)理、設備采購供應等一起立法,肯定工程代建在建筑市場的地位;其次,通過《招投標法》等法規(guī)對工程代建行為進行規(guī)范管理,必須堅持公開、公平、公正的原則,通過公開招標,擇優(yōu)選擇代建單位。

3.3.2代建單位的資質管理問題

在代建單位的資格上,各地方文件不一、缺乏全國性的統(tǒng)一標準。各地政府一般規(guī)定代建單位應是具有相應資質并能夠獨立承擔履約責任的法人。

建議措施:按照PM和PMC兩種模式區(qū)分對待,在PMC模式下,代建企業(yè)的地位相當于工程施工總承包商;在PM模式下,代建企業(yè)的地位相當于工程施工監(jiān)理等工程咨詢服務類別。二者在企業(yè)資質、代建行為等方面還是存在一定的差異。代建企業(yè)的定位是屬于承包商類別,還是屬于工程咨詢企業(yè)類別,應根據項目管理服務的類型和模式加以區(qū)分,制定不同的資質標準。

3.3.3 代建單位的收費問題

目前,國內各地對代建費的計取,主要參照建設單位管理費的標準為上限進行計算,一般不會超過工程造價的2.0%。如果不是全過程代建,則代建管理費更低,以福建省政府投資項目代建為例,按照閩政[2007]11號文《福建省政府省級投資項目代建制管理辦法(試行)》的規(guī)定:若只承擔施工階段代建的,則按照全過程代建收費的70%計取(2.0%×70%=1.4%)。由此可見,這種低收費的格局極為不利于代建企業(yè)的發(fā)展壯大。

建議措施:鼓勵采用PMC模式代建,充分調動代建企業(yè)的積極性,風險與收益共存,增加代建企業(yè)收入,同時增加對代建企業(yè)的制約措施和管理辦法;若采用PM模式代建情況下,則加大激勵措施、鼓勵節(jié)余分成。盡快出臺關于代建單位參與投資節(jié)余分成的辦法,以達到激勵代建人的目的。

綜上所述,代建制模式是一種科學、高效的項目管理模式,通過在福建地方鐵路工程項目建設過程中實行代建制的有益嘗試,可以看出地方鐵路工程項目建設引入代建制已勢在必行,代建制在今后的實踐發(fā)展過程中還會存在一系列的問題,這些問題在地方鐵路工程項目管理服務的運用過程當中,相信一定會得到逐步的解決,而代建制本身也將得以不斷的完善。

參考文獻:

篇3

關鍵詞：現(xiàn)代項目管理； 模式；建筑智能化；必要性

現(xiàn)代項目管理技術發(fā)展至今已比較成熟，每類項目管理具有共性，但也有其固有的特點，建筑智能化項目也不例外。建筑智能化工程的建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，它既具有傳統(tǒng)建筑電氣工程的特點，又具有現(xiàn)代控制工程和信息化工程的特點。首先，智能化項目是建筑項目主體工程的一個分項，從進度安排上要求配合主體工程的進度要求；其次，智能化系統(tǒng)依附于建筑體內，與建筑的其它系統(tǒng)具有相關性，需要配合其它工程項目，同時需要其它工程的配合，是配合要求較高的項目，必須進行廣泛的溝通和協(xié)調；再次，建筑智能化屬于高科技領域的產物，其綜合性強，系統(tǒng)結構和功能復雜，其科技內涵涉及的領域包括計算機學與電子學、控制理論、聲光學、系統(tǒng)集成理論等不同的學科，具有高科技特征和目標復雜的特征。因此對建筑智能化系統(tǒng)工程項目管理進行專門研究，是非常有必要的。

政府主管部門要完善相關的法律法規(guī)，用經濟性政策和服務、協(xié)調等手段引導和規(guī)范項目參與主體的行為，使建筑業(yè)市場運行和工程項目管理有章可循，使產業(yè)結構協(xié)調發(fā)展。

業(yè)主應與設計方加強溝通，從工程項目的功能定位開始，到各子系統(tǒng)的技術定位，設備的性能選擇、設備及工程費用的控制，使項目的總體功能，總方案設計、各子系統(tǒng)的設計更加合理優(yōu)化、節(jié)約投資。應從設計開始，工程的每一子系統(tǒng)的配制都考慮到全系統(tǒng)的集成和信息互通，實行統(tǒng)一管理分步實施，使各子系統(tǒng)形成統(tǒng)一的整體，實現(xiàn)信息資源共享，避免各子系統(tǒng)自成體系或重復設置。

承包商從施工開始就用系統(tǒng)工程的方法進行工程管理，制定整體實施計劃和各系統(tǒng)實施計劃，充分考慮各系統(tǒng)間的交叉作業(yè)，協(xié)調配合，使工程施工安排科學、合理，避免不必要的施工沖突或造成大量返工，節(jié)約了人力、物力，同時也對工程進度、成本和質量進行有效地控制。

建筑智能化工程建設是個長期的、系統(tǒng)的工程。整個建設過程劃分為需求定位、深化設計、施工管理、工程驗收、培訓及運行維護等共五個關鍵階段。從以上五個階段可以看到，哪一個階段和環(huán)節(jié)都會影響智能化工程的結果。分析以上問題，從表面上看是因為智能化系統(tǒng)涉及技術復雜多樣且日新月異，智能化工程協(xié)調配合關系復雜，參與工程建設的哪一方都不能全面把握。但進一步分析原因，一是思想認識不到位；二是標準和規(guī)范的缺位，市場管理處于無序狀態(tài)；三是缺乏一套切實可行的工程管理模式。前兩方面，目前已經得到極大改善，建設單位對智能化工程的定位越來越符合實際情況。建設部陸續(xù)頒布了相應的設計標準和驗收規(guī)范，建設部從2002年開始對建筑市場進行了大規(guī)模整頓，對建筑企業(yè)資質進行嚴格管理，市場己經開始走上健康有序的軌道。但是在工程管理方面，是一個嚴重薄弱的環(huán)節(jié)，還需要總結十多年來建筑智能化工程中的失敗教訓和成功經驗，不斷提高管理水平。

下文運用現(xiàn)代項目管理知識，首先總結一下建筑智能化工程項目管理常用模式，并根據實際工作總結建議采用的管理模式。

1.建筑智能化項目管理模式分類

目前建筑智能化工程管理并沒有形成一個公認的模式，國內常見的有以下幾種模式：

（l） 工程總承包模式。這種模式中，工程承包商將負責所有系統(tǒng)的深化設計、設備供應、管線和設備安裝、系統(tǒng)調試、系統(tǒng)集成和工程管理工作，最終提供整個系統(tǒng)的移交和驗收，這種模式也稱交鑰匙工程模式。

（2） 工程總承包安裝分包模式。這種模式中，工程承包商將負責系統(tǒng)的深化設計、設備供應、系統(tǒng)調試、系統(tǒng)集成和工程管理工作，最終提供整個系統(tǒng)的移交和驗收。而其中管線、設備安裝將由專業(yè)安裝公司承擔，這種模式有助于整個建筑工程（包括土建、其它機電設備安裝）管道、線纜走向的總體合理布局，便于施工階段的工程管理和橫向協(xié)調，但增加了管線、設備安裝與系統(tǒng)調試之間界面，在工程交接過程中需業(yè)主和監(jiān)理按合同要求和安裝規(guī)范加以監(jiān)管和協(xié)調。

（3） 工程總包管理分包實施模式。這種模式中，總包商負責系統(tǒng)深化設計和項目管理，最終完成系統(tǒng)集成，而各子系統(tǒng)設備供應、施工調試由業(yè)主直接與分包商簽訂合同，工程實施由分包商承擔，這種承包模式可有效節(jié)省項目成本，但由于關系復雜，工作界面劃分、工程交接對業(yè)主和監(jiān)理的工程管理能力提出了更高要求，否則極易產生責任推委和延誤工期。

（4） 全分包實施模式。這種模式中，業(yè)主將按設計院或建筑智能化承包公司的系統(tǒng)設計對所有智能化系統(tǒng)分系統(tǒng)分包實施（有時系統(tǒng)集成也作為一個子系統(tǒng)分包實施），業(yè)主直接與各分包簽訂工程承包合同，業(yè)主和監(jiān)理負責對整個工程實施工程協(xié)調和管理。這種工程承包模式對業(yè)主和監(jiān)理技術能力和工程管理經驗提出更高要求，但可有效降低系統(tǒng)造價適用于系統(tǒng)規(guī)模相對較小的項目。

2.建筑智能化項目管理模式選擇

以上這幾種模式各有利弊，但就效率最高、效果最好而言應是工程總承包模式，原因有幾個：

智能建筑在我國是一個新興產業(yè)，它是建筑技術、信息技術、計算機技術和自動控制技術融合的產物。目前發(fā)展還不成熟，新的技術、新的產品不斷涌現(xiàn)。像全分包實施模式，業(yè)主將智能化系統(tǒng)劃分成若干個子系統(tǒng)分包，就要求業(yè)主具備很強的智能建筑方面的專業(yè)知識和施工管理的經驗。而目前的情況是，一般單位的業(yè)主對智能化工程缺乏較深的了解。即使是一些大單位，在組織機構上設有基建處，有一些負責工程的專業(yè)技術人員，但往往這些人熟悉的只是結構、電氣、水暖等建筑的常規(guī)系統(tǒng)，而對新興的建筑智能化方面的知識仍有欠缺。即使某些專業(yè)技術人員對計算機技術、電子技術等某一系統(tǒng)比較了解，但也不可能對智能化工程涉及的樓控、安防、衛(wèi)星、有線電視等系統(tǒng)全都熟悉。這就難免造成對智能化系統(tǒng)的管理力不從心；各子系統(tǒng)不考慮對外開放通訊協(xié)議，造成總集成的麻煩。負責的人員費了很大的心血但效果不好，巨大的投資不能收到相應的回報。這種案例屢見不鮮。有些業(yè)主能招聘到一些具有很強智能建筑方面知識和施工管理經驗的員工，但這也使業(yè)主的基建班子變得很龐大，而且一旦大樓竣工，這些專業(yè)人員也就沒有了用武之地。因此，業(yè)主單個系統(tǒng)分包的這種辦法要求業(yè)主方面有很強的技術能力和工程管理能力，而這又是目前實際情況很難達到的。

