導語：如何才能寫好一篇工程項目的內(nèi)控管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

對于我國大型建筑企業(yè)來說,工程項目的金額一般都非?？捎^,動輒上億元,有的項目甚至達到幾百億元。項目可大可小,但是在財務(wù)內(nèi)控方面卻存在著一些通病。經(jīng)過研究,可以將問題歸納為以下幾個方面:

(一)項目部或者項目公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上存在漏洞。在項目部或者項目公司,經(jīng)常會出現(xiàn)職能部門或者崗位之間缺乏必要的監(jiān)督,該有專職人員的崗位常常是兼職或者干脆省略。

(二)針對工程項目的財務(wù)內(nèi)控管理制度有待完善。多數(shù)工程項目都會有一套屬于自己的財務(wù)內(nèi)控制度,大致看上去條條框框可謂有板有眼,但是稍微細看就會發(fā)現(xiàn)這些制度往往過于陳舊,有的只是生搬硬套其他公司的制度,沒有根據(jù)本公司的特點和發(fā)展需要而建立。

(三)項目經(jīng)理及公司領(lǐng)導沒有重視起財務(wù)內(nèi)控工作。建筑企業(yè)由于自身的特點,管理層一般都把重點放在了施工進度、現(xiàn)場安全管理、工程款的回收方面。而財務(wù)內(nèi)控由于不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益并且需要設(shè)置多個崗位去執(zhí)行,往往容易被忽視或者重視不夠。

(四)工程項目的人員配置需要調(diào)整。國有企業(yè)內(nèi)部往往關(guān)系錯綜復雜,建筑企業(yè)在對外招聘財務(wù)人員時習慣于招聘名牌大學畢業(yè)生或者有注冊職業(yè)資格的人,而對內(nèi)又要照顧老員工的子弟和個別領(lǐng)導家屬,所以,在人員配置上很容易出現(xiàn)員工素質(zhì)良莠不齊的現(xiàn)象。在財務(wù)部門直接可以導致很多問題,有些員工不能充分認識財務(wù)內(nèi)控的重要性;有些員工因為能力不夠而無法勝任現(xiàn)有崗位;有些員工有能力卻因為崗位低、薪水低等問題對監(jiān)督積極性不高;有些員工遇到了問題卻又礙于關(guān)系,視而不見。

(五)項目部對財務(wù)內(nèi)控的執(zhí)行力不夠。財務(wù)內(nèi)控制度沒有是個問題,有了卻執(zhí)行不到位也是空談。舉個最簡單的例子,財務(wù)上,會計和出納不能由一個人來擔任,這是一項符合所有企業(yè)的財務(wù)制度?？墒怯械墓こ添椖繛榱斯?jié)約人工成本,把項目部的人員數(shù)量壓了又壓,導致項目部所有成員都是身兼數(shù)職,這時,會計和出納往往就變成了一個人。還有,公司或項目上簽了合同,不及時與項目財務(wù)人員溝通,導致項目上要與分包商或者供應(yīng)商付款了,財務(wù)人員在不清楚合同的內(nèi)容及付款條件的情況下,見到項目經(jīng)理簽字了也就付款了,這就沒有起到對付款進行把關(guān)和審核的作用。這些都是財務(wù)內(nèi)控執(zhí)行力不夠的問題。

二、對策

針對上述歸納的幾個問題,應(yīng)該從公司層面和項目部層面兩個方向去解決。因為組織結(jié)構(gòu)和管理制度等方面都是由公司領(lǐng)導來決策設(shè)計,項目部更多的是執(zhí)行而非決策。對于項目部人員配置的問題,也要從公司人力資源層面去從根源上解決。

(一)建立各部門具有互相約束的組織結(jié)構(gòu),設(shè)置專職的財務(wù)內(nèi)控管理人員。建筑企業(yè)應(yīng)該弄清財務(wù)活動在項目和公司的管理活動中所處的地位以及應(yīng)該承擔的職責。財務(wù)部門不僅能對項目的成本核算進行監(jiān)控,對資金的運用進行監(jiān)控,還能對公司其他部門進行約束。例如對銷售部、采購部、工程管理部等。建筑企業(yè)可以將財務(wù)部門設(shè)置成由總經(jīng)理或董事長直接管理的職能部門,設(shè)置財務(wù)總監(jiān),財務(wù)經(jīng)理,各小組組長,和普通員工多個崗位。小組可以設(shè)置核算組,工程組,報表組,稅務(wù)組,內(nèi)控組,資產(chǎn)管理組等。每個項目的財務(wù)主管和出納由工程組派出,被外派到項目上的財務(wù)人員平時受財務(wù)經(jīng)理和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導,但是,當發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理有違反公司規(guī)定或者原則性問題時,有權(quán)利拒絕項目經(jīng)理并提出質(zhì)疑,這樣就可以起到一個約束作用。另外,內(nèi)控組設(shè)置專職的內(nèi)控人員,平時可以審查各個項目的記賬,不定期到各個項目進行例行檢查,并且對公司內(nèi)部其他部門進行監(jiān)督。

(二)建立宏觀微觀相結(jié)合的,符合公司發(fā)展需要的財務(wù)內(nèi)控制度。一般建筑企業(yè)在建立和完善財務(wù)內(nèi)控制度時,不僅是注意宏觀性的,還要做到宏觀微觀相結(jié)合。工程項目可以把“開源節(jié)流,控制成本”作為一項宏觀指導性原則,通過對工程項目的人工,材料采購,庫存管理,工期,資金運用審批等環(huán)節(jié)進行微觀的具體研究,然后還要結(jié)合公司發(fā)展需要,針對不同國家或地區(qū)的不同情況,及項目所處的環(huán)境,因地制宜的,構(gòu)建財務(wù)內(nèi)控制度。

(三)加強對財務(wù)內(nèi)控的認識。造成管理層和員工對財務(wù)內(nèi)控重視度不夠的原因就是大家對財務(wù)內(nèi)控的概念不熟悉,認知度不夠。作為建筑企業(yè),應(yīng)該由財務(wù)總監(jiān)牽頭對公司高層和中層部門領(lǐng)導,包括各個項目的項目經(jīng)理,首先進行相關(guān)培訓或者進行一些相關(guān)方面的沙龍,然后再通過人力資源部組織下面的員工進行相關(guān)的講座和培訓。使公司從上到下對財務(wù)內(nèi)控的必要性和重要性有更深刻的認識,從而為今后制度的建立和執(zhí)行奠定一個理論基礎(chǔ)和認知環(huán)境。

(四)加強財務(wù)部門隊伍建設(shè),合理為項目配置人員。為了避免造成財務(wù)人員素質(zhì)良莠不齊,合理為工程項目配置人員,我們可以從三個方面改善:第一,加強團隊建設(shè)。多組織一些團隊協(xié)作類型的拓展訓練,或者戶外活動,使大家從內(nèi)心明白只有整體協(xié)作才能將部門職能作用發(fā)揮到最大。第二,提高員工自我業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)?？梢酝ㄟ^對員工進行繼續(xù)教育,由師傅帶徒弟,利用職稱或者獎金制度來鼓勵員工學習業(yè)務(wù)、報考專業(yè)考試等一系列措施來激勵員工。第三,根據(jù)能力及業(yè)務(wù)水平為項目配置人員。財務(wù)部門可以對每個員工的業(yè)務(wù)水平及能力進行綜合考評,因人配崗。將業(yè)務(wù)和能力一般的員工安排到項目上做出納工作,各方面表現(xiàn)較好并且業(yè)務(wù)優(yōu)秀的員工可以安排到項目上做財務(wù)主管工作。

(五)項目部要加大對財務(wù)內(nèi)控的執(zhí)行力度。在項目部,一般都是項目經(jīng)理有絕對的領(lǐng)導地位和權(quán)利,從財務(wù)內(nèi)控的執(zhí)行上就因為由項目經(jīng)理以身作則,這樣就可以帶動其他崗位的員工配合財務(wù)人員的工作。首先,物資采購和入庫不能一個人來管理,出庫必須要有領(lǐng)料人簽字。堅決杜絕采購人員買來東西直接自己入庫又出庫的現(xiàn)象發(fā)生。其次,工程的分包不能不分情況只有項目經(jīng)理一個人簽字,要由公司其他部門參與進來或者給予項目經(jīng)理一定數(shù)額的限制。工程分包商結(jié)算時,必須雙方工程師和負責人都有簽字,付款必須嚴格按照合同的付款條件來執(zhí)行。再次,項目經(jīng)理在報銷費用時不能給自己簽字,要由上級領(lǐng)導審批才能報銷。項目經(jīng)理在給其他人簽字報銷時,必須要按照公司的規(guī)定來執(zhí)行。

三、結(jié)束語

篇2

關(guān)鍵詞：工程項目；內(nèi)部控制；管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年5月3日

一、工程項目內(nèi)部控制理論概述

（一）工程項目。工程項目就是指需要投入一定量的資本、實物資產(chǎn)，有預(yù)期的經(jīng)濟社會目標，在一定約束條件下經(jīng)過研究決策和實施（設(shè)計和施工建設(shè)等）的一系列程序，從而形成固定資產(chǎn)的一次性事業(yè)。

（二）工程項目管理。工程項目管理，就是為使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)、教育與激勵等一系列工作的總稱。

（三）內(nèi)部控制的概念。內(nèi)部控制是為合理保證單位經(jīng)營活動的效益性、財務(wù)報告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性，而自行檢查、制約和調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的自律系統(tǒng)。其貫穿于經(jīng)營活動的全部過程，并受企業(yè)董事會、管理階層及其他人員影響。

（四）工程項目內(nèi)部控制的理論基礎(chǔ)。企業(yè)工程項目內(nèi)部控制是為了保護建設(shè)活動中的項目財產(chǎn)物資的安全、完整和有效運用，保證經(jīng)濟信息資料的真實、正確及建設(shè)目標的實現(xiàn)，提高項目資金使用效率，在項目建設(shè)整個生命周期內(nèi)采取的一系列具有控制作用的相互聯(lián)系、相互制約、相互協(xié)調(diào)的方法、措施和程序的總稱。包括控制論、系統(tǒng)論、信息論。

1、控制論。控制論是一種研究由各種耦合元素（某一系統(tǒng)諸元素之間的因果關(guān)系為耦合）組成的系統(tǒng)的調(diào)節(jié)和控制一般規(guī)律的科學。內(nèi)部控制是依據(jù)控制理論中的經(jīng)濟控制論的理論建立起來的，并依據(jù)經(jīng)濟控制的基本方式進行工作，以保證組織按預(yù)定目標運作，提高整體運營效益和效率。它是一種科學而合理的管理工具，具有普遍應(yīng)用的價值。內(nèi)部控制是以控制論和經(jīng)濟控制論的科學方法分析研究每個具體組織的內(nèi)部經(jīng)營管理過程，研究每個單位如何發(fā)揮管理功能，如何對管理過程進行有效的調(diào)節(jié)和控制。

2、系統(tǒng)論。系統(tǒng)論也是內(nèi)部控制的重要理論基礎(chǔ)。系統(tǒng)是由若干個（至少兩個）相互聯(lián)系、相互作用的要素所構(gòu)成的具有特定功能的有機整體。系統(tǒng)內(nèi)部的各要素應(yīng)有序地組織在一起，形成系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。每個系統(tǒng)都有特定的功能和既定的目標，是物質(zhì)、能量和信息三大基本要素相互作用的產(chǎn)物。按照系統(tǒng)論的觀點，一個工程項目可視為一個主系統(tǒng)，并可分為若干要素或子系統(tǒng)，如項目決策、勘察設(shè)計、招投標、施工、竣工驗收等，這些子系統(tǒng)相互依賴，是建立工程項目內(nèi)部控制，并保證控制系統(tǒng)有效運行的內(nèi)在根據(jù)。

