導語：如何才能寫好一篇企業(yè)全面成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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第一階段：新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段

新產(chǎn)品設(shè)計要在保證產(chǎn)品所要求的功能、質(zhì)量的前提下，強化選材、工藝的優(yōu)化，達到成本最低，效益最大化。

這個階段應該注意以下幾個問題。

第一，新產(chǎn)品的工藝設(shè)計，盡量采用先進的技術(shù)和最經(jīng)濟的加工工藝，保證新產(chǎn)品在一定時期內(nèi)具有較先進的技術(shù)水平，從可靠、耐用、高效出發(fā)，提高使用價值，滿足社會需要。這就要求設(shè)計既要決策先進的技術(shù)內(nèi)容，又要預測合理的成本水平。

第二，對原材料、配套件品種和數(shù)量，要在保證質(zhì)量的前提下，盡量選用低價材料；對間接費用消耗定額預算一般應就低不就高，對于變動性費用應分攤合理。

第三，對單位產(chǎn)品的目標利潤的設(shè)定，應根據(jù)市場情況確定微利目標。

總之根據(jù)上述三項內(nèi)容制定產(chǎn)品的目標成本及其投放市場后的價格，測算目標利潤。

第二階段：產(chǎn)品生產(chǎn)階段

這個階段的成本管理是一種生產(chǎn)消耗和費用要素的動態(tài)過程，是控制成本消耗偏離定額（標準）的過程，是挖掘生產(chǎn)潛力的關(guān)鍵階段。

生產(chǎn)階段成本管理的范圍、內(nèi)容和方法等有如下幾方面。

第一，范圍：以產(chǎn)品的目標成本為基礎(chǔ)，對產(chǎn)品的制造過程進行全面的控制、核算。

第二，內(nèi)容：以產(chǎn)品設(shè)計目標成本為依據(jù)制定合理的消耗定額；抓好進貨成本的管控，做到材料質(zhì)量在符合技術(shù)標準的前提下，降到采購價格，合理組織進貨，減少倉儲費用，并盡量消滅和減少庫存物資積壓、變質(zhì)和霉爛等造成的經(jīng)濟損失；對半變動費用（電、氣、水等動能）要準確計量，嚴格流量管理，防止遺漏和廠外偷用等的損失；對固定資產(chǎn)折舊和維修費用，應合理計算使用年限和維修期，按產(chǎn)量或臺時合理分攤該產(chǎn)品負擔的費用；對間接費用，應嚴格費用開支標準，并實行預算制，按預算控制支出；對產(chǎn)品質(zhì)量成本管理，應按產(chǎn)品設(shè)計要求，嚴把質(zhì)量關(guān)，把因質(zhì)量可能造成的廢品損失和賠償損失等費用消滅在事前，盡量減少質(zhì)量成本；財務(wù)部門在對費用開支審查時，應區(qū)分資本性開支和收益性開支，同時還應區(qū)分當期成本負擔的開支和延期應負擔的開支，做到正確計算當期成本和后期成本。

第三，方法：建立限額領(lǐng)料制度，嚴格按定額材料發(fā)放。強化對下料環(huán)節(jié)的管控，充分利用邊角料，提高材料利用率；實行首件質(zhì)檢，防止成批報廢；建立間接費用預算制度，嚴控非預算開支；開展群眾性的增產(chǎn)節(jié)約活動，并與個人利益掛起鉤來，使全體員工都為實現(xiàn)既定的目標成本而出力，保證企業(yè)長遠經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

第三階段：產(chǎn)品完工的實際成本計算階段

這個階段主要應作好以下幾項工作。

第一，及時正確計算產(chǎn)品實際成本，為下一步的生產(chǎn)經(jīng)營方向提供決策依據(jù)；

第二，正確地分析脫離定額成本的差異，從而找出產(chǎn)生差異的原因，借以改進工作，降低消耗，同時作為修改定額的依據(jù)，如此循環(huán)往復提高企業(yè)管理水平；

第三，反饋。實際成本計算出來以后應及時通報有關(guān)經(jīng)辦部門，報告企業(yè)管理者，作為產(chǎn)品定價的依據(jù)，同時作為后續(xù)生產(chǎn)改進、制定成本管理的重要參考。