如果由土建總包商來進行智能化系統(tǒng)的分包和管理，可以使智能化和其他專業(yè)的配合更為緊密。但同樣存在著目前土建總承包商缺乏具有智能建筑方面的技術人員和管理人員的問題。而且，目前國內的建筑行業(yè)的模式是設計院負責設計出圖，土建總承包商只負責按圖施工和現(xiàn)場管理，這就必然與智能建筑的承包商要求具有深化設計能力的標準相沖突。因此，以目前情況看，土建總承包商尚不能達到對智能化方面的技術和施工全面管理的能力。

由智能化總承包商對整個智能化系統(tǒng)進行統(tǒng)一管理，這符合國際上專業(yè)化的趨勢，由于一直從事建筑智能化方面的工作，智能化總承包商必須有一個強有力的智能建筑專業(yè)技術和管理班子，這些人在多年的工程實踐中已經具備很強的智能化各子系統(tǒng)的技術能力和對關鍵問題、關鍵點的把握能力。并且智能化總承包商是專業(yè)從事建筑智能化工程的，追求自身的不斷發(fā)展，他們會不斷跟蹤新技術，力求把事情做到盡善盡美。

3.結束語

綜上所述，智能化總承包模式不失為一種好的辦法，但凡事有利便有弊。對業(yè)主而言，如何選擇一個合格的智能化總承包商是一個存在很大風險的問題。目前，隨著智能技術的飛速發(fā)展，聲稱能做建筑智能化的承包商越來越多，在發(fā)展的大潮下，難免泥沙俱下，拋開沒有“建筑智能化專業(yè)資質”的企業(yè)不說，就是具有“建筑智能化專業(yè)”資質的公司水平也良莠不齊。選擇一個好的智能化總承包商對工程至關重要，這也是最終交工的工程能否達到業(yè)主要求的關鍵。

參考文獻

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[3] （美）羅納德?馬斯特利，如何構建項目型企業(yè)-精意項目管理之道[M]，清華大學出版社，2005

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關鍵詞:代建項目；造價控制管理

代建主要是項目業(yè)主(使用單位)經過招標、委托等途徑,從多數管理單位中挑選專業(yè)水平高的單位(代建單位),由此來全權負責項目的投資管理、建設組織等方面的工作,在項目建成后則交付使用單位。對全社會固定資產投資而言，政府投資代建項目是很關鍵的組成形式,對于社會主義現(xiàn)代化建設起到了無可取代的作用，成為推動社會經濟發(fā)展的巨大動力。

1決策時期的造價管理措施

在工程建設全過程的投資控制中，對投資決策階段工程造價嚴格控制能發(fā)揮出巨大的作用。投資決策時期的最大任務在于對項目開展全面的可行性分析，以確定選擇的方案能否投入到實際工作中。工程處于該時期時，對工程造價管理必須完成的任務包括確定方案、編制計劃、投資估算等。投資估算在整個項目工程里有著很大的作用，其是項目決策、設計、施工、竣工決算等環(huán)節(jié)的主要依據，對建設項目總投資有決定性作用。決策時期單位雙方要根據自己的角度考慮,在錯綜復雜的關聯(lián)和因素制定出符合需要的方案，然后再根據方案情況合理估價。而投資估算的準確性將會關系著工程項目實施的成效。這就需要工程單位能立足于實際情況，安排專業(yè)水平高的單位進行投資估算工作。

2設計時期的造價管理措施

代建項目工程的設計也有著很重要的作用，其不僅是建設項目科學規(guī)劃的依據，也是制定具體施工作業(yè)秩序的參考。設計工作是工程建設的靈魂,對處理技術與經濟關系的操作環(huán)節(jié)有指導意義，對于工程造價的控制作用尤為顯著。工程方案的優(yōu)化直接影響了建設項目一次性投資額大小,且在建成交付使用后會對項目創(chuàng)造的經濟效益產生作用。審查設計單位制定的方案時, 建設單位必須要做好設計方案的優(yōu)化工作。從長期工程建設情況看，項目實施之前對方案進行優(yōu)化改進能降低的成本金額占75%左右，這些都提醒工程單位要想從根本上降低工程造價，則需將工作重點放在前期方案優(yōu)化工作上。利用不同的方案優(yōu)化措施，能促進施工工藝流程的簡單化，避免材料、設備、資源上的浪費，從多個方面實現(xiàn)資金的節(jié)約。設計時期控制造價的措施包括：（1)限額設計。對一項目施工方案設計時，將額定的資金作為設計依據，設計過程充分堅持限額設計原則,分解投資和工程量在開展限額設計過程里是常用的方式。其主要把上階段設計審定的投資額和工程量先分解到不同的行業(yè)里,接著將其分解到各單位工程和各分部工程,這樣一層層分配下來就可從各個環(huán)節(jié)抓好資金的使用，對設計規(guī)范、設計標準、工程數量、概預算指標等嚴格控制。（2)調整管理。在建筑項目中常常會遇到這種情況，一套工程方案設計好后需要做出調整或修改，這些對于工程造價會帶來直接影響。對工程管理進行調整時需盡量提早，若施工中隨時調整方案將會帶來很大的影響。

3 招投標時期的造價管理措施

工程單位在編制招標文件時必須綜合多個角度考慮，讓代建單位、投標方對工程造價的控制更加便捷。需把設計內容放寬，各種資金使用情況必須要經過專業(yè)的審計師鑒定。對于項目承包單位，除了要考慮其施工技術外，還需要重點考察其給出的承包價格。此外，我們需要對清單報價調整進行相關的規(guī)定，在工程量清單中工程量出現(xiàn)錯誤，工程變更造成工程量與合同中規(guī)定的出現(xiàn)誤差時，需要在資金上適當添加，同時對規(guī)費、稅金等及時改變。這是為了保證工程造價的穩(wěn)定性，以免出現(xiàn)過大的變動而影響到造價管理。建設單位簽訂承包合同尤為重要，需要將重點內容在合同里明確規(guī)定。結合建筑市場的實際情況，對項目施工時運用到的材料成本嚴格控制，避免各方面因素造成的造價過高問題。例：材料價格變動過大時要科學調整，將造價更改的幅度控制在有效范圍。

4 施工管理時期的造價管理措施

4.1 加強施工及現(xiàn)場管理

建設單位、代建單位和施工方要做好施工現(xiàn)場的交接管理,減少不必要的損失。如某辦公樓的建設中,由于建設單位的管理不善,造成施工現(xiàn)場出現(xiàn)其他工地傾倒的建筑垃圾18000 m3,該垃圾的清運與處置費高達28萬元。要搞好現(xiàn)場管理,控制現(xiàn)場土方平衡,安排好施工工序,尤其是小區(qū)的各種外線的施工順序要合理安排,避免不必要的浪費。

4.2 變更管理是重點

工程變更主要是針對工程項目開展后出現(xiàn)的變化調整而言，不同的設計方案在變化之后帶來的影響也不一樣。而工程造成的直接影響則是工程成本增加，尤其是大多數變更工程的價格與招投標的競爭價格存在較大的差距，最后的價格需要工程單位雙方協(xié)商而定，因而給項目總成本控制帶來較大的阻礙。在變更管理過程中，需要對資料的簽證給予重視。只要涉及到資料的變更都必須要經過甲方代表、施工方代表、監(jiān)理單位三方簽字、蓋章,這樣合同協(xié)議才能產生效果。而若考慮成本造價，并非全部的工程變更都能計算工程價款，若在這過程中沒有足夠的資料、手續(xù)，則難以獲得理想的價款。

對于工程項目之后的辦理簽證環(huán)節(jié)，我國立法機關在早期則下發(fā)了相關的文件給予明確規(guī)定。例：建設部、國家工商則編制了《建設工程施工合同示范文本》，該文件里明確規(guī)定了：當工程師未能在準確的時間里給予書面確認的,承包人需在工程師發(fā)出口頭指令后7 d內以書面的方式提出鑒定,工程師在承包人提出確認后48 h若沒有給予答復,則看成默認指令。若在施工過程中出現(xiàn)了異常事故問題，則需要盡可能一次一簽證,一事一簽證。并且，作為代建單位需在現(xiàn)場簽證管理制度理加強規(guī)定，要求所有的簽證要符合標準規(guī)定，不得出現(xiàn)私自簽證的現(xiàn)象。

4.3索賠管理是關鍵

施工索賠對于建筑工程師常見的問題，而若不能合理處理索賠問題將會引起更大的糾紛，施工企業(yè)完善自己的索賠管理對項目成本控制有著很大的意義。合同雙方的相關人員，如：施工管理、施工技術、經濟合同等，需要不斷提高自己的索賠意識，采取正常渠道、合法途徑來處理不同的索賠事故,從客觀的角度去處理好各項索賠事故。對于一些想先低報價,再通過高索賠進行結算單位，必須嚴格查處。例：少數施工單位對基槽(坑)挖土方的報價隨意,結算時未根據工程隊實際情況而定，私自賺取高額利潤而造成工程糾紛。