3、信息論。從信息方法的角度看，我們可以把管理過程抽象為信息過程。整個管理活動就是信息從輸入到輸出，經(jīng)過反饋再一次重新輸入的過程。任何一個管理系統(tǒng)，一般都是由三個因素構(gòu)成的，它們是管理對象、管理機構(gòu)和聯(lián)系兩者之間及其內(nèi)部關(guān)系的信息系統(tǒng)?？梢?，在任何管理條件下，信息系統(tǒng)都是管理系統(tǒng)的一個重要組成部分。內(nèi)部控制是和信息直接相關(guān)的，是要獲取正確信息和有效使用信息的。內(nèi)部控制的過程就是要保證能產(chǎn)生正確信息，并保證信息暢通，以及信息正常的反饋和利用。為此被控企業(yè)需要從各個方面建造適應(yīng)信息傳遞和處理的，包括“軟”、“硬”件在內(nèi)的“信息環(huán)境”，以保證有效使用信息資源，保證系統(tǒng)內(nèi)信息的連續(xù)以及信息的及時反饋。

二、內(nèi)部控制理論在工程項目管理中的具體應(yīng)用

（一）工程項目決策控制。投資決策是整個工程建設(shè)的前期工作，是整個項目成敗的關(guān)鍵，翔實的可行性研究報告、科學的論證決策將為項目的順利建設(shè)打下良好的基礎(chǔ)。建設(shè)單位對項目決策進行控制時應(yīng)該從項目建議書的編制、可行性研究和項目的評估這三個控制點進行，正確處理好項目建議書、可行性研究、評估這三個階段的關(guān)系。在決策控制各控制點中，“可行性研究”和“評估”是決策控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵控制點。項目建議書的編制是為了解決是否要進行項目建設(shè)，而可行性研究就是為了解決如何進行項目建設(shè)。對工程項目進行可行性研究可以為項目決策提供依據(jù)，降低項目投資風險；為確?？尚行匝芯繄蟾娴恼鎸嵭院涂茖W性，建設(shè)單位應(yīng)當做好以下幾個方面的控制：（1）建設(shè)單位應(yīng)當自行或委托具有相關(guān)資質(zhì)的設(shè)計單位或咨詢單位編制項目的可行性研究報告；（2）加強可行性研究報告內(nèi)容的控制。項目的評估，是對可行性研究的結(jié)論進行檢查和研究，可以保證可行性研究報告的可靠性、真實性和客觀性，確保項目切實可行。

建設(shè)單位為加強對評估環(huán)節(jié)的控制，應(yīng)該從評估的內(nèi)容和評估的方法兩個關(guān)鍵點入手進行控制：（1）為保證工程項目評估的客觀性與科學性，防止評估內(nèi)容的隨意性，建設(shè)單位應(yīng)向評估實施者明確所要包含的主要內(nèi)容；（2）工程項目的綜合評價。為了避免僅考慮某一方面或局部的利弊情況來判斷項目的投建方案而造成的嚴重失誤，因此開展工程項目的綜合評價是很有必要的。

（二）工程項目勘察設(shè)計與概預(yù)算控制?？辈煸O(shè)計是工程管理的龍頭，是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，是施工的依據(jù)，對工程質(zhì)量、功能、造價有著重大影響。建設(shè)單位對工程項目勘察設(shè)計與概預(yù)算實施控制時主要應(yīng)該從勘察設(shè)計單位資格審查控制、工程項目勘查的內(nèi)容控制、工程項目設(shè)計控制等三個關(guān)鍵控制點著手。

1、勘察設(shè)計單位資格審查控制。建設(shè)單位在選擇勘察設(shè)計單位時，必須采用招標方式發(fā)包給有資格的勘察設(shè)計單位。為了保證勘察設(shè)計的科學性、規(guī)范性，建設(shè)單位應(yīng)當建立相應(yīng)的勘察設(shè)計單位選擇程序和標準，嚴格審查勘察設(shè)計單位證書的等級，擇優(yōu)選取具有相應(yīng)資質(zhì)的勘察設(shè)計單位，建設(shè)單位應(yīng)加強對工程項目設(shè)計過程的控制，組織相關(guān)部門及專業(yè)技術(shù)人員對設(shè)計方案進行分階段審核，監(jiān)督設(shè)計工作，確保設(shè)計方案的實用、經(jīng)濟、合理以及與經(jīng)批準的可行性研究報告所確定的涉及范圍的一致性。

2、工程項目勘察的內(nèi)容控制。具體來說主要包括以下幾點：（1）自然條件觀測；（2）資源探測；（3）地震安全性評價；（4）環(huán)境評價和環(huán)境基底觀測；（5）巖土工程勘察；（6）工程水文地質(zhì)勘察；（7）工程測量；（8）模型試驗和科研項目。

3、工程設(shè)計與概預(yù)算審查。建設(shè)單位對工程設(shè)計與概預(yù)算的控制主要通過審查方式實現(xiàn)，其中概預(yù)算的審查是為了控制建設(shè)項目的投資，設(shè)計的審查是為了控制設(shè)計項目的質(zhì)量。工程項目的設(shè)計與概預(yù)算分兩步進行：（1）初步設(shè)計與概算的審查；（2）施工圖設(shè)計與預(yù)算的審查。

（三）招投標與合同控制。建設(shè)單位應(yīng)該從編制招標文件、編制標底、對投標人的資格審查、評標、合同控制等關(guān)鍵控制點進行控制。招標文件的編制是招標準備工作中最為重要的一環(huán)。在招標文件中詳細說明了業(yè)主對本項目進行招標的基本條件和要求，是投標人編制投標文件的基礎(chǔ)和依據(jù)。對于編制標底的控制主要從保密性控制和標底的準確性控制入手。按照項目建設(shè)與項目管理要求，參與投標的投標人應(yīng)具備與項目的建設(shè)規(guī)模和項目性質(zhì)要求相一致的資質(zhì)和級別。為保證投標人具有相應(yīng)的資質(zhì)，工程項目建設(shè)單位應(yīng)當就潛在投標單位信息的真實性與是否符合招標要求進行審查，并由此建立資格預(yù)審的內(nèi)容控制與資格預(yù)審的評審控制兩個主要控制點。業(yè)主在定標成交階段核心的工作是評標，它是審查確定中標人的必經(jīng)程序，是一項關(guān)鍵性和十分細致的工作，它直接關(guān)系到招標人能否招到最有利的投標，是保證招標成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為保證評標的公正合法，建設(shè)單位對評標工作的控制主要從評標委員會的建立與評標的程序兩個方面進行控制。工程項目建設(shè)單位應(yīng)當分別與勘察設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位及材料設(shè)備供應(yīng)商訂立書面合同，明確當事人各方的權(quán)利和義務(wù)。對合同的控制應(yīng)該主要從合同的內(nèi)容規(guī)范與合同履約過程的控制兩個關(guān)鍵控制點進行。

（四）施工過程控制。建設(shè)單位對施工過程的控制主要從施工單位的資質(zhì)審查、工程變更的控制和對監(jiān)理單位的監(jiān)理工作的監(jiān)督檢查等三個關(guān)鍵控制點進行。施工單位的資質(zhì)審查：建筑單位有必要通過對施工現(xiàn)場的檢查、相關(guān)信息資料的核對等方式對施工單位的合法資質(zhì)進行審查，以確保工程項目建設(shè)按預(yù)期的目標進行。工程變更的控制：為防止工程變更失控，建設(shè)單位應(yīng)當制定工程變更的提出、論證及決策程序，并明確相關(guān)人員的職責，不得通過設(shè)計變更擴大建設(shè)規(guī)模、增加建設(shè)內(nèi)容、提高建設(shè)標準，需要追加投資的重大變更，必須經(jīng)過財務(wù)機構(gòu)或人員的審查論證，并落實資金來源。對監(jiān)理單位的監(jiān)理工作的監(jiān)督檢查：（1）對監(jiān)理規(guī)劃細則的檢查；（2）對原材料進場報審和取樣送檢制度進行檢查；（3）嚴格要求監(jiān)理單位落實執(zhí)行旁站、巡查和隱蔽工程驗收簽認制度。

（五）竣工驗收與決算控制。通過竣工驗收與決算的控制可以全面考察工程項目設(shè)計和施工的質(zhì)量。可以從工程項目竣工驗收、工程項目竣工決算的控制和工程項目的后評價三個關(guān)鍵控制點著手進行。保證竣工驗收的有效進行，必須明確竣工驗收的標準、加強竣工驗收的工作組織和規(guī)范驗收的程序。具體內(nèi)容如下：明確竣工驗收標準，企業(yè)應(yīng)加強竣工驗收工作的組織領(lǐng)導，竣工驗收的程序。第一階段是單項工程驗收；第二階段為全部驗收。工程項目竣工決算的控制：應(yīng)從竣工決算的內(nèi)容控制、竣工決算的審查兩個關(guān)鍵控制點進行?？⒐Q算應(yīng)重點審查下列內(nèi)容：（1）準確性和完整性；（2）審查竣工決算表內(nèi)的有關(guān)項目填列是否正確；（3）工程項目支出的審查；（4）竣工時間的審查。工程項目的后評價是指項目竣工投產(chǎn)并達到設(shè)計生產(chǎn)能力后，通過對項目的立項決策、設(shè)計施工、竣工投產(chǎn)、生產(chǎn)運營等全過程進行系統(tǒng)評價，項目后評價是固定資產(chǎn)投資管理工作的一個重要內(nèi)容，通過對項目從立項到建成投產(chǎn)各階段的全面分析，并作為以后同類型項目立項決策和建設(shè)的參考依據(jù)。

三、提高工程項目管理的建議

（一）加強對工程項目關(guān)鍵控制點的控制。企業(yè)在工程項目內(nèi)部控制制度設(shè)計過程中要考慮控制投入成本和控制產(chǎn)出效益之比，加強對關(guān)鍵控制點的嚴格控制，對于一般控制點，只要能起到監(jiān)控作用即可，而不必花費大量的人力、物力，以保證企業(yè)經(jīng)營管理活動正常、快捷運轉(zhuǎn)。

（二）對工程項目進行全過程的控制。從項目的可行性研究、勘察設(shè)計、招投標、工程施工直到竣工決算，建設(shè)單位對工程項目整個生命周期應(yīng)該進行全過程、動態(tài)的控制，以保證整個項目系統(tǒng)的有效運行。

（三）實施有效的監(jiān)督。要確保內(nèi)部控制制度被切實地執(zhí)行，并且保證良好的執(zhí)行效果，就必須建立內(nèi)部控制的監(jiān)督制度，以及時發(fā)現(xiàn)并堵塞工程項目內(nèi)部控制中存在的漏洞，確保項目施工的經(jīng)濟效益。監(jiān)督是一種隨著時間的推移而評估制度執(zhí)行質(zhì)量的過程。監(jiān)督可通過日常持續(xù)的監(jiān)督活動來完成，也可以通過進行個別的、單獨的評估來完成，或者將二者結(jié)合。

（四）明確責任的分配與授權(quán)。對項目組織成員要進行權(quán)責分派，即對工程項目的預(yù)算、決算、招標、投標、評標、工程質(zhì)量監(jiān)督等，均應(yīng)明確劃分責任，由專門部門和專人負責，確保不相容職務(wù)相互分離。另外，建設(shè)單位應(yīng)當對工程項目業(yè)務(wù)建立嚴格的授權(quán)批準制度，如企業(yè)的資本性預(yù)算只有經(jīng)過董事會等高層管理機構(gòu)批準方可生效，所有工程項目的立項和建造均需經(jīng)企業(yè)管理者的書面認可，嚴禁未經(jīng)授權(quán)的機構(gòu)或人員辦理工程項目業(yè)務(wù)。

（五）改進項目組織形式。項目組織形式已經(jīng)由傳統(tǒng)的管理模式過渡到了諸如項目經(jīng)理負責制的矩陣管理模式等國外先進的管理模式。實行項目經(jīng)理負責制并不是說項目經(jīng)理一人說了算，每一項相關(guān)決定都要遵循一定的程序進行，比如勞務(wù)分包隊伍的挑選，必須經(jīng)過對其施工能力、管理水平、信譽情況等進行深入的調(diào)查了解后，由項目部管理層討論決定。

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[3]朱永翔.工程項目內(nèi)部控制體系建設(shè)案例分析[J].中國內(nèi)部審計，2010.1.