第四階段：產(chǎn)品銷售費用（成本）控制階段

產(chǎn)品銷售費用是整個企業(yè)費用主要組成部分。企業(yè)應以良好的產(chǎn)品質(zhì)量，合理的產(chǎn)品價格，良好的售后服務(wù)吸引購買者，擴大產(chǎn)品銷路，占領(lǐng)產(chǎn)品市場。合理的廣告宣傳，召開聯(lián)誼會和公關(guān)等費用是應該的、必要的。但是應該看到在實際的開支中存在著極大的浪費，甚至于失去控制。筆者認為從加強成本管理的角度來看，企業(yè)應加強對銷售費用的監(jiān)管，并實行嚴格預決算制度，一切開支均應確定標準，按標準列入年度預算，經(jīng)有關(guān)主管領(lǐng)導和有關(guān)部門共同審查批準后執(zhí)行，年終送審決算，以杜絕浪費。

上述四個階段的成本管理各有重點。

第一階段的重點是制訂產(chǎn)品的目標成本。第二階段是控制實際成本。第三階段是正確計算完工產(chǎn)品的實際成本。第四階段實行嚴格的預決算制度，從而提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率。

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關(guān)鍵詞：化工企業(yè)；財務(wù)管理；全面成本管理

一、前言

化工企業(yè)資產(chǎn)密集和資源密集的特點，使得化工企業(yè)的成本管理方面更加難于結(jié)構(gòu)簡單的知識密集型企業(yè)?；て髽I(yè)長期以生產(chǎn)為主的管理模式，使得企業(yè)在財務(wù)管理方面疏于精細化管理，企業(yè)的成本管理工作開展缺乏精細化和有效性，同時，化工企業(yè)生產(chǎn)流程的復雜性也使得成本管理工作在開展過程中存在實踐上的難度?；诖耍疚牟捎梦墨I法和結(jié)合個人工作經(jīng)驗，對化工企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題進行了分析，進而針對這些問題提出了相應的解決措施。

二、化工企業(yè)成本管理中存在的問題

（一）管理體制不完善，成本管理難體現(xiàn)

化工企業(yè)屬于資源密集型和資產(chǎn)密集型企業(yè)，屬于典型的生產(chǎn)制造型企業(yè)。由化工企業(yè)的基本性質(zhì)和長期以來傳統(tǒng)的管理模式，使得化工企業(yè)形成了重生產(chǎn)的管理模式，即企業(yè)的管理架構(gòu)和管理制度均以生產(chǎn)為中心。這種管理模式使得企業(yè)的管理首先將重點放置于如何解決企業(yè)的生產(chǎn)安全、高效和平穩(wěn)的產(chǎn)品產(chǎn)出方面，在實際的管理工作中，將大部分精力放在解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種工藝、流程、設(shè)備、儀表和安全等問題上，缺乏對市場的調(diào)研、產(chǎn)品生產(chǎn)成本的控制和企業(yè)效益最大化問題的思考。其次，化工企業(yè)中財務(wù)部的主要職責在于對企業(yè)財務(wù)狀況的記錄、核算、對資產(chǎn)的盤點、對企業(yè)資產(chǎn)情況的分析與報告上，這些工作內(nèi)容更傾向于事后記錄，缺乏對企業(yè)成本的事前和事后的控制。再次，化工企業(yè)各項管理制度和規(guī)定中專業(yè)職能界定分明，成本費用控制難以體現(xiàn)在業(yè)務(wù)和生產(chǎn)中，難以用成本控制的理念和措施來跟進和控制業(yè)務(wù)及生產(chǎn)流程中成本問題。

（二）財務(wù)管理認識不足，財務(wù)風險缺乏防范

長期以來，傳統(tǒng)的化工企業(yè)對財務(wù)管理的認識還主要停留在會計記錄、核算、資產(chǎn)的分析與管理方面，認為財務(wù)管理只是一項事務(wù)性較強的工作，缺乏對財務(wù)管理的正確認識。盡管隨著時代的發(fā)展，企業(yè)管理層開始意識到財務(wù)管理可以為企業(yè)提供專業(yè)性的投資指導、成本控制等，但在實際的財務(wù)管理工作方面，還是缺乏深入的分析，將財務(wù)管理停留在制度的設(shè)置和框架的構(gòu)建上，沒有建立專業(yè)的財務(wù)管理機構(gòu)和專業(yè)的財務(wù)管理人員。從而使得企業(yè)的財務(wù)管理缺乏相應的硬件與軟件來為企業(yè)提供專業(yè)性的財務(wù)意見。但隨著化工企業(yè)的壁壘效益逐漸弱化，市面上的化工企業(yè)開始逐漸增多，在化工行業(yè)中開始形成一定的競爭力，在這種形式下，化工企業(yè)的財務(wù)風險防范意識沒有跟隨競爭的增強而加強，給化工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來一定的隱患。