5 竣工結算時期的造價管理措施

竣工結算常會被工程單位忽略，這一環(huán)節(jié)也是控制成本造價的保證。對結算工程應該按設計圖紙及合同規(guī)定嚴格操作,必須要出示竣工驗收單,例：出現(xiàn)變動時要在驗收單中指出,結算時則要將金額去除。全面開展工程洽商簽證及預算增減賬工作,對于工程材料價格詳細核對控制。審核時要和原招標文件對照,凡原標底內已含項目不得二次結算?？⒐そY算必須遵循合同及有關協(xié)議的內容,正確分配提前工期獎、優(yōu)質獎等費用,對于工程項目涉及的制度全面遵循。

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關鍵詞：代建工程；工程造價；技術；管理；維護

代建工程不但是施工建設中的重要環(huán)節(jié)之一，也是施工人員應該重點關注的部分。在代建工程的實施過程中，需要綜合考慮多個方面的要素，尤其是工程的造價和變更情況，要做好詳單報批，盡可能的減少因為代建不當造成的經濟損失，因為這種損失可能會給工程的施工造成嚴重的后果。本文主要介紹了在代建工程實施過程中應該重點考慮的要素，結合筆者多年的經驗，提出了一系列有建樹的方式和方法，以供大家參考和學習。

1. 工程代建的概念與由來

在很多的工程項目實施過程中，尤其是一些市政工程項目的實施中，大多采用的是項目代建的方式來進行。工程代建是指政府經過對投資項目的審定后，提出一定的規(guī)劃和建設方案，委托有相關資質的管理公司和建筑公司對項目進行前期的預審和后期的施工。的投資人要明確施工的工期、范圍和造價，并采取科學合理的管理方法，確定施工的流程。

一般來說，項目代建制主要是由項目建設經理制發(fā)展而來，這種制度最早發(fā)起于美國，是一種科學合理的施工管理制度。所謂建設經濟制，是指業(yè)主委托相關的建設經理對施工項目進行全權負責，這其中包括項目前期的手續(xù)辦理，項目的施工過程，以及項目后期的竣工運行等，但是這個承包的費用需要承包商和業(yè)主之間進行協(xié)商確定。正是因為采用了建設經理制的項目，才是得我們在項目的建設和管理方面有規(guī)可循，因此項目代建是一種比較正確的項目施工方式。所以我們在施工之前，首先應該確定合適的經理人選，優(yōu)秀的經理應該是高素質、高水平的人才，精通管理、法律、設計等知識，熟練掌握施工中應有的優(yōu)秀技能，并且要具有良好的建筑施工經驗和信譽，具有做好代建工程經理的基本素質。

2. 代建項目工程的獨特性

和一般的項目工程相比，代建工程擁有一些獨特的特點，具體來說，表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，代建項目的施工主體和普通的項目施工有所不同，它的注意是代建人，而不是承包的施工個體或是個人。

第二，代建項目的施工管理更加的嚴格。一般的項目施工管理主要是個人實現(xiàn)，而代建人作為施工的主體，通常要面對更加復雜的一個施工環(huán)境，特別是委托單位和政府部門的限制，促使代建者更多的投入。

第三，施工的動機不同。一般的項目工程，管理方面主要是業(yè)主的任務驅動，按照一定的工期來進行，而代建工程主要是因為有合同的限制，因此在一定的條件束縛下進行，是一種經濟型的活動。

第四，總體的決策不同。一般的項目建設，業(yè)主在管理的過程中可以自主的選擇項目的管理方式和施工方式，而代建工程的主體沒有這方面的權利，通常是按照合同的要求進行，沒有獨立做主的權利。

第五，激勵的機制有所不同。代建的激勵機制主要是內部員工的管理機制，這和傳統(tǒng)的項目工程有所不同，其管理方面的好壞將直接影響工程的成效，嚴重情況下會給單位經濟的發(fā)展帶來一定的損害。

第六，管理能力不一樣。相對來說，一般傳統(tǒng)的項目工程，業(yè)主的管理能力不會很強，往往不是特別專業(yè)的，但是代建人則屬于專業(yè)的項目管理機構，其對管理知識的要求必須是專業(yè)的，普遍來說，代建人的管理水平往往要高于業(yè)主。

3. 代建項目施工階段的工程造價管理

3.1 代建施工現(xiàn)場的管理

代建單位一定要和施工單位做好施工現(xiàn)場的交接管理工作，盡量減少不必要的損失。比如：施工現(xiàn)場的垃圾清理費等是一個龐大的不必要開銷，曾經發(fā)生過這樣一起事件，在建造某辦公大樓時，因為代建單位的管理不到位，造成施工現(xiàn)場出現(xiàn)了其他工地施工單位的建設建筑垃圾，面積達到了1800 立方米，又一時找不到是哪個施工單位的低劣行為，最后只能自行處理，這些垃圾的清理費高達28 萬元，這無疑是一筆不必要的意外開支，對業(yè)主也很難交待。由此可見，搞好施工現(xiàn)場管理，安排好施工工序等對代建工程的造價成本來說，是非常重要的，它可以幫助業(yè)主節(jié)省成本，避免不必要的開銷。

3.2 工程施工過程中的工程變更管理

工程變更是指在施工過程中設計變更、進度計劃變更、施工條件變更、使用建材變更、原招標文件變更和工程清單中沒有的新增工程變更等情況的發(fā)生。工程變更會增加工程成本，比如一些工程的價格變更，不是招投標時的競爭價格，而是重新議定的價格，這樣的更改會對項目總成本的控制造成不利影響，這其中主要涉及到工程變更資料的憑證和管理問題。只要是工程變更資料，一定要找相關代表簽字或者是蓋章；設計上的變更則一定要找設計單位、相關的設計人員簽字或蓋章后才能實施生效。

3.3 索賠管理

施工索賠是代建項目施工階段經常發(fā)生的事，也是代建方最為頭疼的一個問題。代建方要高度重視并做好索賠管理，因為它是項目成本管理的重要手段，索賠事件往往是合同雙方爭議最大又是最難以解決的，所以合同雙方要做好人事施工的管理，盡量減少索賠事件的出現(xiàn)。

4. 代建項目施工階段的工程造價控制

代建單位要加強對施工階段全過程造價的控制，對工程造價整體實施動態(tài)和主動的造價控制，由滯后性轉變?yōu)槌靶?，以適應市場變化。加強施工階段工程造價的控制，主要應做好以下幾方面的工作：

4.1 代建方要嚴格控制

施工現(xiàn)場管理人員對綜合素質代建工程的管理是技術、經濟、管理一體化的，在施工過程中常常有突發(fā)事件發(fā)生，所以現(xiàn)場的管理人員一定要具備比較高的綜合素質和能力，除了專業(yè)的技能，還要有良好的組織能力、協(xié)調能力和應變能力，并能夠及時正確地處理各種突發(fā)事件，處理好各個方面的關系，這樣才能保證工程的順利進行，提高施工的質量、進度和安全性，并能夠有效地控制和節(jié)約工程造價成本。

4.2 代建方要嚴格把好工程建設標準關

代建方作為代建項目獨立的一方，應該根據立項批復的可行性研究報告等文件，嚴格控制工程建設標準，確保造價不突破國家批準投資額，要嚴格做到不對工程進行隨意更改，比如不隨意增大材料、更改設備的采購品牌和型號等。

5 結語

總而言之，當前的建筑施工環(huán)境決定了很多的項目必須采取代建管理的方式進行，面對日益龐大的建筑市場，需要業(yè)界人士不斷的調整造價的管理和控制，合理的搭配各方面的要素，提高項目的管理水平，突出自我的優(yōu)勢。只有做到了這幾個方面，才能夠在眾多的代建項目中取得絕對的優(yōu)勢，在達到不錯效果的同時，也能為市場的發(fā)展做出更多的貢獻。

參考文獻

[1] 周金華，吳清高. 淺論建設工程過程中的造價管理[J]. 科技創(chuàng)新導報. 2011（11）

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【關鍵詞】工程管理 項目公司 代建制 一體化 模式

0引言

我國的投資項目管理體制基本經歷三個發(fā)展階段：第一階段（1949-1978）是計劃經濟投資管理體制，一般采取自建模式，成立基建處或委托國有企業(yè)建設，成立工程建設指揮部模式實施；第二階段（1978-2000）是處于改革開放初期，建設體制處于轉軌階段，一般采用項目公司法人制下的自建模式，將項目建設、移交、運營于一體；第三階段（2000―至今）是處于市場經濟時期，特別是2004年國務院出臺《關于投資體制改革的決定》后，對投資體制進行重大改革，一般采取政府投資項目采購模式，企業(yè)投資項目法人制，鼓勵實行工程代建制度。

項目法人是由投資方組建的 ，代表了投資方的整體利益。實行項目法人責任制，由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產經營、債務償還和資產的保值增值，實行全過程負責。

隨著市場經濟的深入發(fā)展，工程建設項目投資及管理體制也出現(xiàn)了新情況。很大工程項目法人雖受項目投資方委托成立，但在項目具體管理上往往受專業(yè)管理人員、管理能力、管理經驗等的欠缺或不足，難以適應現(xiàn)代工程建設管理的需要。在這種情況下，工程代建制作為一種有效的管理模式，彌補了這一不足，解決了業(yè)主“缺位”問題。