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企業(yè)內(nèi)部審計工作是企業(yè)經(jīng)營管理、經(jīng)濟活動控制的重要手段，是企業(yè)內(nèi)部對各種經(jīng)濟活動、管理制度是否合規(guī)合理及有效所進行的獨立評價活動。通過協(xié)助管理層監(jiān)督、調(diào)查、評價內(nèi)部控制制度，適時提供改進建議，以求內(nèi)部控制制度得以持續(xù)實施。工程項目審計則是施工企業(yè)內(nèi)部審計的重點。目前，施工企業(yè)中的工程項目內(nèi)部審計工作通常以工程項目經(jīng)濟活動周期結(jié)束后的成果界定為主要目的，僅僅局限于財務(wù)管理和會計核算的領(lǐng)域，并主要以工程項目的成本界定、盈虧分析為主。由于審計目標和審計重點單一，涉及領(lǐng)域狹窄，使得工程項目內(nèi)部審計的作用被弱化。對于施工企業(yè)，工程項目是企業(yè)經(jīng)濟活動的中心，施工企業(yè)工程項目的內(nèi)部審計，應(yīng)該是以工程項目的全部經(jīng)濟活動為主線，以工程項目運作全過程控制為重點，應(yīng)根據(jù)工程項目運作在各個不同階段的實際特性，有側(cè)重地安排相應(yīng)的審計內(nèi)容，明確不同階段的審計重點和審計目標，從而實現(xiàn)項目運作全程控制。加強項目的過程審計，能真正起到審計督導的作用。工程項目的內(nèi)部審計，至少包括三個階段，每個階段都各有側(cè)重。

2前期以造價及預(yù)算編制為審計重點

工程項目審計前期，施工組織設(shè)計和預(yù)算成本的編制是主要工作。因此，對工程造價、預(yù)算成本編制進行審計成為工程項目前期的一個要點。其目的是確定一個預(yù)期成本控制標準，把握工程項目預(yù)期盈虧情況、主要的成本控制活動，明確主要的成本控制方法，實施戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)審計部門應(yīng)與工程管理部門和預(yù)算部門積極配合，共同審定預(yù)算成本編制的合理性，工程項目預(yù)算成本的確定，應(yīng)有審計人員的參與，并簽字。審計人員要特別了解重大成本的支出項目，對于影響工程項目重大成本的施工組織措施和管理活動，應(yīng)主動和工程管理部門、預(yù)算部門、項目部管理層進行溝通，掌握工程管理的第一手資料。做好工程項目前期預(yù)算成本編制的審計工作，將十分有助于了解工程概況，同時，為后續(xù)的工程項目經(jīng)濟效益評價和盈虧界定打下堅實的審計基礎(chǔ)。

3中前期以內(nèi)控管理評價為審計重點

工程項目實施的中前期，項目部運行了一段時間，項目部自身的管理活動已基本定型，如果項目部管理薄弱，其管理慣性將對項目最終經(jīng)營目標的實現(xiàn)造成重大影響。因此，工程項目實施的中前期，應(yīng)以內(nèi)控管理評價為審計重點。目的是評價項目部的各項管理行為和管理制度的落實：項目部是否能夠?qū)嵤┯行У膬?nèi)部管理；成本控制活動是否得到有效落實；各項企業(yè)的政策和制度是否能夠得到有效的實施等。工程項目的內(nèi)控審計應(yīng)對工程項目的概預(yù)算管理、物資采購、勞務(wù)組織、合同簽訂、資產(chǎn)管理、計價結(jié)算、調(diào)差索賠、國家稅收等內(nèi)控制度管理多領(lǐng)域進行監(jiān)督管理。項目設(shè)施過程中內(nèi)部審計部門可針對內(nèi)部控制存在的問題、風險以及因控制制度未很好執(zhí)行而導致的財產(chǎn)損失、信息失真、效益下降等問題，提出建設(shè)性意見。同時，審計部門還應(yīng)對項目重大管理缺陷和管理問題，提出處罰意見。內(nèi)部審計部門對工程項目的內(nèi)控管理進行審計評價，形成專題的工程項目內(nèi)控管理報告，可以有助于公司管理層掌握公司整體工程項目的內(nèi)控管理狀況，及時發(fā)現(xiàn)共性管理問題和薄弱環(huán)節(jié)，并積極采取措施，不斷提高項目的經(jīng)營管理水平。對項目進行內(nèi)控評價審計，將有助于堵塞內(nèi)部管理漏洞，使項目部規(guī)范管理行為，確保預(yù)期經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

4中后期，以責任審計為審計重點

工程項目實施的中后期，施工過程中的種種不確定因素已經(jīng)基本明朗化，已可以初步判定預(yù)期經(jīng)營目標是否能夠?qū)崿F(xiàn)。因此，工程項目實施的中后期，應(yīng)以項目盈虧認定、項目成本分析為主，以經(jīng)濟責任審計為審計重點。經(jīng)濟責任審計應(yīng)對項目部簽訂的目標責任書的各項指標進行評定。通過對工程項目的效益、工期、質(zhì)量、安全及資產(chǎn)的安全完整等方面進行審計，從而對項目負責人的經(jīng)營績效作出評價。同時，審計人員應(yīng)重點對財務(wù)部門反映項目成本的合法合規(guī)和真實正確進行檢查，同時核對工程數(shù)量，核實結(jié)算單價，對項目成本進行分析，了解工程盈虧。對于預(yù)期虧損項目，應(yīng)與工程管理部門、預(yù)算合同部門、項目管理層共同研究減虧、扭虧方案，明確清算責任。對完工后的工程項目，審計部門還應(yīng)對各項資產(chǎn)進行清查、核實，防止資產(chǎn)流失。（本文來自于《新疆鋼鐵》雜志。《新疆鋼鐵》雜志簡介詳見.）

5結(jié)束語

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一、內(nèi)部審計工作總體思路

新建鋼鐵企業(yè)工程投資金額大，人員多為臨時組建，情況比較復雜多變，如何快速組建內(nèi)部審計隊伍、開展審計工作成為許多鋼鐵企業(yè)面臨的新難題。新的內(nèi)部審計工作模式以服務(wù)新建鋼鐵企業(yè)建設(shè)為中心，全力以赴開展工程項目日常跟蹤審計和專項審計，監(jiān)督與服務(wù)并重，糾偏堵漏的同時充分發(fā)揮審計服務(wù)增值作用，有效防范風險，降低工程成本，為規(guī)范項目管理提供有力支持，在工程建設(shè)過程中起到至關(guān)重要的作用。1.搭建學習平臺，掌握審計工作要求通過搭建審計信息管理系統(tǒng)，融入項目管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，項目日常跟蹤審計與內(nèi)控專項審計相結(jié)合，創(chuàng)新實施項目全過程審計，事后審計監(jiān)督的同時突出事前、事中監(jiān)督與服務(wù)，有效防范風險，提高審計效能；通過建立審計建議書制度，參與專業(yè)會議和會簽，開展管理制度評審，落實防范重大決策風險的管理要求，及時查堵漏洞，促進內(nèi)控管理水平的提升。新成立審計組全員要緊跟新建鋼鐵企業(yè)建設(shè)節(jié)奏，克服任務(wù)重的困難，積極提出各類審計建議，有效發(fā)揮審計服務(wù)增值作用。2.明確內(nèi)控審計工作總體思路審計組成立伊始，為盡快明確審計任務(wù)和工作思路，準確把握審計工作重點，有效發(fā)揮審計效能、提高審計質(zhì)量，以集團公司“及早介入，嵌入流程，努力實現(xiàn)工程全過程跟蹤審計”的要求為指導，研究確立公司內(nèi)控審計工作總體思路，以項目審計為重點，跟蹤審計與重點環(huán)節(jié)專項審計相結(jié)合，事前、事中和事后審計相結(jié)合，立足于建立“服務(wù)導向型的內(nèi)部審計”，促使審計人員盡快明確審計目標任務(wù)，創(chuàng)新審計方式方法，適應(yīng)新的審計工作，同時便于公司充分了解、配合審計，為新成立審計組工作開好頭、起好步奠定管理基礎(chǔ)。3.以服務(wù)為導向，開展項目跟蹤審計根據(jù)新鋼鐵企業(yè)項目建設(shè)和新成立審計組審計人員配置情況，將初期階段項目跟蹤審計的重點確定為招標文件審查、招投標過程監(jiān)督以及合同評審。通過嵌入重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以服務(wù)為導向，從規(guī)范管理、防控風險、節(jié)約投資、減少疏漏角度提出大量意見建議并督導整改，發(fā)揮項目審計效能。4.從完善內(nèi)控管理入手，開展專項審計針對跟蹤審計項目發(fā)現(xiàn)的重大風險問題，精心組織項目專項審計，挖掘問題根源，以點帶面，有效提升項目管理水平。通過梳理制度文件，發(fā)現(xiàn)管理缺陷，對其中較大風險問題歸類總結(jié)后形成管理制度專項審計報告，要求各部門舉一反三，做好反思，不斷改進，夯實內(nèi)部管理責任。

二、內(nèi)部審計工作重點

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關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；跨地域；內(nèi)控管理

現(xiàn)代化企業(yè)式的管理模式，適應(yīng)了市場經(jīng)濟建設(shè)需求，但同時也讓企業(yè)進入了優(yōu)勝劣汰的市場競爭環(huán)境當中。內(nèi)部管理制度已經(jīng)成為了一種極為重要的經(jīng)營手段。如何進行企業(yè)管理成為了決定企業(yè)生死存亡的重要問題。在建筑安裝行業(yè)中，企業(yè)管理，尤其是在跨地區(qū)施工方面的內(nèi)控管理還存在著一定的問題。建筑安裝企業(yè)有別于其他類型的企業(yè)，建筑產(chǎn)品具有生產(chǎn)周期較長、資金投入較多的特點，因而建筑安裝企業(yè)的風險系數(shù)是比較高的，在市場競爭如此激烈的形勢下，建立能夠滿足其競爭需求的內(nèi)控管理成為了當務(wù)之急。

一、內(nèi)控管理的重要性

作為建筑工程主要的構(gòu)成部分之一，建筑安裝企業(yè)和其他建筑施工企業(yè)的特性是一致的，即工作地點不固定、與廠房作業(yè)無關(guān)、受諸如原料引進、建材成本、資金投入以及施工環(huán)境等等外部條件的影響特別大。同時，從施工設(shè)計、安排到施工，整個過程形式單一、流程長。就建筑安裝企業(yè)這樣的跨地區(qū)施工的特點而言，有效的內(nèi)控管理是具有十分重要的意義的。

1.引導施工企業(yè)經(jīng)營規(guī)范化

隨著市場競爭環(huán)境的風云變幻以及行業(yè)競爭市場化，有些企業(yè)在追求盈利的路途上越走越遠，采用不正當?shù)母偁幨侄?，對整個行業(yè)的發(fā)展起到了很大的阻礙作用，不利于市場的健康發(fā)展。如果能夠?qū)?nèi)部控制制度完善化，并認真踐行，建立嚴密監(jiān)管的行業(yè)環(huán)境就不是難題，可以有效監(jiān)管企業(yè)各部門。各部分產(chǎn)生的所有問題都能夠通過內(nèi)控管理及時匯報給上級，然后及時得到糾正。如果在和國家相關(guān)法制結(jié)合起來，讓上級下達的糾錯措施能夠得到有力的落實，就會推動整個企業(yè)的和諧健康發(fā)展，提供給跨區(qū)域施工良好的作業(yè)環(huán)境。

2.維護企業(yè)資源與財產(chǎn)安全

與其他企業(yè)不一樣的是，建筑安裝企業(yè)并沒有封閉作業(yè)的施工環(huán)境，其財務(wù)資源的安全管理問題就極為重要。實行有效的內(nèi)控管理，采取科學的技術(shù)手段進行財產(chǎn)資源的監(jiān)管活動，嚴格監(jiān)控資金和物資流動的每一個環(huán)節(jié)，這樣就能夠減少和防范由于監(jiān)管不力導致的財務(wù)資源的浪費及損失，避免不必要流失。