（三）生產(chǎn)流程復雜繁瑣，成本統(tǒng)計難以統(tǒng)一

化工企業(yè)是一個生產(chǎn)工藝非常復雜的組織，對于財務(wù)管理來說，其涉及的問題較多，管理流程和工作覆蓋面復雜繁瑣，難以保障成本管理面面俱到。復雜且工序較長的生產(chǎn)流程，使得各個環(huán)節(jié)的成本歸集、核算、報告和考核等難以得到有效控制，各部門上報的成本之間存在一定的沖突和矛盾，且各方配合和協(xié)調(diào)的難度也較大。在傳統(tǒng)的化工企業(yè)中，往往不會將成本責任落實到各個部門及職工個人，進而使得各部門和職工在成本控制方面缺乏相應的主動性和壓力感，不利于企業(yè)的成本管理工作。同時，企業(yè)內(nèi)部的成本管控體系也有待進一步完善，成本管控體系應該側(cè)重于事前預測與控制，而非事后分析與總結(jié)，但化工企業(yè)在這方面還有待進一步改善。

三、化工企業(yè)開展全面成本管理的措施

（一）加強成本管理宣傳

化工企業(yè)的成本管理不應僅由財務(wù)部門全力承擔，需要在企業(yè)內(nèi)部向全體員工樹立成本管理意識?；て髽I(yè)的財務(wù)管理人員應在企業(yè)內(nèi)部大力宣傳成本管理的重要性，使企業(yè)的成本管理與企業(yè)的命運，員工的職業(yè)生涯緊密連接，使員工意識到成本管理與自身切身利益相關(guān)。主要做法為，成立專業(yè)化成本管理領(lǐng)導小組，主要負責成本管理工作，一方面成本管理領(lǐng)導小組應在單位內(nèi)部采取宣講、組織活動等形式宣傳成本管理的重要性，另一方面成本管理領(lǐng)導小組應下一線，了解化工企業(yè)每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，每一道工序流程，每一個資源的利用情況，在了解實情后，與業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導合作，切實對一線生產(chǎn)的成本管理工作進行切身講解與指導，在實際的工作中，將成本管理意識融入每一位員工思想中。

（二）制定完善的成本管理考核機制

成本管理僅靠宣傳不能起到常態(tài)化效應，應與科學的考核機制相連接。成本管理考核機制的對象除了針對財務(wù)管理部門外，還應針對所有的業(yè)務(wù)部門和每一位員工。成本管理的核心環(huán)節(jié)是預算管理和考核，預算管理需要成本管理領(lǐng)導小組對每一個業(yè)務(wù)部門的實際工作情況進行實地考察，了解業(yè)務(wù)部門的實際需求和實際的預算金額，在嚴格審核各業(yè)務(wù)部門的預算申請后，對每一個業(yè)務(wù)部門的預算過程進行監(jiān)督，每一筆預算金額的使用都需要有理有據(jù)，科學合理。同時預算管理中的預算考核機制也應充分發(fā)揮作用，對于預算使用情況良好，部門業(yè)績完成情況良好的部門采取物質(zhì)獎勵和精神獎勵的方式，每個月定期給這些優(yōu)秀的部門發(fā)放部門獎金，并將獎金進行透明公開，獎金的使用途徑用于該部門的每一位員工，用實際的獎勵方式，使優(yōu)秀部門的每一位員工感受到實惠，從而更加激勵員工的工作積極性。對預算使用情況嚴重違規(guī)和超標的部門，應對部門負責人進行問責，督促其更好地進行成本管理。

（三）適時進行業(yè)務(wù)流程重組

業(yè)務(wù)流程并非固定后一成不變的。隨著時代的發(fā)展，在1990年適用的業(yè)務(wù)流程未必還適用于2000年后，2000年適用的業(yè)務(wù)流程不一定仍適用于2010年后?？梢哉f業(yè)務(wù)流程每隔幾年，隨著企業(yè)內(nèi)部人力資源的發(fā)展和改變，機器設(shè)備的升級，管理能力的完善等，需要進行重組。業(yè)務(wù)流程重組是精簡內(nèi)部冗雜環(huán)節(jié)，控制成本的有效措施，隨著機械化進程的加快，信息化辦公的普及，工作效率得到提高是必然趨勢，過去三個人完成的環(huán)節(jié)，現(xiàn)在可能僅需要一個人便可以完成。成本管理領(lǐng)導小組需適時對企業(yè)的各業(yè)務(wù)流程進行考察與了解，及時與企業(yè)領(lǐng)導和各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導進行溝通，對冗雜的、不必要的環(huán)節(jié)進行精簡，提高人員的工作效率，同時使相應人員的福利待遇進行配套升級，從整體上減少企業(yè)成本支出。