工程代建制，一般可理解為是指目法人通過招標等方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位（簡稱代建單位），負責項目的投資管理和建設組織實施工作，嚴格控制項目投資、質量和工期，項目建成后交付給項目法人單位的制度。代建單位在項目法人委托的權限范圍內，對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理與服務，以代建合同的形式，約定雙方職責、權利、義務等，從而實現(xiàn)工程項目的“質量、工期、投資”目標控制。實行工程代建制，解決了項目法人自身管理能力不足問題，避免了提高工程建設規(guī)模、投資的風險，同時通過委托專業(yè)化的代建單位，可實現(xiàn)專業(yè)化管理，提高項目綜合管理水平，實現(xiàn)投資成本最小化、建設管理專業(yè)化、經濟效益最優(yōu)化。

工程代建方式一般分為兩種。一是兩階段委托代建模式，即項目業(yè)主將工程技術前期報批階段（項目立項及各類專題論證報批）和項目實施階段（工程招投標、建設組織、交竣工驗收等），分別委托專業(yè)的代建單位負責實施。二是全過程委托代建模式，即項目業(yè)主將工程技術前期報批階段和項目實施階段委托一家代建單位實施。之江大橋工程采取即為全過程委托代建模式，并加以代建管理延伸，并取得了較為成功的管理效果。

1之江大橋工程概述

杭新景高速公路延伸線（之江大橋）工程，路線起點順接杭新景高速公路杭州南收費站，在大橋西端設置之浦路互通與國道G320、之浦路相接， 跨過錢塘江后，設置新浦路互通連接新浦路，并與規(guī)劃中的彩虹大道相接，是杭州市十一五規(guī)劃建設的過江通道之一，路線橫跨杭州之江度假區(qū)和濱江（高新）區(qū)。工程采用交通部《公路工程技術標準》設計速度為80km/h的全立交、全封閉、全部控制出入口的雙向六車道高速公路標準進行設計，兼顧城市橋梁功能，其中江中橋梁增設慢行系統(tǒng)，橋面寬度不計布索區(qū)已達到38.0m，主橋橋寬40.4m。本項目總投資約26.02億元。

之江大橋主橋為空間雙索面拱形塔斜拉橋，橋跨布置為116+246+116=478m， 為主體采用全鋼結構的雙塔斜拉橋，塔高90.5m。江中東側非通航孔采用60+11×86+60=1066m十三孔一聯(lián)預應力混凝土變截面連續(xù)梁橋， 效果圖如下：

2之江大橋建設管理特點

之江大橋及接線工程的建設長度不長，但由于地處城市核心區(qū)，受周邊建設條件制約，工程整體建設組織難度大，對建設管理的綜合管理能力與水平要求非常高，一般的代建單位和代建管理模式難以滿足本工程建設管理的需要，因此對代建單位的綜合管理能力也提出了更高的要求。

2.1 項目技術前期階段專題多、要求高

本項目橫跨錢塘江，江堤兩岸為城市核心區(qū)域，因此本項目的技術前期階段工作相比一般工程建設項目復雜，前后經歷了近三年時間，先后組織辦理了橋隧論證、橋型風洞試驗、防洪評價、環(huán)境評價、飲用水源保護論證、通航論證等近十幾項技術專題，并邀請全國知名橋梁專家組成專家咨詢委員會，不定期組織專家指導，工程綜合技術前期工作水平要求高。

2.2項目建設組織難度大

2.2.1 周邊建設條件制約因素大

本項目處錢塘江的下游，于杭州市重要飲用水源上游，水環(huán)境保護要求極高。同時錢塘江每年5月-10月為汛期，河道防洪及通航的要求也高，對橋梁施工也提出了很高的要求。橋梁兩側連接城市核心區(qū)域，周邊道路、居民小區(qū)密集，施工交通組織復雜，工程整體建設組織管理要求高。

2.2.2 橋型新穎、橋垮領先

之江大橋工程采用借鑒建筑中一個永恒的元素――“門”，以簡潔流暢的線條，勾畫出兩座拱線形索塔，立意為錢塘之門。大橋主橋采用全鋼結構的空間雙索面拱形塔斜拉橋，橋跨布置為116+246+116=478m， 居全國同類橋梁領先水平。橋跨中設置雙向通航，兩側設置單向通航。索塔為鋼結構，主梁為閉口流線型鋼箱梁，整體采用半飄浮體系。大橋西側引橋采用3×60m整體現(xiàn)澆等高變寬混凝土箱梁。東側非通航孔橋采用60+11×86+60 m懸臂澆筑變界面連續(xù)箱梁。大橋鋼索塔節(jié)段之間國內首次采用栓焊結合連接方式，塔高約90米。工程整體設計水平在國內處于領先，基本無成熟的建設組織管理經驗可供參考，一直在摸索階段。

3、之江大橋建設代建管理模式

3.1代建模式概述

之江大橋是由政府層面的有關國有投資主體，通過股東出資形式成立的項目法人（有限公司）負責項目建設實施。項目性質經政府部門確定為企業(yè)經營性項目，采用項目核準制。由于項目法人不具備具體負責建設管理實施的能力，僅處于項目融資方面的考慮，同時鑒于本項目建設實施的難度大、要求高的特點，為此項目法人公司采取了一種不同于一般概念上的全過程委托代建管理模式。

常規(guī)的全過程代建管理模式，即項目業(yè)主通過招投標等形式，將工程技術前期報批階段和項目實施階段委托一家代建單位實施，代建單位在全過程代建管理過程中受項目業(yè)主公司委托一般是按委托合同權限實施相關階段內容，不參與項目業(yè)主公司日常項目管理。

之江大橋項目采用的是項目業(yè)主公司+工程代建制一體化的全過程委托代建管理模式，通過比選委托項目公司股東下屬具有豐富工程建設管理經驗和工程代建資質的專業(yè)化代建管理單位，以項目投資牽頭人名義成立工程建設指揮部，指揮部受項目業(yè)主公司委托全權負責項目的全過程管理（包含項目技術前期階段和項目實施階段），同時參與項目業(yè)主公司的部分日常項目管理工作。

3.2代建模式優(yōu)點

一方面是提升了項目的綜合控制能力，彌補了項目業(yè)主公司“業(yè)主”缺位的問題，降低了因項目業(yè)主公司專業(yè)管理能力偏弱帶來的建設管理風險，最大程度的保障了項目組織實施，同時保留了項目業(yè)主公司作為項目法人對代建單位的監(jiān)督指導權。另一方面是提升了項目技術前期工作能力，在可研階段降低了工程造價，優(yōu)化了設計方案，提升了投資效益水平。采取項目業(yè)主公司+工程代建制一體化的全過程委托代建管理模式，相比一般常規(guī)的全過程代建管理模式，更能從項目投資方的角度，全面提高代建單位的把握項目立項可行性研究、專題論證、投資分析等綜合能力，提高項目技術前期階段專題辦理的工作質量，在項目實施前最大程度的控制投資，降低風險，實現(xiàn)項目的科學決策。再是在項目實施階段，便于代建單位將項目技術前期階段與實施階段有機結合，深化項目前期設計與建設組織管理，充分發(fā)揮代建單位建設管理的主動性、積極性、專業(yè)化管理水平，能最大程度的保障建設管理的有效性，提高項目管理執(zhí)行力，便于強化對項目的投資、工期、質量的管理與控制，從而將項目真正組織好，管理好，實現(xiàn)項目業(yè)主公司的投資管理目標，達到全過程委托代建管理模式的最優(yōu)化。

4、結語

之江大橋工程已于2009年12月正式開工，目前已處于全面收尾階段，2012年底建成通車目標實現(xiàn)在即。通過近三年的工程代建管理，本項目采用的項目業(yè)主公司+工程代建制一體化的全過程委托代建管理模式，很好的指導了工程建設管理，取得了良好的建設管理效果，也對工程建設管理模式進行了很好的實踐與探索，積累了工程代建管理經驗，為類似工程工程建設管理提供了參考。

參考文獻：

[1] 牛錚錚. 代建制項目管理模式下代建人的選擇[J]《建筑設計管理》，2006年05期

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【關鍵詞】政府投資項目；代建制管理模式；投資控制體系；分離運作；代建收費標準

政府投資是整個社會投資的重要組成部分，主要是指以政府為主體，對資源直接進行配置的投資行為，對于加快公共基礎設施建設以及公益性設施建設，改善生態(tài)環(huán)境，促進經濟發(fā)展落后地區(qū)的經濟發(fā)展以及產業(yè)結構升級，促進社會經濟的快速發(fā)展都具有極其重要的作用。我國各級政府一直以來對直接投資項目采用單一的“財政投資，政府管理”的管理模式，這樣的管理模式基本上都是在一個系統(tǒng)中完成投資、建設、管理、使用等過程，極易出現(xiàn)各環(huán)節(jié)責任模糊，利益不清的問題。為此提出了代建制管理模式，政府投資項目實施代建制管理模式具有一定的優(yōu)勢，但是在實際管理過程中也容易出現(xiàn)一些問題，下面筆者對政府投資項目代建制管理提出了幾點自己的看法。

一、政府投資項目代建制管理的重要作用

代建制管理模式主要是指政府選擇具有較高資質的項目管理公司擔任項目代建人，由項目管理公司全權負責整個項目組織管理工作，這樣就可以確保政府投資項目中投資、管理、使用等各環(huán)節(jié)的相互獨立，通過“他人”的專業(yè)化、市場化、社會化控制和管理實現(xiàn)項目管理目標，提高項目的投資效益。具體而言，政府投資項目代建制管理的重要作用具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）制定了科學、有效的投資控制體系

項目代建制管理模式下，每個工程項目建設階段都屬于一個統(tǒng)一的整體，通過投資限額制建立一套科學的投資控制體系。政府投資主管部門從制定項目建議書、研究投資機會階段就開始控制項目，進行項目的可行性研究時，前期公司會根據國家出具的可行性研究報告深度論證項目的投資以及規(guī)模等，為計劃部門批復項目提供相應的科學依據。項目設計過程中，設計單位會嚴格根據限額進行設計；項目施工過程中，代建單位會根據初步設計概算管理項目建設；竣工決算的過程中，仔細核算超出預期投資限額的部分，并且要求代建公司自己負責，如果決算比限額低，雙方可根據合約的比例進行分配。這種投資控制體系可以大大提高政府投資項目的投資控制效率。