3.提高企業(yè)的經(jīng)濟收益

建筑安裝企業(yè)施工內(nèi)部主要包括：財務(wù)預(yù)算、物資與設(shè)備的管理、技術(shù)施工和質(zhì)量監(jiān)管等不同部門。所謂內(nèi)控管理，就是要充分調(diào)動這些部門的合作意識，相互協(xié)調(diào)，讓整個施工流程能夠達到最高效、最具效益的效果，從而能夠極大地提高經(jīng)濟效益。

二、存在問題

在我國的建筑業(yè)，安裝企業(yè)的歷史不長，在現(xiàn)代化建筑理念的沖擊下有過數(shù)次革新，獲得了一定的發(fā)展。但還沒能夠發(fā)揮內(nèi)部管理的真正效益，在內(nèi)部管理方面還存在著很多的問題。

1.在內(nèi)部管理方面的觀念落后

就建筑安裝企業(yè)施工而言，主要是手工作業(yè)。有很多人就理所當然的以為施工管理也能夠依靠手工來完成，不需要信息化、現(xiàn)代化的管理設(shè)備和管理機制。在這種觀念影響下，企業(yè)的各部分人力資源難以被合理調(diào)配，對財務(wù)的監(jiān)管也不按標準執(zhí)行，投入的管理資源過少。在發(fā)現(xiàn)問題以后也沒有人及時提出上報，導致管理人員不能很好地了解施工內(nèi)部監(jiān)管的現(xiàn)實情況，更不能很好地發(fā)揮資金監(jiān)管和調(diào)度作用。

2.內(nèi)控制度沒能徹底落實

隨著建筑安裝企業(yè)逐漸發(fā)展，形成了一個團體，具有了一定的規(guī)模。要形成有效管理，獲得巨大效益，公司上下對每個項目的設(shè)計到規(guī)劃以及施工隊施工操作都應(yīng)該嚴格落實內(nèi)控制度，將人力、物力與財力都納入內(nèi)控監(jiān)管的范圍。在現(xiàn)實中，內(nèi)控制度卻沒能被落實，以至于延長工期、施工質(zhì)量難過關(guān)以及出現(xiàn)安全隱患等問題層出不窮。

3.施工人員認識不足

建筑安裝行業(yè)對技術(shù)性要求很高，企業(yè)的施工人員具有一定的技術(shù)優(yōu)越性。很多建筑施工企業(yè)正在對整個管理層面進行革新，但由于改革不夠徹底，舊制度沒有被完全替換掉，新制度也得不到全面的開展實施，由此反而出現(xiàn)了一系列的管理缺口。這就導致很多施工人員誤認為落實內(nèi)部監(jiān)控的管理制度就是對企業(yè)的內(nèi)部進行監(jiān)督。這樣的錯誤觀點影響了企業(yè)管理的發(fā)展，導致管理混亂。企業(yè)人員不相信這種新的制度，進而不遵守制度管理。企業(yè)整個的管理革新就不能落實，企業(yè)發(fā)展也會被嚴重阻礙。

4.沒有科學的組織規(guī)劃

科學發(fā)展觀是建設(shè)特色社會主義的重要指導觀念。在建筑安裝施工的跨地區(qū)施工作業(yè)這一具有很高技術(shù)要求的地方，科學發(fā)展更是重點。但是在現(xiàn)實中，有部分施工單位不從實際情況處罰，在人力、物力和財力的監(jiān)管方面抱著教條主義或經(jīng)驗主義的想法辦事，使得內(nèi)控管理完全得不到執(zhí)行，整個企業(yè)嚴重缺乏有條理的符合科學發(fā)展要求的組織規(guī)劃。以至于施工單位的人力安排或材料引入與現(xiàn)實施工環(huán)境不符，影響整個工程進度，甚至可能會對整個企業(yè)的運營造成巨大干擾。非但沒能夠帶來良好效益，還白白浪費了人力、物力、財力和精力。

三、完善對策

針對以上種種問題，建筑安裝企業(yè)在跨地區(qū)施工上的內(nèi)控管理可以從以下幾方面來完善：

1.以現(xiàn)實為參照，確立符合實際的內(nèi)控目標

每個企業(yè)由于不同的內(nèi)部、外部條件會具有不同的現(xiàn)實特點。只有建立符合自己企業(yè)特色，結(jié)合施工地區(qū)具體的生產(chǎn)管理建設(shè)特點的內(nèi)控目標，才能夠發(fā)揮內(nèi)控管理的最大效力。在聽取施工當?shù)氐南嚓P(guān)部門或?qū)I(yè)人士的建議與意見的基礎(chǔ)上，對工程的每個項目都要制定適合的內(nèi)控目標。將這些目標的計劃發(fā)展成一種特別的制度，明確其中的關(guān)節(jié)點在哪。在這些舉措之下，可以促進跨地區(qū)建筑安裝企業(yè)內(nèi)控管理的人事治理與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，提高企業(yè)高層決策的正確性和高效性，降低企業(yè)經(jīng)營的風險性。

2.完善內(nèi)控管理的各方面

施工企業(yè)要想獲得巨大效益關(guān)鍵取決于項目的良好進展，而項目工程以及相關(guān)制度的完善程度直接關(guān)系其進展好壞。并且項目管理效果的優(yōu)劣直接影響著企業(yè)的存亡與發(fā)展。在建筑安裝企業(yè)中，內(nèi)控管理的范圍主要是項目施工進度、質(zhì)量、安全、成本等方面的控制制度。完善這些制度就是建筑安裝企業(yè)完善內(nèi)控管理的重點所在。

3.強化人員培訓，重視企業(yè)文化

在整個項目施工中，人是最終決定性因素。在市場競爭中，人才是企業(yè)成功的重要法寶。在同等基礎(chǔ)水平上的建筑安裝企業(yè)想要打敗其他對手，在競爭中脫穎而出，就要建立屬于自己的人才隊伍，強化人員培訓，重視企業(yè)文化的建立、發(fā)展與傳播，對整個內(nèi)控管理的意義也很重大。尤其是要糾正施工人員對于內(nèi)控管理的錯誤觀念，讓公司上下都認識到內(nèi)控管理的重要性。

4.信息化、科技化、創(chuàng)新化

在科技信息化時代，要想完善建筑安裝企業(yè)的跨地區(qū)施工中的內(nèi)控管理還要依靠高科技的技術(shù)和設(shè)備。在處理內(nèi)控信息數(shù)據(jù)的時候，達到準確化、高效化。不斷地制度革新能夠讓內(nèi)控管理更好地發(fā)揮作用，提高施工隊伍的工作效率，促進企業(yè)的發(fā)展，以及獲得最大的經(jīng)濟效益。

總結(jié)：

一種新的制度要在實踐過程中不斷完善，使其發(fā)揮出最大的優(yōu)勢性，才更容易被廣大的群眾所接受。內(nèi)控管理的建設(shè)也是一項長期工作，需要建筑安裝行業(yè)的各大企業(yè)不斷對其進行完善，從資金管理、人力控制以及信息化建設(shè)等多方面做出管理規(guī)劃，發(fā)展出符合自身特色的可持續(xù)發(fā)展的新的競爭之路。在保證行業(yè)的正當競爭基礎(chǔ)上，最大限度地提高企業(yè)競爭力，促進整個行業(yè)有序健康的發(fā)展。

參考文獻：

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篇6

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；內(nèi)控管理；問題；措施

伴隨著世界經(jīng)濟一體化進程的不斷加快，對現(xiàn)代企業(yè)的制度提出了更高的要求，內(nèi)部控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度的核心內(nèi)容，加上我國公路橋梁市場的不斷成熟，企業(yè)改革勢在必行，對內(nèi)部控制加強管理是必然趨勢。然而，從當前來看，我國橋梁企業(yè)對內(nèi)部控制的管理還不夠管理還不夠完善，仍存在一些問題，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。只有建立完整、規(guī)范及嚴謹?shù)膬?nèi)部控制機制，才能夠使得我國橋梁施工企業(yè)朝著現(xiàn)代企業(yè)的方向發(fā)展，建立真正的現(xiàn)代化橋梁施工企業(yè)。

一、施工企業(yè)內(nèi)控管理常見問題

目前，國內(nèi)施工企業(yè)普遍構(gòu)建了較為完善的內(nèi)部控制體系，筆者所在橋梁建設(shè)企業(yè)也建立了比較完善的內(nèi)控制度。但是在以往的內(nèi)控管理工作的具體開展中，仍然存在一些不足之處，如不能及時予以解決，將嚴重影響企業(yè)的長期發(fā)展。

1.1對于內(nèi)控管理重要性的認知不足

近來年，國內(nèi)建筑市場競爭激烈，這促使企業(yè)加大了在生產(chǎn)效率、生產(chǎn)技術(shù)及市場營銷工作中投入，而在我們建筑行業(yè)的長期發(fā)展中，施工企業(yè)一慣的重生產(chǎn)、技術(shù)，輕管理的弊端，這使得很多企業(yè)對內(nèi)部控制的重要性還沒有清醒的意識。對內(nèi)部控制的概念和作用還存有很多誤解，有些施工企業(yè)把內(nèi)部控制片面地理解為內(nèi)部會計控制、內(nèi)部資產(chǎn)安全控制、內(nèi)部成本控制等等，也有些建筑公司覺得內(nèi)控管理的工作就是編制一些風險管理的流程文件，是應(yīng)付上級的工作而已，而對內(nèi)部控制、內(nèi)部風險管理的含義缺乏全面理解。

1.2風險防范意識淡薄

國內(nèi)施工企業(yè)普遍將風險問題視為市場競爭的必然結(jié)果，卻沒有從內(nèi)部控制工作的角度研究增強自身風險防范意識的重要性。施工企業(yè)的內(nèi)部控制工作多是圍繞各項財物或會計或者是安全施工活動展開，很少涉及到風險評估即應(yīng)對機制構(gòu)建。我們對常規(guī)工作的流程進行了梳理，但風險最有可能會出現(xiàn)在突發(fā)事情上，這時我們往往缺少應(yīng)及方案，導致企業(yè)在進行部分重大項目決策時缺乏科學的分析與民主的討論，進而降低了施工企業(yè)防范風險的意識與能力。

1.3 內(nèi)控制度的執(zhí)行力度不強

雖然目前很多建筑企業(yè)都建立了內(nèi)控管理的制度，但在制度的執(zhí)行上大都存在問題。常言到，一流的制度二流的執(zhí)行，不如二流的制度一流的執(zhí)行。企業(yè)制定了內(nèi)控制度，得不到有效的執(zhí)行，相當于什么都沒有做。

內(nèi)控制度的執(zhí)行，并不只是需要每個部門去制定相應(yīng)的風險管理流程，而是需要各個部門在日常的工作中，去按我們制定的流程去從事工作。內(nèi)控管理并不是個別部門的事情，更不只是個別人員的問題。在面臨共同的風險的時候，也需要加強溝通。同時，大多公司也沒有相應(yīng)的獎懲制度。內(nèi)控管理在業(yè)績考核與獎勵制度往往得不到兌現(xiàn)，影響了制度的執(zhí)行。

1.4 內(nèi)控管理缺乏科學的監(jiān)督體系與糾正體系

筆者所在單位內(nèi)控管理主要由企業(yè)策劃管理部牽頭，公司審計部門做為主要監(jiān)督部門。但是因為兩個部門只是作為公司的一個職能部門，部門工作往往不只是這一方面，加上人員偏少的情況，對于內(nèi)控制度的執(zhí)行監(jiān)督就難上加難了，不能嚴格處理發(fā)現(xiàn)的問題，致使錯誤屢查屢犯，應(yīng)有的內(nèi)控效果達不到。另一個方面，沒有任何一個制度是完美的，制度是需要根據(jù)工作的變化及時更新的。而我們的內(nèi)控管理體系僅僅停留在第一次制定的時候，對于制度的更新與糾正基本沒有。