（二）使政府投資項目各階段分離運作

政府投資項目實施代建制管理主要是在建設期間，分離出建設單位的職責，取而代之的是專業(yè)化程度更高的項目管理公司或者其他的建設單位，這樣就可以很好地解決以往管理模式中責任主體模糊、責任不明的弊端，通過合同的方式可以明確規(guī)定建設管理者、出資者以及使用方等各方主體的權利、責任以及義務。同時，項目代建制管理模式可以切斷項目建設方和使用方的利益關系，使用方可以不用直接參與到項目建設后，審計部門、財政部門等相關的政府部門會監(jiān)督投資項目的具體實施過程中，這樣就可以形成有效的約束和激勵機制，嚴格控制項目的預期目標，提高項目管理水平。

（三）有助于高效整合資源，提高項目實際管理水平

政府投資項目實施代建制管理模式，政府會以招標的方式選擇專業(yè)的項目投資建設管理機構，這類機構往往會有很多專業(yè)人員，積累了大量的項目建設管理經驗，對于整個項目建設流程也比較熟悉。將投資項目委托給這種專業(yè)機構，可以有效提高項目管理水平。而且使用單位也可以不用投入過多的時間和精力在繁瑣的項目管理業(yè)務中，可以更好地做好自己的本職工作。

（四）充分引入競爭機制

市場經濟最突出的特征就是競爭，市場競爭遵循優(yōu)勝劣汰的原則，有利于促進社會的進一步發(fā)展。代建制管理模式下，項目投資方可以以招標的方式選擇最合適的代建單位，而代建單位也可以以招標方式選擇最合適的材料供應商、設計單位、施工單位以及監(jiān)理單位等。經過層層篩選，可以選擇出最有利于實現(xiàn)投資項目預期目標的項目建設參與主體，不僅有助于提高代建單位的管理水平，也有利于提高整個代建水平。

二、政府投資項目實施代建制管理模式中存在的主要問題

（一）代建單位的法律地位問題

實施政府投資項目的過程中，代建單位承擔項目法人的職能，這種情況以往的工程建設都沒有，因此在實踐的過程中可能關于代建單位履行職責相關的法律法規(guī)并不完善。換言之，國家的基本建設程序中并未在法律上充分明確代建單位的地位，這樣就不能得到各級政府以及相關建設管理部門的客觀支持和認可，在實際工作過程中可能會遇到很多困難和問題，尤其是辦理各種手續(xù)的過程中，可能有的部門不會承認建設單位的主體資格。

（二）代建單位培育的相關問題

國外發(fā)達國家已經普遍實施代建制管理模式，將項目委托給專業(yè)化的項目管理公司全權負責管理，但是目前我國項目管理中并沒有普及代建制管理模式，代建單位在項目管理方面的經驗也相對缺乏，項目管理水平和國外發(fā)達國家存在很大差距，因此很多業(yè)主都不愿意將項目委托給代建單位。建設部曾經在《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》中明確提出的，企業(yè)項目管理體系以及組織機構有待進一步完善，項目管理的計算機應用水平相對低下，缺乏高素質的優(yōu)秀項目管理人才，這些問題都不利于代建制管理模式的順利、高效開展。因此，非常有必要加強代建單位的培育。

（三）代建收費標準問題

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［關鍵詞］企業(yè)集團；項目管理；代建制；改進策略

隨著我國改革開放的不斷深化,近十幾年來歐美等發(fā)達國家實行的項目管理制度為我國項目傳統(tǒng)管理體制帶來了較大影響。其中項目代建制的引入與發(fā)展使得建設項目管理更加科學、高效、經濟,目前對政府投資項目實行代建制管理的研究比較多,但在企業(yè)集團的項目管理中較少進行討論。而且在實際實施代建制的管理中存在多方面的協(xié)作,特別是主業(yè)為非建設行業(yè)同時項目又具有專業(yè)性強、規(guī)模大、系統(tǒng)復雜的工程,這樣的業(yè)主企業(yè)實施代建制具有重大意義,因此筆者試圖通過探討企業(yè)集團代建制的相關問題,以期給代建制的管理帶來一點啟發(fā)。

1 企業(yè)集團引進代建制背景

代建制,最早起源于美國的建設經理制(CM制)；CM制是業(yè)主委托稱為“建設經理”的人來負責整個工程項目的管理,包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作,但不承包工程費用。

我國的代建制也稱代業(yè)主管理,是指政府或企業(yè)業(yè)主通過招標或直接委托等方式,選擇專業(yè)化的項目管理企業(yè)(即代建單位),負責對建設項目進行投資管理和建設實施,嚴格控制項目投資、質量和工期,竣工驗收后移交給使用單位。代建單位應通過有效項目管理對項目進行資源優(yōu)化配置,創(chuàng)造最大效益。

我國代建制模式源于廈門。從1993 年開始,廈門市在深化工程建設管理體制改革的過程中,針對市級財政性投融資社會事業(yè)建設項目管理中“建設、監(jiān)管、使用”多位一體的弊端,以及由此導致的工程項目難以依法建設、工程建設管理水平低下和等問題,通過采用招標或直接委托等方式,將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司,由這些公司代替業(yè)主對項目實施建設。而2004 年7 月16 日，國家發(fā)改委出臺了《國務院關于投資體制改革的決定》(國發(fā)〔2004〕20號),指出“加強政府投資項目管理,改進建設實施方式”而“對非經營性政府投資項目加快推行‘代建制’”作為這次投資體制改革中的六項熱點內容之一尤其令人關注。

而對于大型國有企業(yè)集團(如圖1所示),由集團公司持股并經營,各成員企業(yè)共同構成企業(yè)集團。

有些企業(yè)集團根據行業(yè)、項目特點也逐步發(fā)展代建制模式,比如像民航機場建設、航空公司基地建設等項目,因為是復雜的系統(tǒng)工程,具有規(guī)模大、工期長、專業(yè)多、結構復雜等特點,同時受市場經濟規(guī)律、國家政策、投資和技術等外界因素的影響較多,對工期、質量和安全的要求很高,因此運用傳統(tǒng)的項目建設管理自建模式不能滿足此類項目的需要,而實行代建制則使建設和管理的分離,促進資源合理分配,這樣企業(yè)集團可專心經營核心業(yè)務,同時項目管理更加專業(yè)化。

2 企業(yè)集團代建制項目管理現(xiàn)狀

目前企業(yè)集團項目管理模式有多種,而代建制形式是企業(yè)集團項目管理的趨勢。

2.1 企業(yè)集團項目管理模式

投資項目按不同的投資主體可分為政府投資項目和非政府投資項目；筆者對非政府投資項目中企業(yè)集團項目進行了調查研究,將企業(yè)集團項目管理的模式總結如下：

(1)企業(yè)的基建部門。在這種企業(yè)集團中,成員企業(yè)特別是核心企業(yè)的基建部門是常設機構,專門管理項目的建設。

(2)業(yè)主成立臨時性管理機構。如建設項目部,由內部人員抽調形成臨時性、一次性的機構。

(3)項目公司制。多見于房地產公司,每個項目成立獨立法人的項目公司。

(4)代建制。企業(yè)集團內部組建專業(yè)建設項目管理公司,承擔集團內部的成員企業(yè)的基本建設項目管理，或者通過招標的方式聘請外部專業(yè)公司進行項目管理,專業(yè)公司可以是專門的項目管理公司,也可以是監(jiān)理公司、設計公司、招標公司甚至施工企業(yè)代業(yè)主管理項目。

2.2 企業(yè)集團項目代建制基本情況

企業(yè)集團內部成立全資專業(yè)建設管理公司,承擔集團內基本建設管理業(yè)務,負責設計、施工招投標、施工、竣工、保修期滿的過程管理工作,竣工驗收后移交給使用單位,并在建設質量、投資、安全、財經紀律、法律責任等方面承擔責任；同時使集團內投資方即集團的成員企業(yè)特別是核心企業(yè)將其管理資源更好地集中于核心業(yè)務的經營。集團內成員企業(yè)向建設管理公司支付委托管理費,目前對于委托管理費政府無明確的收費標準,從事與民用航空業(yè)有關的建設工程項目管理收費的費率在2%～3%。

建設管理公司每個項目在項目的現(xiàn)場成立一個項目部負責項目建設,項目的實施采用矩陣式的項目管理,由項目部成為項目執(zhí)行的負責主體,規(guī)劃、工程、銷售、財務、審計等部門成為項目提供資源、建議與監(jiān)督主體。項目部由各職能部門抽調專人組建,項目成員既對部門經理負責,也對項目經理負責。矩陣式的項目管理能對外界環(huán)境做出較快反應的同時,避免了資源的閑置,但存在雙重領導的缺點。

項目建設由業(yè)主方(使用方)、代建方(中間商)、供應商組成，如圖2所示。

3 代建制的優(yōu)勢與問題

3.1 代建制的優(yōu)勢

在現(xiàn)代管理中，實行代建制是工程建設科學化管理,有其突出的優(yōu)勢。

一是充分發(fā)揮專業(yè)機構的技術優(yōu)勢,對項目的可行性研究、勘察、設計、施工等全過程進行專業(yè)化的管理,可以保證工程質量、加快建設周期、提高投資效益；而且避免業(yè)主因不熟悉專業(yè)技術而形成建設管理中的技術盲區(qū)。有些行業(yè)例如航空運輸企業(yè)的建設項目專業(yè)性強,而集團內代建單位長期代建集團內的基本建設項目,專門從事與航空業(yè)有關的建設工程項目管理,具有較豐富的經驗；而且項目部的人員是長期從事項目管理,同時因為矩陣式管理,使得項目部成員不存在項目交付使用后被用人單位解聘的危機感；而如果由業(yè)主直接管理就可能存在因沒有經驗而出現(xiàn)管理效率低下,待總結經驗教訓后,項目已完成了,同時如果聘用外部的專業(yè)工程人員,可能因為工程人員是短期聘用關系,缺乏歸屬感,影響項目推進。

二是實施代建制減少投資成本,由于項目建成后移交使用單位經營或管理,代建單位不存在建成后的利益問題,在控制投資傾向上比項目業(yè)主更強,從而提高投資效益；因為項目代建單位作為建設工程市場的中間商在與業(yè)主和供應商的聯(lián)系過程中發(fā)揮其重要的作用,如制定價格、協(xié)調交易和簡化合同程序等,同時代建單位因其所具有經驗以及專業(yè)知識,其有較強的討價還價的能力,同時施工成本控制中,可從編制招標文件開始一直到工程結算都具有較強的控制能力,因此代建制下投資成本小于自建模式。

假設在代建制下,供應商給中間商的成交價為V1,無中間商的情況下,供應商直接給業(yè)主方的成交價為V2,代建管理費為U,而且V2＞V1＋U。這樣就像博弈論中的“非零和博弈”,代建單位與業(yè)主單位是一種具有對抗又有合作的博弈,雙方呈“雙贏”狀態(tài)。

三是項目業(yè)主對代建單位的監(jiān)督通過委托管理合同實行管理,有利于減少行政干預,增加項目管理的透明度,有效防止腐敗浪費行為的發(fā)生。代建單位受業(yè)主委托項目的管理權,嚴格控制投資規(guī)模、建設范圍標準,保證投資計劃的切實履行。由代建單位作為業(yè)主的人選定設計單位、建筑公司、設備供應商,等于設置了防止腐敗的隔離墻,可以從源頭上防止腐敗,充分發(fā)揮招標投標制度的積極作用。

3.2 代建制存在的問題

盡管代建制具有明顯的優(yōu)勢,但仍存在許多需要改進的方面,筆者就比較嚴重且可能動搖了代建制繼續(xù)存續(xù)的根本問題進行討論,期望通過研究思考能促使代建制進一步優(yōu)化完善。

代建單位與業(yè)主單位常常權責不明晰,由于工程建設過程中總是存在利益分配,同時作為使用方的業(yè)主總是想方設法地提高工程項目檔次和功能,業(yè)主總是不愿放手,導致從監(jiān)督者不斷滲透為直接的管理者,因此常常造成雙業(yè)主或者說是大業(yè)主、小的現(xiàn)象,使得項目管理效率明顯低下,就像從“一個和尚挑水喝”演變?yōu)椤皟蓚€和尚抬水喝”的局面。

例如某企業(yè)集團的基本建設實行代建制,但實際情況是其核心企業(yè)的工程建設專業(yè)技術人員數十分龐大,甚至超過代建單位；而集團內的代建單位的代建業(yè)務卻處于虧損狀態(tài)。該集團重組改革之初,將整個集團內房地產開發(fā)公司、工程技術單位包括人員整建制整合成集團內專業(yè)建設管理公司(即代建單位),負責項目從可研、設計開始一直到項目竣工交付使用,但不到十年就演變成集團的核心企業(yè)(總資產占整個集團95%以上)在每個項目均成立了業(yè)主委員會,其成員包括土建、水、暖、電以及造價、財務、合同管理等的專業(yè)人員,業(yè)主委員會負責項目前期可研、初步設計、施工圖設計以及工程量清單編制工作,而建設管理公司僅從施工招標開始到竣工驗收階段(幾乎等同于施工監(jiān)理階段)實施管理。在以這種所謂的“代建制”模式下管理的大部分項目出現(xiàn)效率低下的現(xiàn)象,代建單位的角色從主動管理到被動管理，大大抵消了代建制的優(yōu)越性。主要表現(xiàn)如下：

一是造成投資增加。項目投資概算中,項目管理費在傳統(tǒng)的業(yè)主自建模式中只取建設單位管理費一項,而在上述的狀態(tài)下,概算中既記取代建管理費,又記取建設單位管理費。同時這種模式大大減弱代建單位討價還價以及發(fā)揮其專業(yè)知識的效率。

二是延長項目工期。由于項目為“雙業(yè)主”,項目管理過程中合同審核,招投標管理,施工過程管理需要經過兩個單位包括代建單位和業(yè)主單位的審批,一旦兩個單位意見不統(tǒng)一造成施工單位無所適從的狀態(tài),就會大大延長工期。延長工期使得代建單位消耗的成本大大提高,甚至造成虧損。

三是不利于控制項目投資規(guī)模,建設標準,不利于調動代建單位的積極性。因業(yè)主單位負責提供施工圖和工程量清單,這樣業(yè)主單位已將投資規(guī)模,建設標準確定完畢。而且在組織施工圖設計、工程量清單編制的工作同樣需要較強的專業(yè)性,這樣無法充分發(fā)揮代建單位的專業(yè)知識,同時也極大影響了代建單位的積極性,造成其服務質量的下降。

于是業(yè)主方與代建方從原來的“雙贏”境況演變成“雙輸”境況,并出現(xiàn)日益惡化的趨勢。

4 代建管理改進策略

加快“代建制”市場的培育速度,規(guī)范市場各方的行為,就顯得非常重要?，F(xiàn)著重分析企業(yè)集團的代建制的改進措施。

4.1 可從集團公司、業(yè)主單位、代建單位三方著手

一是集團公司,應進行專題細致的研究,考慮集團之所以成立建設管理公司的目的和目標,應把握方向,充分發(fā)揮集團公司這雙“看得見的手”對下屬企業(yè)的管理、監(jiān)督職能。集團公司可主導并會同各成員企業(yè)特別是核心企業(yè)與建設管理企業(yè),制訂具有可操作性的項目代建制管理辦法及委托管理協(xié)議范本,建立健全從項目審批、初步設計概算核定、投資計劃下達,到建設資金撥付、使用和財務管理,工程勘察設計、工程監(jiān)理、建設施工、竣工驗收等行之有效的代建制管理體系,為代建行為提供制度層面的保障。

二是業(yè)主單位,充分考慮項目代建制管理模式的科學性,適當“放手”充分信任自己的兄弟企業(yè)即代建單位的專業(yè)能力與誠信素質。主要職責是提出項目需求、標準、功能并行使項目監(jiān)督職責,既不用組成一個有形的機構即業(yè)主委員會(可由各職能部門兼任相應的職責)；也不用在概算中再單獨提取建設單位管理費。

三是代建單位,為業(yè)主把好關、當好家。注意角色的轉換,即由過去的業(yè)主的角色轉換成為各業(yè)主服務的中介機構,作為工程代建單位,肩負著雙重責任,一是應當為業(yè)主提供優(yōu)質服務,不斷滿足業(yè)主的要求,二是必須嚴格按照國家基本建設法規(guī)和程序辦事,管理好為項目建設提供服務和產品的供應商。同時要練好內功,認真研究業(yè)主單位對自己信任度降低以及管理責任演變的深層次原因,盡快轉變思想,進行內部管理流程的梳理,進行流程再造與優(yōu)化,以理順項目管理模式。

4.2 可采用的管理方法

一是加強合同管理。項目代建制是按照國際慣例對工程進行管理,有著嚴格的程序和規(guī)則,是公開透明的,參與工程的各方之間利益關系,應是以合同的形式固定下來的。項目業(yè)主、代建單位應簽訂委托管理協(xié)議,約定建設及移交過程中的各方權利和義務,明確代建單位的工程建設目標責任,通過授權和考核,提高項目的代建管理水平和管理效益,避免出現(xiàn)“大業(yè)主、小(業(yè)主越權)”和“小業(yè)主、大(管理失控)”以及“管理不作為(管理缺位)”的發(fā)生。

二是建立定期簡報與會議制度。項目代建制涉及項目業(yè)主(委托單位)、代建單位及其主管部門等多方面的關系,需要建立嚴密的多方聯(lián)絡協(xié)調機制,尤其是代建單位和業(yè)主單位之間要配合默契,銜接緊密,及時協(xié)商解決項目建設過程中的各種問題。因此,分兩個階段實施,第一階段即項目前期未進入施工階段期間,集團公司、業(yè)主單位及代建單位應每周或每兩周召開一次例會通報項目進展情況；第二階段即進入施工期,每周可讓業(yè)主單位派代表參加工程例會,通報工程進展、資金使用、質量控制、招標發(fā)包、合同管理、安全施工等情況,并做會議紀要報業(yè)主單位領導,必要時可擴大參會范圍,這樣以規(guī)范各方人員的職業(yè)行為。

三是可運用約束與激勵機制。當各方權責明晰后,業(yè)主單位可對代建單位予以必要的獎懲,包括投資、工期及質量等方面,同時代建單位也可適當對各項目部予以適當的獎懲,以發(fā)揮項目管理的約束與激勵機制。

篇9

一、代建制的概念

國際上并無“代建制”的說法，這一說法最初產生于國內一些地方政府規(guī)定的文件，是中國政府投資項目委托管理制度的特定稱謂。迄今為止，由于沒有出臺國家級的規(guī)范性法律文件作依據，因此各地對代建制的定義是仁者見仁，智者見智。

《北京市政府投資建設項目代建制管理辦法》中規(guī)定：代建制是指政府通過招標的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位，負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。