二、加強施工企業(yè)內(nèi)控管理的措施

針對上述國內(nèi)施工企業(yè)普遍存在的內(nèi)部控制問題，筆者提出了以下具體的應(yīng)對措施：

2.1提高企業(yè)對內(nèi)控管理重要性的認知

在國內(nèi)建筑市場競爭環(huán)境日趨激烈的背景下，施工企業(yè)應(yīng)認識到加強內(nèi)部控制對于提高自身經(jīng)營與管理效率的重要性，從而有效提升企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展目標。企業(yè)對內(nèi)控管理的認知，關(guān)鍵在于領(lǐng)導對內(nèi)控管理的認知。內(nèi)控管理是需要各職能部門與項目工地上去完成的。如何加強企業(yè)各部門長及項目領(lǐng)導班子對內(nèi)控的認知是重中之重。筆者建議，可將內(nèi)控的理論與管理實踐在高層次的經(jīng)理會上培訓與分享，同時將風險管控與領(lǐng)導的績效考核掛勾，強化企業(yè)對于內(nèi)控的認識。

2.2 健全企業(yè)風險防范控制

風險控制要求單位樹立風險意識，通過風險識別、風險分析，對風險進行防范和控制。建筑施工企業(yè)重點于對重大經(jīng)濟事項的控制，樹立風險意識，建立有效的風險管理系統(tǒng)，通過風險預(yù)警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對風險進行全面防范和控制。比如，在投標前，考核招標單位立項的真實性及資金來源，避免高額的保證金被騙；在工程量清單報價方式下，對綜合單價進行報價分析和評估，規(guī)避低價中標帶來的效益風險。又如在工程施工前應(yīng)對項目進行合同技術(shù)交底，識別風險點，找出相應(yīng)應(yīng)對措施來轉(zhuǎn)嫁風險，把風險總水平控制在企業(yè)可接受的范圍之內(nèi)。同時，我們還可以建立風險檔案。這樣，一方面可以通過與風險點的比較，及時發(fā)現(xiàn)自己的不足，便于及時改正。

2.3 加快信息化建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)控執(zhí)行力

橋梁施工企業(yè)多是集團性大企業(yè)，分支機構(gòu)多，項目分散廣，這為內(nèi)控管理制度的落實帶來了難度。好在，隨著企業(yè)信息化建設(shè)，有了提供了內(nèi)控管理的網(wǎng)絡(luò)平臺。企業(yè)應(yīng)本著“統(tǒng)一規(guī)劃，分布實施”的原則，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)平臺，如，統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)操作平臺和資源共享平臺，增強企業(yè)內(nèi)控效率。良好的信息溝通系統(tǒng)使企業(yè)管理者可以得到內(nèi)容及時、準確、全面的信息，這樣就能及時掌握到企業(yè)整體的營運狀況，然后就能對企業(yè)的資源進行有效調(diào)配。

2.4 加強內(nèi)部審計工作，健全內(nèi)控監(jiān)督體系

內(nèi)部審計工作內(nèi)部審計作為企業(yè)內(nèi)部管理，相對于外部審計有利于加強管理、提高效益，內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性需要內(nèi)部審計進行客觀、公正的評價。在內(nèi)部審計中，內(nèi)部審計人員應(yīng)積極參與企業(yè)經(jīng)濟活動的整個過程，從而更好的減少和杜絕不必要的損失。另外，建立對審計事項的后續(xù)審計制度也是必不可少的，它追蹤著企業(yè)重要經(jīng)濟活動、經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整和重大資產(chǎn)重組的審計，是完善會-汁控制的重要保障。審計人員要建立有效的以“查”為主的監(jiān)督防線，深入項目一線，定期檢查工程項目的收支、效益情況及內(nèi)控制度的執(zhí)行情況，并提出管理建議書和審計報告，進行客觀、公正的評價；及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度實施過程中存在的薄弱環(huán)節(jié)，并通過分析問題產(chǎn)生的原因，找出對策，及時向管理層提出建議，彌補漏洞。另外，在分布散的項目中，實行會計委派制度，對于監(jiān)督體系的建設(shè)也起到了一定的作用。

三、結(jié)論

企業(yè)內(nèi)控管理是企業(yè)控制風險，減少企業(yè)損失，提高企業(yè)效率的有效方法，是企業(yè)管理環(huán)節(jié)中不可缺少的一個環(huán)節(jié)。也是改善當前企業(yè)應(yīng)對風險能力不足，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。提高領(lǐng)導對內(nèi)控管理重要性對于內(nèi)控工作有非常重要的意義，內(nèi)控管理不僅需要一套完整的制度，也需要有效的執(zhí)行。建立現(xiàn)代化的信息平臺，對于施工企業(yè)內(nèi)控管理的溝通和執(zhí)行非常重要。最后，還需要加強審計工作，健全的監(jiān)督體系才能讓制度得到充分的執(zhí)行。內(nèi)部控制機制在企業(yè)經(jīng)營管理中應(yīng)發(fā)揮其作用，這對促進企業(yè)的健康發(fā)展，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益具有非常重要的意義。

參考文獻：

篇7

關(guān)鍵詞：財務(wù)視角；科研院所；內(nèi)控體系

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，科研院所經(jīng)營業(yè)務(wù)開始向多元化發(fā)展，這對科研院所內(nèi)部管理提出了更高要求。如何建立一套相互制約、相互協(xié)調(diào)、高效靈活的內(nèi)控體系，已成為軍工科研院所進一步提高管理水平，保持經(jīng)營效益持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展亟需解決的問題。

一、軍工科研院所內(nèi)控體系建設(shè)存在的主要問題

（一）對內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)認識不到位

科研院所領(lǐng)導多為技術(shù)性人才，重視科研管理、技術(shù)規(guī)范，對內(nèi)部控制的重要性認識不足，內(nèi)部控制意識淡薄，甚至認為內(nèi)部控制影響效率等等。

（二）內(nèi)控建設(shè)方法不對，缺少頂層設(shè)計

整個內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，沒有進行系統(tǒng)的風險評估與風險識別，以及業(yè)務(wù)流程梳理，從而導致主要業(yè)務(wù)建設(shè)標準不完善、不統(tǒng)一，內(nèi)部控制難以落到實處。

（三）內(nèi)控管理績效的評價考核工作不到位

目前，針對內(nèi)控管理工作成效缺乏動態(tài)的考核與評估，而且也缺乏相應(yīng)的激勵機制，不利于內(nèi)控管理工作的改進完善。

二、內(nèi)控管理不到位易導致的財務(wù)風險

從財務(wù)角度看，內(nèi)控管理不到位易導致的以下財務(wù)風險：

（一）資金安全風險

1.存在因資金內(nèi)控制度不完善，導致員工利用不相容崗位未分離、偽造簽名、虛假發(fā)票、私刻銀行印章等方式盜取或挪用資金的可能；

2.存在對外拆借資金的可能；

（二）盲目投資風險

1.在收購過程中，因投資內(nèi)控不嚴導致高溢價并購，形成大額商譽；

2.對投資形勢估計不足，導致并購后出現(xiàn)嚴重虧損；

3.對固定資產(chǎn)投資項目可行性論證不足，導致項目因外部環(huán)境影響出現(xiàn)經(jīng)營虧損或停產(chǎn)停工。

4.長期股權(quán)投資多年不分紅或形成損失。

（三）缺乏有效地評估和監(jiān)督機制，低效無效資產(chǎn)比重大，易導致資金鏈斷裂風險

1.長期難以收回的債權(quán)和積壓存貨占用資金比重較大；

2.閑置低開工率固定資產(chǎn)或停緩建在建工程占用資金量較大；

3.虧損微利企業(yè)比重較大。

三、科研院所財務(wù)內(nèi)控體系構(gòu)建

通過上述分析可以看出：科研院所應(yīng)自己樹立流程、查找風險和問題，建立適合自己的行之有效的內(nèi)控制度。下文將對軍工科研院所財務(wù)內(nèi)控體系構(gòu)建進行闡述。

（一）加強內(nèi)控環(huán)境的管理

加強內(nèi)控環(huán)境的管理，主要體現(xiàn)在三個方面：

1.領(lǐng)導高度重視。將內(nèi)部控制建設(shè)作為管理提升活動的重要任務(wù)來抓，為保證內(nèi)部控制制度和評價體系建設(shè)工作順利進行，切實加強組織領(lǐng)導，負責組織落實內(nèi)控體系建設(shè)重大部署，研究處理內(nèi)控工作中的重要問題，組織推進和協(xié)調(diào)內(nèi)控體系建設(shè)工作。

2.通過建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，落實“三重一大”集體決策制度，建設(shè)合規(guī)、誠信的軍工科研院所文化，為持續(xù)改進內(nèi)控建設(shè)提供良好的環(huán)境。

3.將責任逐級分解，并與管理權(quán)限配置、崗位責任落實有機結(jié)合，持續(xù)開展內(nèi)部控制培訓，形成了全員內(nèi)部控制的意識與氛圍。

（二）加強風險評估的管理

1.加強會計隊伍建設(shè)，提高財務(wù)人員綜合管理能力來應(yīng)對會計信息的失真、會計人員的職業(yè)道德風險等會計風險。

2.對資金使用實施精細化管理，根據(jù)業(yè)務(wù)類型進一步分為現(xiàn)金支付、銀行存款支付、職工借款、費用報銷、銀行賬戶管理、網(wǎng)銀管理、現(xiàn)金提取、現(xiàn)金盤點、現(xiàn)金收款、銀行存款管理、票據(jù)管理和印章管理等，并針對每項具體業(yè)務(wù)制定了相應(yīng)的嚴格制度和清晰流程圖。

（三）加強對控制活動的管理

財務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程主要涉及資金管理、全面預(yù)算管理、財務(wù)報告、固定資產(chǎn)折舊、采購業(yè)務(wù)的支付和工程項目的結(jié)算；通過對業(yè)務(wù)流程中的24個子流程進行梳理，從控制目標、風險描述、風險類別、控制措施、關(guān)鍵控制點、控制類型、控制方法、控制頻率、實施證據(jù)、相關(guān)制度名稱等方面對每個子流程列舉風險控制矩陣，進而明確風險點，加強對業(yè)務(wù)流程的改進和完善，從而達到進一步控制風險的目的。

（四）加強信息的溝通

1.指定內(nèi)部控制建設(shè)與實施的牽頭部門，并成立專項辦公室，實現(xiàn)了跨部門共同參與的機制、分工與合作、共同推進內(nèi)部控制的目標；

2.將制度和措施嵌入流程，部分財務(wù)管理流程已固化到信息系統(tǒng)。內(nèi)部控制得不到有效執(zhí)行，一個重要原因是控制措施沒有固化到信息系統(tǒng)，沒有嵌入到管理流程，內(nèi)部控制系統(tǒng)不是獨立于企業(yè)管理系統(tǒng)的超然之物。

（五）加強單位的內(nèi)部監(jiān)督

開展內(nèi)部控制評價與審計工作，是促進內(nèi)部控制持續(xù)改進與優(yōu)化的重要手段，原則是內(nèi)控建設(shè)與審計評價職能要分離。

注重內(nèi)部控制日常監(jiān)督檢查，尤其是內(nèi)部控制出現(xiàn)無效或失效時，立即查找制度缺失或流程缺陷，認真分析原因，及時進行改進和完善。

四、結(jié)論

從科研院所的經(jīng)營成果與財務(wù)內(nèi)控之間的關(guān)系不難看出，財務(wù)內(nèi)控是科研院所內(nèi)控管理工作的中心環(huán)節(jié)。科研院所任何工作和業(yè)務(wù)的開展，都不能離開財務(wù)的支持，而一旦財務(wù)內(nèi)控出現(xiàn)問題，無論是科研院所的日常經(jīng)營、運行和管理都必將陷入混亂之中，無法再有序運轉(zhuǎn)。同時，內(nèi)部控制應(yīng)當簡繁得當，制度不是越多越好，越細越好，否則就會抑制創(chuàng)造力，抑制管理效率，出現(xiàn)組織臃腫和官僚化。應(yīng)當通過風險評估和流程梳理，突出重點，抓住關(guān)鍵，明確哪里需要加強控制，哪里需要減少控制。

參考文獻：

[1]王卉.行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)[J].科研院所內(nèi)部控制研究，2014（03）.