《寧波市關于政府投資項目實行代建制的暫行規(guī)定》中規(guī)定：政府投資項目代建制，是指政府投資項目經過規(guī)定的程序，委托專業(yè)的工程管理公司組織和管理項目的建設。

2004年國務院《關于投資體制改革的決定》是這樣描述的：所謂“代建制”，是指通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位對政府投資的非經營性項目負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，建成后移交給使用單位。

本文中，代建制是指投資人將建設項目委托給專業(yè)化工程項目管理公司代為建設直至交付使用的一種制度。作為代建單位的項目管理公司必須是項目法人，必須通過招標確定。代建的任務是實現(xiàn)質量、投資、工期三大控制。

二、代建制應用中存在的問題

從目前代建試點的效果來看，實行代建制的工程降低了工程造價和管理費用，提高了工程質量，縮短了工期，提高了政府投資建設項目實施情況的透明度和資金的有效利用。但是，代建制在實際應用中也存在一些問題。

1、任意擴大代建制的適用范圍。到底什么樣的工程項目應該實行代建制，各地規(guī)定都不相同。目前，各地主要依據投資額和政府投資比例來確定代建制的實施范圍。《國務院關于投資體制改革的決定》出臺后，全國已經有多個省市自治區(qū)試行代建制，到底是不是所有的項目都應該實行代建制，大多數省市認為應該在非經營性政府投資項目上實行代建制，比如北京、浙江、四川，上海市認為對招商項目也推行代建制。

例如，《北京市發(fā)展和改革委員會關于政府投資管理的暫行規(guī)定》：政府投資占總投資額60%以上的公益性建設項目和非經營性基礎設施項目，應實行“代建制”。對于公益性建設項目，《上海市市政工程建設管理推行代建制試行規(guī)定》：本市市政含越江設施、公路等建設工程項目，包括政府投資項目和招商項目，均應遵守本試行規(guī)定?！墩憬≌顿Y項目實施代建制暫行規(guī)定》：實行代建制的省級非經營性政府投資項目主要是總投資規(guī)模在500萬元以上的公用事業(yè)項目?！端拇ㄊ≌顿Y非經營性項目實行代建管理的暫行辦法》：凡政府投資規(guī)模在500萬元以上的非經營性建設項目必須實行代建管理。

2、政府部門、代建單位、使用單位間法律關系不明確。實施代建制的主要意圖就是實現(xiàn)“建設、管理、使用”三位一體的分離，提高投資效益。而目前代建單位、使用單位與投資單位的職責、權利和義務往往難以明確劃分。在代建制的實施過程中，許多地方對代建工作實施監(jiān)管的具體管理主管部門不明確，出現(xiàn)了諸如使用單位或是不積極配合、或是過分干預代建行為的現(xiàn)象。有些項目的建設和使用并沒有實現(xiàn)真正的分離，一些業(yè)主單位為了部門利益，原本就不希望將項目交給代建單位管理，因此在項目實施過程中，有些業(yè)主仍然對一些本屬于代建單位做的工作進行干預。這在一定程度上影響了代建單位對項目的管理，也影響了代建單位的積極性和主動性，使代建單位在政府投資建設項目管理中處于弱勢地位，難以發(fā)揮其有效作用。

3、建設風險的轉移問題尚未解決。實行代建制的初衷是希望通過代建方使業(yè)主從非專業(yè)領域工作中解脫出來，不必承擔這些單位無力承擔的專業(yè)責任與義務。但是，代建制到底是一種民事委托關系還是行政委托關系，理論和實踐都提出了這個問題。一方面作為委托的各相關政府部門不得不面對不斷出現(xiàn)的工程質量和使用功能缺陷的投訴，使政府的“重管理、輕具體操作”的初衷化為泡影；另一方面代建制并不是一個法定制度，法律賦予的建設單位對工程建設的重大責任和義務，不會因實行代建制而轉移。

4、代建單位的資質認定沒有規(guī)定。如何界定代建單位的資質等級，選擇什么類型或具有什么資質的法人機構作為代建單位，目前國家還沒有制定標準。目前，可從事代建工作的法人機構基本上分兩類：一是專業(yè)化咨詢公司，包括工程咨詢、造價管理、招標公司、具有咨詢資質的設計院等；二是工程施工總包類公司，包括施工總包單位、房地產開發(fā)公司、投融資公司、國有資產經營公司等。選擇什么樣的機構更適合代建工程，各界爭議很大。由于對代建單位的理解不同，各地方部門只有根據相關資質來選定代建單位，出現(xiàn)了以企業(yè)資產的多少作為衡量標準的做法。我們知道，代建企業(yè)是一個“高智商、高技術，并具有豐富經驗”的團隊，若沒有充足的資

產，那些真正有實力的項目管理單位也只能“望錢興嘆”，在競爭中被淘汰。

三、改進代建制的建議

政府投資建設項目代建制是順應時展的產物，在工程實踐中，難免會出現(xiàn)一些不相適應的問題，應從以下三個層面完善改進：

1、完善代建制管理法律法規(guī)。（1）明確代建制的適用范圍。本文認為，代建制的適用范圍目前僅限于非經營性、公益性政府投資項目，不適用于經營性的政府投資項目。按照《關于實行建設項目法人責任制的暫行規(guī)定》（計建設［1996］673號），經營性建設項目必須組建項目法人，項目法人是按《公司法》依法設立的獨立性機構，對項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產經營、債務償還和資產的保值、增值，實行全過程負責，工程完工后，項目建設管理班子一般即轉化為項目經營管理班子；（2）明確代建單位的法律地位。代建單位的法律地位，需要政府各相關部門統(tǒng)一認識，并最終上升到法規(guī)的高度予以確立，明確代建單位在國家基本建設程序中作為建設方地位，使之成為獨立承擔責任的法人代建單位；在基本建設過程中是代表投資人利益的，需要給予辦理立項、規(guī)劃許可和開工許可等的權利，給予申報竣工驗收的資格，明確代建單位在建設工程通過政府驗收之前，一切風險自擔；（3）明確代建制中各相關主體之間的關系。雖然部分省市以地方法規(guī)的形式規(guī)定了各相關主體的權利和義務，但到底誰是業(yè)主，發(fā)改部門、建設主管部門，還是使用單位，各地做法各有不同。國家應該以法規(guī)的形式明確業(yè)主、代建單位、使用單位及各自的職能定位，應該由代建單位行使的職權使用單位就不能干涉，防止出現(xiàn)權利尋租的空間。

2、加強對代建單位的培育和管理。代建單位在項目建設管理中起關鍵作用，是建設管理的實施者和政府投資管理部門控制投資的執(zhí)行者，但我國目前有能力接受項目全過程委托管理的、比較獨立規(guī)范的企業(yè)還不多，特別是在規(guī)則下企業(yè)面臨國際環(huán)境的競爭，來自國外的項目管理公司已經開始進入我國市場，一旦政策開放，他們的技術、資金、管理優(yōu)勢會帶來很大沖擊。為了能夠有效地推廣代建制，各地都在積極地逐步培育一些工程管理公司，從而形成今后市場的競爭主體。（1）明確代建單位的市場準入條件。代建單位作為一個專業(yè)的項目管理主體，應該存在資質要求和準入審查的問題；（2）降低履約保函的額度。代建制工作是咨詢工作，屬于第三產業(yè)，不應按第二產業(yè)的性質設定履約保函。目前，高額的履約保函極大地提高了代建市場門檻，造成了代建市場競爭性不足；（3）統(tǒng)一并提高代建服務費的收費標準。代建服務是依靠專業(yè)化的高級管理技術人才來實施的項目管理工作，過低的代建費用，將造成責、權、利的不對等，從長遠看，更不利于代建制的健康發(fā)展；（4）建立代建單位的信用體系與退出機制。

3、建立適合我國國情的監(jiān)管體制。（1）政府職能部門監(jiān)管。由于非經營性政府投資項目自身利益特點的特殊性，對于一個政府投資項目的建設來說，往往是一個建設主體，多個部門聯(lián)合監(jiān)管的局面。政府職能部門應從項目立項、設計、施工、驗收的各個環(huán)節(jié)進行嚴格把關，以保證項目的順利進行；（2）社會機構及公眾監(jiān)管。政府投資項目社會機構監(jiān)督主要是指銀行、保險公司的監(jiān)督。銀行是項目融資的主要機構，而保險公司又是工程項目主要風險的分擔者，同時他們也是項目的重要監(jiān)督機構。公眾作為政府投資項目的真正出資者，有權力知道錢是怎么花的，而且公眾的監(jiān)督力量是巨大的，有利于規(guī)范政府投資項目的管理；（3）完善項目的后評價制度。項目后評價是投資項目周期的一個重要階段，是項目管理的重要內容。項目后評價主要服務于投資決策，是出資人對投資活動進行監(jiān)管的重要手段，它可以為項目最終成果的運行和改善提出建議，也可以為新項目的決策提供較為可靠的依據。由于我國政府投資項目代建制的管理模式改革剛剛起步，所以對每一個項目實行詳細的后評價制度是十分重要的。

（作者單位：1.河南國安建設集團有限公司；2.洛陽市嵩縣建設局）

參考文獻：

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篇10

[關鍵詞]政府投資項目；代建制；風險；對策

[中圖分類號]F270　[文獻標識碼]A　[文章編號]1002-736X(2012)04-0063-03

2004年7月，國務院了《國務院關于投資體制改革的決定》。在該決定的第三條第五款明確規(guī)定：“對非經營性政府投資項目加快推行‘代建制’，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位”。這表示國家以法規(guī)的形式，提出對政府投資項目推行“代建制”管理模式的要求。

一、“代建制”管理模式

政府投資項目，實際投資人應為全體公民，行使投資決策是國家計劃主管部門，工程業(yè)主一般為工程使用單位，也是政府部門，代建制企業(yè)作為專業(yè)化、社會化項目管理機構以項目管理服務(PM)或者項目管理承包(PMC)身份代替業(yè)主實施工程項目建設管理全過程或者部分工作。由于代建范圍和深度的不同，或者說業(yè)主委托職能和賦予職權的大小不同，從而形成了不同方式的代建管理模式。

(一)咨詢代建模式

咨詢代建模式是代建企業(yè)作為咨詢身份承擔原“建設單位”的部分職能，為業(yè)主提供建設管理過程技術和管理服務，業(yè)主保留招標選擇承包商的權力，并且直接與承包商簽訂合同，主要合同風險由承包商承擔，代建企業(yè)的角色相當于國外FIDID體系中的“咨詢工程師”的咨詢地位，在國內往往要求其具備監(jiān)理資質并承擔監(jiān)理職能(見圖－1)。

(二)管理代建模式

管理代建模式是代建企業(yè)作為管理主體承擔建設管理全過程服務工作，其身份是業(yè)主全權人，而不是咨詢方，代建企業(yè)通過招標選擇承包商并與之簽訂合同，承包商承擔合同風險，代建企業(yè)通過招標選擇監(jiān)理機構，行使對承包商的監(jiān)督職能(見圖－2)。

(三)承包代建模式

承包代建模式是代建企業(yè)不僅成為建設管理的主體，也成為合同風險的主要承擔者，其代替總承包商的地位成為建設主體；業(yè)主通過招標方式選擇代建公司，代建公司以中標價格作為最高成本限額對業(yè)主承擔投資風險；代建公司通過招標選擇分包商，負責實施建設工程；業(yè)主通過招標方式選擇監(jiān)理機構，行使對代建公司和分包商的監(jiān)督職能(見圖－3)。

上述代建管理模式對比，我們可以看到：“咨詢代建”的實質是把原來“建設單位”的部分職能向社會化咨詢單位轉移；“管理代建”的實質是把原來“業(yè)主”和“建設單位”的職能向社會化咨詢單位轉移；“承包代建”的實質是把原來“建設單位”和“承包單位”的職能向社會化咨詢機構轉移。從治理機構的層次上分析，“咨詢代建”模式中代建企業(yè)處于從屬地位，管理方式和風險分配依然屬于傳統(tǒng)管理模式范疇；“管理代建”模式中代建企業(yè)真正處于建設管理主體地位，業(yè)主的絕大部分職能真正實現(xiàn)了委托代建的目的，不足之處在于管理層次重疊，社會化咨詢機構和承包企業(yè)同時承擔合同風險，職責不清；“承包代建”模式中代建企業(yè)以總承包商身份承包工程項目，處于建設主體地位，業(yè)主的工作多數不能實現(xiàn)真正意義上的轉移。

二、“代建制”管理模式的風險分析

2004年以來，全國已有十幾個省市相繼推行“代建制”工作，取得了一些明顯的成效，同時也存在眾多的風險，主要涉及項目環(huán)境系統(tǒng)風險、項目行為主體風險和管理過程的風險。

(一)項目環(huán)境系統(tǒng)風險

目前，國內尚未建立起一套行之有效的代建制管理體系，相關法律法規(guī)建設滯后。如代建單位的資格認定、業(yè)務規(guī)范、對業(yè)主的管理辦法等缺失都是現(xiàn)階段代建市場未能走向制度化、規(guī)范化存在的問題。尤其是缺乏法律法規(guī)的保障，缺乏代建職能定位的依據，政府對代建市場的監(jiān)管、業(yè)主對代建單位的選擇、取費標準、代建責任、管理效益的考核等方面的不明確，使項目代建存在眾多風險。

(二)項目行為主體風險

項目行為主體產生的風險主要有兩個方面：一是政府違反程序的干預；二是代建人技術和管理能力不足。政府工程實行代建制的目標之一就是要解決建設、監(jiān)管、使用多位一體的矛盾，但在工作過程中，有些項目的建設和使用并沒有實現(xiàn)真正的分離。一些業(yè)主單位為了部門利益對項目進行干預，這在一定程度上影響了代建單位對項目的管理，也影響了代建單位的積極性和主動性發(fā)揮，進而影響到工程項目的順利實施。建設部建筑市場管理司招投標監(jiān)管處對各地投資項目實施代建制的調研報告顯示，對具備代建資格的單位，無論是總承包企業(yè)、房地產開發(fā)企業(yè)還是監(jiān)理單位，雖然都具有一定的專業(yè)水平，但由于項目管理都不是其主業(yè)，代建單位的技術和管理能力總體水平低，造成了代建風險。

(三)管理過程風險

因為存在對項目管理公司的職業(yè)道德和技術能力的不信任，以及承擔代建的項目管理公司多是技術型和智力型的咨詢企業(yè)，注冊資金少，所以代建制單位簽訂的代建合同普遍是管理責任大和權力小，承擔義務多和收費少。而且大多數地方在實施代建制的相關文件中沒有明確設置代建費取費下限和嚴格的標準，激烈的市場競爭使各代建單位在投標中出現(xiàn)無序競爭的現(xiàn)象，導致代建管理費一降再降，最終產生投資失控，質量降低，進度拖延的風險。

綜上所述，由于管理體制的不完善，產生了環(huán)境系統(tǒng)風險，它是是其他風險的主要根源，會引起項目行為主體的風險和管理過程的風險，最終將導致項目目標的風險(見圖－4)。

三、“代建制”管理模式的風險防范對策

(一)完善“代建制”的法律法規(guī)

“代建制”已經經歷了近十余年的試點探索，其制度安排主要在《合同法》、《招標投標法》、《政府采購法》和《行政許可法》等法律框架下構建。由于中央政府公益性建設項目代建暫行規(guī)定及相關實施細則尚未出臺，為此，各地方政府主管部門陸續(xù)出臺了一些地方性法規(guī)。但由于尚未上升到國家法律的高度，因而，一方面，“代建制”本身及代建人缺乏應有的法律地位，另一方面，各項法規(guī)之間不配套，甚至相互矛盾，使得代建實施頗有舉步艱難之感。因此，政府盡快出臺相關的法律法規(guī)，明確代建各方的法律地位、權力與責任。同時制定出臺代建制管理辦法，該辦法主要內容應該涉及代建項目單位條件與選擇、代建工作內容、代建單位的權利與責任、代建項目執(zhí)行標準、代建項目報告制度、代建項目的驗收與移交、代建項目咨詢管理費用標準與支付、代建項目中止與終止等眾多內容。同時還應研究和編制項目代建合同示范文本，為代建制的實施打下一個良好的基礎。

(二)健全“代建制”的政府監(jiān)管約束機制

政府監(jiān)管機制應由一整套制度構

成。我國應進一步完善工程預算審核制度、招投標監(jiān)督制度、合同變更審查制度、索賠與反索賠審查制度、責任追究制度和輿論監(jiān)督與舉報制度；建立代建單位以及承包商、供應商的資質管理制度；修訂專業(yè)組織、專業(yè)人員工作條例，及職業(yè)道德標準。健全的政府監(jiān)管機制為“代建制”的推行創(chuàng)造了良好的實施環(huán)境。

(三)培育工程項目管理公司

由于對代建單位資質要求不嚴，導致代建單位在代建項目技術方案的確定、設計以及直接的工程質量、安全控制等方面的管理能力明顯不足。參照國外項目管理公司的做法，代建單位可以根據業(yè)主的需求，按自身的實力和能力，找準自己的市場定位，采用多種管理承包和項目管理咨詢方式提供服務，培育企業(yè)的核心競爭力。第一，要大力培養(yǎng)和引進既懂經濟法規(guī)、又精通專業(yè)技術、還會進行項目管理的復合型人才；第二，要樹立先進的管理理念，不斷提高企業(yè)科學管理的水平；第三，要細分管理服務咨詢業(yè)務，可設立各種專業(yè)子公司，完成招標、動拆遷、投資顧問等業(yè)務，形成代建管理的全方位、全過程服務。

(四)推行工程合同擔保制度

工程擔保是有利于解決代建單位的逆向選擇和道德風險。通過工程保證擔保能有效地將信用風險轉換到風險源本身，讓風險的制造者成為風險的承擔者，在主觀上消除代建單位不認真履約的動機，增強其履約的自覺意識，降低違約事件發(fā)生的概率。因此在代建單位向擔保公司申請保函時，擔保公司為了避免損失，減少代建單位履約不良的情況，在考慮是否接受代建單位為承保對象及確定保額和保費時，要對代建單位進行嚴格的資格審查，對代建單位的經營狀態(tài)進行深入了解，這樣通過專業(yè)化的資格預審進一步降低逆向選擇的可能性。此外，如果道德風險發(fā)生后，委托人也可以通過擔保人獲得損失賠償，或者由擔保人代為履行合同義務，從而極大地降低了風險損失。鑒于工程擔保的以上作用，應在政府投資項目中大力推行工程擔保。當然，推行工程合同擔保需要建立與完善相應的配套體制。

四、結束語

“代建制”項目管理模式是政府投資項目的必然選擇。開展“代建制”模式下風險防范的研究，有助于增強政府投資“代建制”項目管理的規(guī)范性和操作性，引導項目管理公司開展公平合理的競爭，促進政府投資項目管理工作健康、有序地協(xié)調發(fā)展，使“代建制”管理模式更好地服務于建筑業(yè)的改革開放，增強我國建筑業(yè)的國際競爭能力。

[參考文獻]

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