篇8

云錫老廠分公司是以采、選坑下脈礦和地表砂礦為一體的大型有色礦山。位于云南個舊市東南的老廠鎮(zhèn)。采礦區(qū)面積：36.1165平方公里，探礦區(qū)面積：51.65平方公里，主要生產(chǎn)原礦錫、原礦銅、原礦鉛，精中礦錫、精礦銅等有色金屬礦產(chǎn)品。

二、內(nèi)部控制目標及遵循的原則

2.1內(nèi)控制度的目標

保護企業(yè)資產(chǎn)安全、完整及對其進行有效使用；保證會計信息及其他各種管理信息的真實、可靠和及時提供；保證企業(yè)制定的各項管理方針、制度和措施的貫徹執(zhí)行；保證企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動有秩序有效果地進行。

2.2內(nèi)控制度的原則

1、全面性原則：內(nèi)部控制應(yīng)當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋分公司各種業(yè)務(wù)和事項。

2、重要性原則：內(nèi)部控制應(yīng)當在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項和風險領(lǐng)域。

3、制衡性原則：內(nèi)部控制應(yīng)當在機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。

4、成本效益原則：內(nèi)部控制應(yīng)權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。

三、內(nèi)部控制組織機構(gòu)

為全面推進內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，保證內(nèi)控工作高效高質(zhì)量完成，分公司成立了由分公司主要領(lǐng)導組成的內(nèi)控體系建設(shè)工作領(lǐng)導小組，成員由相關(guān)部門人組成，并明確了各自的職責和任務(wù)。

四、評價依據(jù)

《企業(yè)崗位標準》、《企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程》、《云錫股份有限公司內(nèi)部控制手冊》。

五、評價范圍

分公司開展的工程項目、合同管理、檔案管理、人力資源管理、財務(wù)管理、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護、安全生產(chǎn)和固定資產(chǎn)管理等項目。

六、內(nèi)控制度建立情況

根據(jù)《公司法》和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的相關(guān)規(guī)定，老廠分公司已初步建立了較完善的內(nèi)部控制體系，內(nèi)部控制覆蓋了生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)。

生產(chǎn)運營及技術(shù)研發(fā)控制方面，分公司依據(jù)自身行業(yè)特點和實際生產(chǎn)情況，制定了相關(guān)的工作制度和工作流程，明確了各崗位工作職責，保證了公司生產(chǎn)的安全及效率。而且分公司通過了“國家二級安全標準化企業(yè)“，能夠嚴格按照上述管理體系的要求規(guī)范運作，并不定期對各項生產(chǎn)管理制度及質(zhì)量管理體系進行分析和檢查。

財務(wù)和資本運作方面，嚴格按照《企業(yè)會計準則》、《會計法》等會計規(guī)章制度及稅法的相關(guān)規(guī)定，進行會計核算及財務(wù)管理。并建立了較為完善的內(nèi)部控制體系，在貨幣資金、資產(chǎn)采購、費用報銷等方面均執(zhí)行嚴格的審批程序。

七、內(nèi)控流程執(zhí)行情況

以《云錫股份有限公司股份公司內(nèi)控評價手冊》為依據(jù)，對各車間（部門）崗位職責及流程圖的梳理，使分公司各部門在處理各項業(yè)務(wù)方面較之前有很大改善，整體管理水平已有一定的提升。各業(yè)務(wù)模塊內(nèi)控實際執(zhí)行評價如下：

7.1工程項目管理

投資項目在前期調(diào)查論證后形成項目前期可研報告書，具有可行性的項目及時報相關(guān)機構(gòu)審批，查看審批結(jié)果，進行項目立項預(yù)算編制工作，編制項目投資構(gòu)架方案，以確保項目投資的計劃完成。

在工程建設(shè)中始終嚴格執(zhí)行控股公司相關(guān)制度規(guī)定，項目決策和核準都有公司批文同意建設(shè)，按相關(guān)法律程序進行工程項目的施工手續(xù)辦理，按規(guī)定組織工程項目的招投標。

做好工程預(yù)算、決算、審計工作，從細節(jié)上節(jié)約每一分能夠節(jié)約的錢，降低每一筆不必要的成本支出，合理利用各種資源，減少浪費，最終實現(xiàn)降低成本的目的。

7.2采購與管理

分公司在物資采購方面，已按內(nèi)控要求進行了流程的修訂和完善，包括采購計劃、督促所有采購物資辦理出入庫手續(xù)，并將采購質(zhì)量、詢比價、采購計劃等納入內(nèi)部績效考核。

7.3固定資產(chǎn)

分公司建立了資產(chǎn)管理制度，采取職責分工、實物定期盤點、財產(chǎn)記錄、賬實核對、財產(chǎn)保險等措施，以防止各種資產(chǎn)的毀損和重大流失。

7.4全面預(yù)算

分公司實施全面預(yù)算管理制度，明確各責任單位在預(yù)算管理中的職責權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審核、上報、批準、下達、分解、考核程序。

7.5資金與費用

由于資金管理是分公司重點，為此對資金的使用、審批、支付嚴格執(zhí)行制度的規(guī)定。在崗位設(shè)置上，根據(jù)不同業(yè)務(wù)性質(zhì)、職責權(quán)限等情況，對不相容崗位進行分離配置。分公司會計系統(tǒng)能實現(xiàn)對資金活動的有效控制，資金每一筆收付都有會計人員審核、登記并保管原始單據(jù)。

7.6財務(wù)報告

分公司的報表編制按照股份公司相關(guān)制度執(zhí)行，每月4日前完成上月的財務(wù)報告及財務(wù)報告分析并上報股份財務(wù)部，報表格式及編制程序嚴格按照股份公司的相關(guān)要求和新準則規(guī)定執(zhí)行。并按照股份公司的要求進行相應(yīng)審核，確保財務(wù)報告信息的真實完整。

7.7質(zhì)量、安全、職業(yè)健康、環(huán)保

分公司建立了相關(guān)質(zhì)量、安全、職業(yè)健康、環(huán)保方面制度，并逐年根據(jù)實際進行完善，而且分公司對質(zhì)量、安全、職業(yè)健康、環(huán)保方面的工作高度重視，設(shè)立有專門的職能部門負責相關(guān)工作，各項工作也都能按照兩級公司的要求開展。

7.8人力資源管理

篇9

【關(guān)鍵詞】 高等學校； 風險管理； 建設(shè)項目； 內(nèi)部控制

《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》及《教育部關(guān)于全面提高高等教育質(zhì)量的若干意見》的，明確了高等教育從擴大數(shù)量規(guī)模的外延式發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整為以提高教育質(zhì)量為主的內(nèi)涵式發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變對高等教育資源的合理配置提出了更高的要求。作為高等教育事業(yè)發(fā)展保障的高?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)越來越引起重視，高校建設(shè)項目應(yīng)緊緊圍繞服務(wù)高校提升教育質(zhì)量這一發(fā)展戰(zhàn)略而展開。

高校建設(shè)項目是高校使用財政性資金或者其他資金自行或委托其他單位進行的建造、安裝活動，包括建造房屋及建筑物、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等。建設(shè)項目有新建、改建和擴建三類，其建設(shè)過程一般包括策劃、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行、竣工驗收及交付使用。建設(shè)項目的投入對于高校提高辦學實力有著非常重要的作用，可以大大改善高校的辦學條件。近年來，高校建設(shè)項目投入不斷增加，有些高校甚至占到了年度總支出的50%左右，由于內(nèi)控體系建設(shè)不健全引起的超概算、超預(yù)算及由此引起的腐敗案件也時有發(fā)生。為規(guī)范高校建設(shè)項目可行性論證、規(guī)劃設(shè)計、招標投標、資金籌措、工程施工、工程變更、資金使用、竣工驗收、工程結(jié)算與決算等全過程的監(jiān)督管理，加強建設(shè)項目內(nèi)控體系建設(shè)勢在必行。財政部近期的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》，為高?？茖W地構(gòu)建建設(shè)項目內(nèi)控體系起到了很好的指導作用。建設(shè)項目具有建設(shè)周期長、投入大、專業(yè)性強、控制環(huán)節(jié)多、管理要求高的特點，任何一個環(huán)節(jié)的失誤，都可能帶來重大損失。因此，高校必須重視并加強建設(shè)項目的內(nèi)控體系建設(shè)，并以此為突破點，穩(wěn)步推進高校整體的內(nèi)控體系建設(shè)。

一、風險管理理念下高校建設(shè)項目內(nèi)控體系建設(shè)的關(guān)鍵點

風險管理理念就是人們凡事都慎重考慮其不確定性，特別是那些可能產(chǎn)生的不利影響或損失，對此事先予以評估，采取相應(yīng)的防范和應(yīng)對措施，力求將不利影響或損失控制在風險容量和風險容限之內(nèi)。

高校建設(shè)項目面臨的風險主要來自于兩個方面：

一是外部風險，主要包括自然風險和人為風險。自然風險是因自然力的不規(guī)則變化所導致的不利影響或損失，如地震、風災(zāi)、水災(zāi)等自然現(xiàn)象造成的損失。自然風險具有不可控性、周期性和面廣性的特征。建設(shè)項目要防控自然風險主要依賴對自然規(guī)律的周期性把握，事先采取必要的防控措施，以便盡可能減少自然風險造成的損失，而事后補救也是必須的。人為風險是因人的主觀因素所造成的不利影響或損失，如政府管制、法制不健全、項目設(shè)計錯誤、工程合同欠妥、承包商和供貨商不履約、監(jiān)理人員失職等。建設(shè)項目要防控人為風險必須做到依法辦事，加強與政府部門的溝通與協(xié)調(diào)，選好設(shè)計單位和監(jiān)理單位及其人員，嚴格合同條款的執(zhí)行，嚴把工程質(zhì)量關(guān)，確保建設(shè)資金及時足額到位。唯有如此，才能有效降低或規(guī)避人為風險造成的損失。

二是內(nèi)部風險，主要包括管理風險和人力風險。管理風險是指高校因?qū)ㄔO(shè)項目管理不善而造成損失的可能性，具體而言是由于高校管理制度不完善、管理能力有限導致建設(shè)項目未能按原定目標完成而造成損失的可能性。管理制度不完善包括管理制度的制定不完善、執(zhí)行不力等，如應(yīng)進行項目論證而不論證、應(yīng)進行集體決策而不進行集體決策等；而管理能力有限則包括決策沒有前瞻性、細節(jié)考慮不周全、忽略關(guān)鍵點控制等。建設(shè)項目要防控管理風險必須提高決策的科學性，加強制度建設(shè)，增強制度的執(zhí)行力，嚴格項目施工全過程管理。人力風險則是指由于建設(shè)項目管理的專業(yè)人員不足、專業(yè)素質(zhì)不高、管理人員責任意識淡薄、勤政廉政工作不到位等原因而給建設(shè)項目造成損失的可能性。建設(shè)項目要防控人力風險，必須配齊包括專業(yè)人員在內(nèi)的項目管理人員，這些人員的管理水平和專業(yè)素質(zhì)應(yīng)該符合一定的標準要求，責任意識強，勤政廉政，同時還要互相牽制，以防權(quán)力尋租和道德風險。

基于上述原因，筆者認為高校建設(shè)項目內(nèi)控體系建設(shè)的關(guān)鍵點及其風險管理在于以下幾個方面：

（一）建設(shè)項目的可行性論證

一個基本建設(shè)項目是否能夠有效控制成本并實現(xiàn)原定的建設(shè)目標，科學務(wù)實的可行性論證是關(guān)鍵，否則就會輸在起點。風險貫穿于建設(shè)項目的全過程，科學務(wù)實的可行性論證既可以把決策風險降到最低，又為降低項目建設(shè)全過程的管理風險奠定堅實的基礎(chǔ)和前提?？茖W的可行性論證需要把建設(shè)項目和高校的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、學科專業(yè)建設(shè)規(guī)劃、師資隊伍建設(shè)規(guī)劃、校園建設(shè)規(guī)劃及教育質(zhì)量提升計劃等有機結(jié)合起來，根據(jù)高等教育事業(yè)發(fā)展需要和高校的經(jīng)濟實力，從內(nèi)涵式發(fā)展的戰(zhàn)略高度科學合理地確定建設(shè)項目的規(guī)模、貸款項目和貸款額度，使建設(shè)項目具有科學性、可行性。

（二）建設(shè)項目規(guī)劃設(shè)計的管控

高校應(yīng)成立建設(shè)項目工程指揮部，由具備必要的相關(guān)專業(yè)背景的人員組成，在對可行性進行科學論證的基礎(chǔ)上，按招標程序選擇有資質(zhì)的工程設(shè)計單位進行規(guī)劃設(shè)計。初步的設(shè)計方案和圖紙出來后，經(jīng)工程指揮部集體研究、討論和質(zhì)詢，提出修改意見；再交由校內(nèi)相關(guān)部門領(lǐng)導和教職工代表研究與討論，并提出修改意見；設(shè)計單位根據(jù)達成的統(tǒng)一意見修改設(shè)計方案和圖紙；將修改的設(shè)計方案和圖紙在教職工中廣泛征求意見，統(tǒng)一意見后再交設(shè)計單位進一步完善設(shè)計；最后將設(shè)計單位再次完善的設(shè)計方案和圖紙上報學校黨委和行政領(lǐng)導集體研究批準。建立這樣一整套“專業(yè)+民主+集中”的規(guī)劃設(shè)計管理模式，有利于建設(shè)項目規(guī)劃設(shè)計的科學性、合理性、實用性和節(jié)儉性，有效防控建設(shè)項目外部風險中的人為風險和內(nèi)部風險。

（三）建設(shè)項目招投標的管控

按照國家關(guān)于招投標法律法規(guī)的要求，結(jié)合高校自身的實際情況，建立嚴格、規(guī)范、健全的建設(shè)項目招投標程序。建設(shè)項目的規(guī)劃、設(shè)計、施工、監(jiān)理等環(huán)節(jié)都要實行招投標管理，工程項目儀器設(shè)備和材料的采購均實行公開招標議標和政府采購制度，促進高校建設(shè)項目規(guī)劃設(shè)計、采購、施工、監(jiān)理等環(huán)節(jié)均能做到合法合規(guī)，既有效控制人為風險，特別是有針對性地控制其中的政策性風險，又有效控制人力風險，特別是有針對性地控制其中的責任風險和腐敗風險。

（四）建設(shè)項目工程施工過程的管控

建設(shè)項目工程施工過程的內(nèi)部控制是建設(shè)項目內(nèi)控體系建設(shè)的重中之重，設(shè)備和物資的采購、隱蔽工程、工程變更和簽證部分都應(yīng)是高校建設(shè)、審計、紀檢部門監(jiān)督的重點，也是難點。建設(shè)項目清單報價（包括合同內(nèi)和合同外部分）是需要施工單位、監(jiān)理單位、高校審計、紀檢、財務(wù)部門共同配合、嚴格審查的，并在此基礎(chǔ)上做好建設(shè)項目的臺賬，確保高校建設(shè)項目的最終投資控制在原定的預(yù)算限額內(nèi)。建設(shè)項目的實施過程需要高校完善自我評估與外部審核相結(jié)合的監(jiān)督機制，強化高校紀檢和審計部門的監(jiān)督力度，提高教職工的參與度，對建設(shè)項目進行全程監(jiān)控。同時，還要接受政府部門和社會的監(jiān)督，使建設(shè)項目的每個環(huán)節(jié)都合法規(guī)范，“陽光”運行，有效防控建設(shè)項目工程施工過程中的內(nèi)外部風險，特別是有針對性地控制人為風險中的質(zhì)量風險、管理風險中的執(zhí)行力風險和人力風險中的責任風險。

（五）建設(shè)項目竣工驗收、結(jié)算與決算的管控

建設(shè)項目竣工驗收必須嚴格按照施工合同規(guī)定的用料標準和質(zhì)量標準進行，特別是對隱蔽工程、項目變更及合同外簽證部分的驗收應(yīng)更加嚴格，必要時應(yīng)抽樣送權(quán)威部門檢驗。針對驗收過程中發(fā)現(xiàn)的問題必須加強整改，并再次組織驗收。經(jīng)驗收合格后，施工單位和監(jiān)理單位應(yīng)向校方提供完整的建設(shè)項目完工結(jié)算資料。學校財務(wù)部門根據(jù)項目完工結(jié)算資料和會計核算資料，辦理完工項目的工程結(jié)算并送學校審計部門審計，審計完成后上報上級主管單位和財政部門審核批復。最后，學校財務(wù)部門根據(jù)上級部門批復的工程結(jié)算報告，辦理工程竣工決算，并登記固定資產(chǎn)賬。通過強化建設(shè)工程竣工驗收、結(jié)算與決算的管控，有利于節(jié)約工程建設(shè)成本，確保工程質(zhì)量，考核工程預(yù)算的執(zhí)行情況，有效控制建設(shè)項目的人為風險、管理風險和人力風險。

（六）建設(shè)資金籌措及使用的管控

建設(shè)資金的管理與控制，必須始終堅持“量力而行，節(jié)約有效”的原則。從可行性論證開始到竣工驗收都必須處理好資金需求與供給的關(guān)系，根據(jù)建設(shè)規(guī)模和進度，擬定籌資規(guī)模和籌資時間，注重籌資結(jié)構(gòu)，爭取財政撥款，合理自籌資金，適度貸款。高校利用銀行貸款搞建設(shè)，應(yīng)特別注意防范財務(wù)風險，必須將財務(wù)風險限制在可控范圍內(nèi)。同時，還要在政策允許的前提下，積極爭取財政化債資金，以確保還本付息。根據(jù)建設(shè)工程施工進度計劃，合理安排資金使用計劃；根據(jù)施工實際進度和合同約定付款條件辦理付款手續(xù)，保證工程順利施工。嚴格辦理付款手續(xù)的審批程序，建立施工單位請款、監(jiān)理單位出具意見、學校工地代表簽署意見、造價員初審、項目負責人復核、建設(shè)部門負責人審查、審計部門實地審計、財務(wù)部門復審、學校領(lǐng)導審批、財務(wù)部門付款的一整套審批流程，以便有效防控建設(shè)項目的內(nèi)外部風險，確保資金使用的安全與高效。

二、高校建設(shè)項目內(nèi)控體系建設(shè)應(yīng)堅持的原則

高校建設(shè)項目內(nèi)控體系設(shè)計必須以國家的法律法規(guī)為依據(jù)，按照國家關(guān)于提高內(nèi)部管理水平和風險防范能力的要求，以實現(xiàn)既定目標為目的，以規(guī)范工作流程為基礎(chǔ)，以控制風險為導向，理順建設(shè)項目的業(yè)務(wù)流程，明確劃分各崗位職責權(quán)限，完善建設(shè)項目的各項管理制度，環(huán)環(huán)緊扣，相互協(xié)調(diào)，相互牽制。

（一）堅持建設(shè)項目內(nèi)控體系建設(shè)與財務(wù)管理相協(xié)同原則

建設(shè)項目是高校內(nèi)涵式發(fā)展對硬件的基本要求，建設(shè)項目內(nèi)控體系建設(shè)是高校對建設(shè)項目資產(chǎn)配置各環(huán)節(jié)的流程管理，主要考察建設(shè)項目從立項到竣工驗收交付使用各流程環(huán)節(jié)的合規(guī)性和合法性，側(cè)重于業(yè)務(wù)流程的管理，一方面保護國有資產(chǎn)的安全與完整，另一方面提高高校建設(shè)投資的效益和科學性。財務(wù)管理是在為學校戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的整體目標下，對學校資源的配置、資金的籌集和使用、結(jié)余分配的管理過程，財務(wù)管理通過以貨幣計量的會計核算對學校資產(chǎn)進行管理，運用預(yù)算管理工具優(yōu)化配置和整合高校的各項資源，最終實現(xiàn)預(yù)期的管理控制目標。預(yù)算和財務(wù)管理水平的高低影響著高校建設(shè)項目配置的合理性和單位投資的科學性，決定高校內(nèi)涵式戰(zhàn)略發(fā)展目標是否能夠?qū)崿F(xiàn)。從這個角度看，高校建設(shè)項目內(nèi)控體系建設(shè)與財務(wù)管理的目標是一致的，業(yè)務(wù)流程既相互銜接又相互制約，遵循建設(shè)項目內(nèi)控體系建設(shè)與財務(wù)管理相結(jié)合的原則是高校建設(shè)項目內(nèi)控體系建設(shè)的關(guān)鍵，也是風險管理理念的必然要求。

（二）堅持建設(shè)項目內(nèi)控體系建設(shè)的成本與效益相協(xié)同原則

從建設(shè)項目的可行性論證、規(guī)劃設(shè)計、工程施工到建設(shè)項目竣工驗收交付使用等各環(huán)節(jié)，都要樹立成本意識，嚴格控制各項成本費用開支，加強中長期規(guī)劃和預(yù)算管理，確保項目支出不超出預(yù)算，保證基建預(yù)算的剛性，實現(xiàn)以預(yù)算降低風險的目的。在當前高等教育內(nèi)涵式和快速發(fā)展的前提下，高校資金、資源供需矛盾日趨突出，實現(xiàn)高校的可持續(xù)科學發(fā)展已越來越成為人們關(guān)注的焦點。建設(shè)項目內(nèi)控體系建設(shè)的目標是提高基建投資的科學性，嚴格控制基建投資的成本，滿足高校戰(zhàn)略發(fā)展的需要。因此，高校建設(shè)項目不能僅從技術(shù)可行性進行論證，還應(yīng)進行財務(wù)可行性論證，開展“成本—效益”分析，堅持成本與效益相協(xié)同的原則。這一原則也是風險管理理念下高校建設(shè)項目內(nèi)部控制體系建設(shè)的必然要求。

（三）堅持建設(shè)項目內(nèi)控體系建設(shè)與校務(wù)公開相協(xié)同原則

內(nèi)部控制體系建設(shè)完善的一個重要標志是全員參與。高校建設(shè)項目投入大，周期長，對學校民生的影響巨大，如何規(guī)范建設(shè)項目的內(nèi)控管理，加強對建設(shè)項目運行的有效監(jiān)督，確保建設(shè)項目資金的運行安全，提高資金使用效益，關(guān)鍵在于內(nèi)控體系建設(shè)的完善。一個學校要想獲得持續(xù)健康的發(fā)展，需要得到廣大教職員工的信任，贏得教職員工的廣泛支持。學校要想贏得教職員工的信任和支持，關(guān)鍵在于實施校務(wù)公開制度，而校務(wù)公開的一個重要方面是基本建設(shè)信息公開，要讓教職員工了解學校建設(shè)項目的立項、運行、投入情況，理解學校的發(fā)展戰(zhàn)略，明白自己應(yīng)該“做什么”和“不應(yīng)該做什么”，增強他們當家作主的責任感、使命感和自豪感。因此，堅持建設(shè)項目內(nèi)控體系建設(shè)與校務(wù)公開相協(xié)同的原則，不僅是現(xiàn)代大學制度建設(shè)的需要，也是加強高校風險管理的必然要求。

三、高校建設(shè)項目內(nèi)控體系基本框架設(shè)計

高校建設(shè)項目內(nèi)控體系的基本框架設(shè)計應(yīng)從三個方面加以考量：一是管理目標，建設(shè)項目內(nèi)控體系應(yīng)服務(wù)和統(tǒng)一于學校的戰(zhàn)略發(fā)展目標；二是業(yè)務(wù)流程，建設(shè)項目的內(nèi)控體系所運用的業(yè)務(wù)流程應(yīng)既有利于業(yè)務(wù)的辦理，又有利于目標的控制；三是組織機構(gòu)，建設(shè)項目內(nèi)控體系應(yīng)使高校的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理、建設(shè)項目控制形成有效的互動。筆者設(shè)計的高校建設(shè)項目內(nèi)控體系基本框架如圖1。

以上框架設(shè)計堅持以高校內(nèi)涵式發(fā)展的戰(zhàn)略目標為導向，體現(xiàn)了風險管理理念指導下的建設(shè)項目內(nèi)控體系建設(shè)應(yīng)堅持的三個基本原則。

四、規(guī)范組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)管理、發(fā)展目標的和諧統(tǒng)一

在高校黨委和行政的統(tǒng)一領(lǐng)導下，高校戰(zhàn)略規(guī)劃委員會、經(jīng)濟管理委員會和績效管理委員會協(xié)同指揮，各相關(guān)職能部門依據(jù)自身職責承擔相應(yīng)的建設(shè)項目內(nèi)部管理責任，以《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》為指引，逐步改變原來基建部門作為建設(shè)項目單一的投資業(yè)務(wù)主體，既是建設(shè)項目的實施者和資金支配者，又是建設(shè)項目管理者的狀況；改變建設(shè)項目管理目標不明確、職責不清晰、運作不規(guī)范、監(jiān)管不到位、缺乏內(nèi)部控制的狀況，形成“立項科學、實施規(guī)范、監(jiān)管有力”的建設(shè)項目內(nèi)控體系。

在確定建設(shè)項目內(nèi)控體系框架后，需要建立與之匹配的管理制度。制度是組織框架運行的基本保障，基于風險管理的建設(shè)項目內(nèi)控組織的有效運行，需要高校建立能將戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理、建設(shè)項目控制有機結(jié)合的建設(shè)項目管理制度，并以此統(tǒng)一目標管理，完善業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)建設(shè)資源配置的最優(yōu)化、建設(shè)項目效能的最大化。

建設(shè)項目經(jīng)科學論證獲得立項后，在實施階段，高校各職能部門應(yīng)嚴格控制設(shè)計變更及施工現(xiàn)場簽證等行為的發(fā)生，如審核材料、設(shè)備的市場價與施工單位的報價，督促監(jiān)理單位嚴格監(jiān)理。在這一階段，把好工程變更簽證關(guān)是非常重要的，工程變更簽證是否把關(guān)嚴格，直接影響建筑工程成本的高低。

施工單位提出的合格工程量支付申請和根據(jù)工程實際提出的合理設(shè)計變更，工程款的支付須經(jīng)過嚴格的資金支付程序。嚴格的資金支付程序可以有效地發(fā)揮內(nèi)部審計機構(gòu)的監(jiān)督作用，防控管理風險和人力風險，特別是防控由于權(quán)力過分集中而導致的腐敗現(xiàn)象。筆者設(shè)計的建設(shè)項目付款業(yè)務(wù)流程如圖2。

建設(shè)項目內(nèi)控體系的建立，要求高校內(nèi)部各職能部門樹立起為內(nèi)涵式發(fā)展戰(zhàn)略目標服務(wù)的理念，共同建立科學的建設(shè)項目業(yè)務(wù)流程和聯(lián)動機制。在資源配置方面，通過科學的規(guī)劃布局，以學校的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為指引，運用預(yù)算管理調(diào)節(jié)建設(shè)項目的資源配置，提高預(yù)算安排的科學性，從源頭上控制盲目購建和重復購建；堅持對建設(shè)項目實施可行性論證和項目績效評估，避免隨意購置和盲目攀比；通過嚴格的審批程序，實行集中、統(tǒng)一審核，最終防止建設(shè)項目的成本過高，提高建設(shè)項目的資金使用效益。

本文對高校建設(shè)項目內(nèi)控體系建設(shè)的關(guān)鍵點、組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程方面進行了探討，提出了建議。今后高校建設(shè)項目的內(nèi)控體系建設(shè)，還要在此基礎(chǔ)上探討建設(shè)項目資金使用的績效評價問題，以進一步提高建設(shè)資金的使用效益?？傊?，高校建設(shè)項目內(nèi)控體系的構(gòu)建，要樹立風險管理理念，遵從現(xiàn)代高等教育發(fā)展規(guī)律，服務(wù)于高校內(nèi)涵式發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，符合現(xiàn)代大學的治理結(jié)構(gòu)，有利于實現(xiàn)高校資源優(yōu)化配置。

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篇10

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè) 內(nèi)控管理 模式研究

一、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控管理模式存在的問題

房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制管理模式關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而管理模式存在以下問題，嚴重影響企業(yè)在市場中的正常運行：

（一）業(yè)務(wù)流程存在缺陷，房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的完善而優(yōu)化，是企業(yè)抵抗市場經(jīng)營風險和獲得高額利潤的前提條件，而業(yè)務(wù)流程中的項目建設(shè)、營銷策劃、客戶服務(wù)等存在的問題，使得房地產(chǎn)企業(yè)失去商業(yè)嗅覺，難以建立有效的決策流程。一旦企業(yè)在決策過程中失去話語權(quán)，意味著企業(yè)在市場業(yè)務(wù)競爭中失去優(yōu)勢，甚至喪失在市場中的地位，影響企業(yè)的生存與發(fā)展。

（二）內(nèi)部資金缺乏集中掌控，導致資金成本攀升，造成資源的極大浪費。一是資金信息的不對稱，由于房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)復雜，產(chǎn)生的現(xiàn)金流錯綜復雜，給內(nèi)部賬戶的統(tǒng)籌管理帶來極大的難度，再加上資金流向和流量的失控，給資金的安全性帶來極大的威脅，無形中增加了資金的管理風險。二是資金的調(diào)配問題，主要體現(xiàn)在大量閑置資金的存在，資金的使用效率低下，資金的增值目的難以實現(xiàn)。三是財務(wù)費用的節(jié)節(jié)攀升，主要原因的資金的分散，導致了貸款利率的上升，而資金的調(diào)配缺乏有效措施，譬如票據(jù)調(diào)劑體系的缺失，使得貼息高額支出。

（三）市場的風險評估能力低，房地產(chǎn)規(guī)模的擴大的同時，催生了各種類型的市場風險，而且這些風險關(guān)系錯綜復雜，主要有兩方面，一是國家宏觀調(diào)控政策對一級市場土地買賣的控制，房地產(chǎn)企業(yè)無法利用常規(guī)的價值規(guī)律控制買賣的供需平衡，成為企業(yè)最難控制的外部風險。二是房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)的周期長，在開發(fā)的期間，市場和政策的因素使得企業(yè)產(chǎn)品的消費市場規(guī)模以及房價等產(chǎn)生難以預(yù)料的變化。房地產(chǎn)市場這些特點決定了該行業(yè)成為一種高風險的行業(yè)，而房地產(chǎn)企業(yè)缺乏市場風險評價能力，在發(fā)生市場危機的時候往往措手不及。

二、完善房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控管理模式的建議

（一）房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化

房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程包括招投標、合同和客戶關(guān)系維護三方面的管理內(nèi)容，具體體現(xiàn)如下：

1.招投標環(huán)節(jié)，一是開發(fā)商與供應(yīng)商之間的開放式在線招標管理，通過以供應(yīng)商會員注冊的形式，與開發(fā)商建立長期的合作關(guān)系，達到招標業(yè)務(wù)高效率的效果。二是建立供應(yīng)商的規(guī)范檔案，根據(jù)供應(yīng)商的服務(wù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量進行等級劃分，為招投標環(huán)節(jié)提供信息公開化、公平化、規(guī)范化的依據(jù)。三是建立招投標的管理部分，對各種招標流程進行嚴格控制，根據(jù)不同類型和金額的招標項目，制定不同的招標流程，并以集中招標和評標的模式，提高招投標環(huán)節(jié)的效率。

2.合同的內(nèi)部管理要貫穿訂立到變更整個流程，對合同管理的進度進行跟蹤，合同的管理工作要緊緊圍繞工程的合同信息管理，其中包括工程合同、材料合同、設(shè)備合同和土地買賣合同等，一方面是對合同成本、變更時成本項目指定、合同結(jié)算等進行拆分，控制合同體現(xiàn)成本的額度，另一方面是利用信息化管理技術(shù)，提高合同管理的便捷性和實時性，也便于合同臺賬的監(jiān)督和審計。

3.客戶關(guān)系維護，隨著消費者維權(quán)意識的加強，房地產(chǎn)需要以產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、品牌獲得市場支持，因此客戶關(guān)系管理內(nèi)部控制是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控的關(guān)鍵點。關(guān)于客戶關(guān)系的維護，要以客戶的需求為主線，在房地產(chǎn)企業(yè)推出的產(chǎn)品當中，體現(xiàn)出客戶的基本需求，譬如某區(qū)域的購房者需要中小面積戶型的商品房，則房地產(chǎn)企業(yè)在做足市場調(diào)研工作之后，要將產(chǎn)品的戶型面積定位好，如果違背客戶的這種購房需求，而盲目生產(chǎn)大戶型的商品房，那么企業(yè)將面臨滯銷的結(jié)局。

（二）內(nèi)部資金實行集中掌控

房地產(chǎn)企業(yè)建立集中管理的模式，旨在實現(xiàn)企業(yè)資金成本效益的最優(yōu)化，掌控的方法具體如下：

1.結(jié)算中心的成立，提高對下屬部門的資金監(jiān)督和集中管理，提高資金的劃轉(zhuǎn)效率。筆者建議企業(yè)采用高度集中的資金管理模式，由財務(wù)部門掛頭，對企業(yè)資金的流向、流量和存量等進行實時監(jiān)控。企業(yè)的內(nèi)部信息系統(tǒng)要與銀行交易系統(tǒng)連接在一起，其中包括付款交易和收款交易兩大環(huán)節(jié)，可以在資金管理系統(tǒng)中及時查詢資金的發(fā)生額和余額，并快速下載對賬單。

2.資金計劃的擬定，根據(jù)企業(yè)的營銷、租賃和物業(yè)收支等的計劃，為資金計劃的申請和審批提供依據(jù)，促進資金使用計劃性的實現(xiàn)，一方面是根據(jù)合同的約定，自動生成資金的款項類型、付款金額和付款時間等，另一方面通過考慮企業(yè)實際資金，制定經(jīng)營、投資、籌集等活動資金的收支平衡表，以便及時對資金計劃進行調(diào)整。

3.預(yù)警監(jiān)督機制的完善，在資金計劃和業(yè)務(wù)流程審批之后，規(guī)定資金使用的禁止條件，并結(jié)合復雜的工程項目，設(shè)置預(yù)警監(jiān)督機制，將合同付款控制在預(yù)算范圍之內(nèi)，最大限度降低支付的風險。

（三）提高市場風險的評估能力

房地產(chǎn)企業(yè)項目成本風險的控制，是通過動態(tài)成本和目標成本的差異化對比分析，制定出合理的目標成本，以便控制好企業(yè)內(nèi)部成本和項目進度，提高企業(yè)抵御市場風險的能力，這也是市場風險評估能力的體現(xiàn)過程：

1.對市場地產(chǎn)項目進行批量分析，測算出科學的明細成本，成本控制部門根據(jù)規(guī)劃部門的規(guī)劃經(jīng)濟指標和項目描述等，對標準建設(shè)進行成本估算，在商業(yè)計劃書階段、規(guī)劃方案設(shè)計階段、建筑方案設(shè)計階段，經(jīng)過科學的測算和嚴格的審批，形成各階段項目成本的控制標準。

2.以目標成本、合同約定額度、合同變更條件和合同結(jié)算標準等為依據(jù)，結(jié)合企業(yè)實際需求更新動態(tài)成本，并利用差異動態(tài)比較分析的方法，對動態(tài)成本和目標成本進行對比，以確定動態(tài)成本是否符合成本管理的要求。

3.根據(jù)企業(yè)的發(fā)展策略，在目標成本生效后，指導各類合同的簽訂，以及在合同費用發(fā)生后，控制合同成本的細項，以免超過預(yù)定的目標。

三、結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，需要以健康的可持續(xù)發(fā)展面貌立足于經(jīng)濟市場。而房地產(chǎn)企業(yè)存在的業(yè)務(wù)流程分散、資金掌控不集中和市場風險評估能力差等問題，始終制約著該行業(yè)的健康發(fā)展。筆者認為只有通過結(jié)合內(nèi)控管理模式存在的問題，制定相應(yīng)的問題解決措施，一方面是規(guī)范化房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，完善招投標、合同和客戶關(guān)系維護三方面的管理內(nèi)容，另一方面是實行內(nèi)部資金的集中掌控，實現(xiàn)企業(yè)資金成本效益的最優(yōu)化，并制定出合理的目標成本，以便控制好企業(yè)內(nèi)部成本和項目進度，提高企業(yè)抵御市場風險的能力，方可完善企業(yè)的內(nèi)部控制管理內(nèi)容，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的健康、穩(wěn)定和高效的合理運行。

參考文獻

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