（四）創(chuàng)建適合企業(yè)的財務(wù)成本管理報告

財務(wù)成本管理報告的適用性，是反應企業(yè)財務(wù)成本管理成效的憑據(jù)。首先，成本管理報告應包含成本管理報表和成本管理分析兩部分，內(nèi)容包括但不限于涵蓋生產(chǎn)、投資、管理等一系列內(nèi)容。其次，財務(wù)成本管理報告的規(guī)范化，需要成本管理領(lǐng)導小組與各業(yè)務(wù)部門溝通，將基本的成本管理知識進行講解與培訓，使各非財務(wù)管理專業(yè)出身的業(yè)務(wù)負責人能理解成本管理的各項要求、規(guī)則、數(shù)據(jù)的含義等。在各業(yè)務(wù)負責人了解成本管理的情r下，定期財務(wù)管理部門提交各部門成本管理報告，財務(wù)管理人員對各成本報告進行分析與總結(jié)后，及時向企業(yè)領(lǐng)導提供具有決策參考價值的成本報告。只有全面分析如全面成本結(jié)構(gòu)表、成本費用發(fā)生表、稅費完成情況表、存貨占用情況表和期間費用發(fā)生表等，才能讓企業(yè)領(lǐng)導獲知企業(yè)成本水平的變化和影響企業(yè)成本升降的因素，從而更加有效的控制企業(yè)成本。

四、結(jié)語

成本管理是新時代財務(wù)管理和企業(yè)管理的必修課之一，成本支出無小事，在激烈的市場競爭下，企業(yè)如果不注重成本管理，則極有可能出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)及資金管理問題，造成企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴重的問題。成本管理小到企業(yè)材料采購費、材料使用情況、員工出差費用情況等，大到企業(yè)投資、機會成本的選擇和項目費用的管理等。這些費用在成本管理中都必須要做到面面俱到，只有這樣才能真正幫助企業(yè)管住了資金，管好了資金，才能有計劃地幫助企業(yè)合理使用每一筆資金，確保企業(yè)資金的安全使用和企業(yè)的健康運營。

參考文獻：

[1]尹潔.化工企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀及對策[J].商業(yè)經(jīng)濟，2014（08）.

[2]董儒啟.煤化工企業(yè)開展全面成本管理淺談[J].時代金融，2014（12）.

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關(guān)鍵詞:煤化工 企業(yè) 成本管理

在當前較為艱難的經(jīng)濟環(huán)境下，煤化工企業(yè)如何保生存求發(fā)展成為了關(guān)乎企業(yè)命運的關(guān)鍵。在企業(yè)增加收益受到制約的條件下，節(jié)支成為了企業(yè)生存的突破點，而節(jié)支的關(guān)鍵在于成本的控制，從這個角度來看，在企業(yè)開展全面的成本管理工作成為了企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。

一、全面成本管理的基本內(nèi)涵

全面成本管理是指企業(yè)從自身的長期戰(zhàn)略性規(guī)劃及目標出發(fā)，為了改善整個企業(yè)的成本運行環(huán)境，立足于企業(yè)的整個價值流程，從更加寬廣的視角來調(diào)動整個企業(yè)員工的積極性，以整個企業(yè)作為管理對象來實施成本管理，即為全過程、全方位及全員的成本管理。

二、實施全面成本管理的必要性

煤化工企業(yè)需要實施全面的成本管理的必要性主要是由企業(yè)所在的外部及內(nèi)部環(huán)境所決定的。

(一)實施全面的成本管理是面對艱難的經(jīng)濟環(huán)境的必然需求

受到前面的經(jīng)濟危機影響，尤其是對于像煤化工這樣的能源企業(yè)而言，其影響依然存在。這些都導致煤化工行業(yè)持續(xù)的走低，市場需求一直都處于低位運行階段，企業(yè)難以在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)被動局面，直接制約著煤化工企業(yè)收入的增加。同時，導致煤化工化企業(yè)減收的因素還較多，諸如價格的變動等市場因素、增值稅整體稅負增加等政策性因素。從這個角度來看，煤化工企業(yè)必須采用全面的成本管理來對企業(yè)的生產(chǎn)成本進行全過程得管控，這樣才能在市場競爭中充分的發(fā)揮出自身的成本優(yōu)勢，為企業(yè)贏得發(fā)展的先機提供成本上的基礎(chǔ)條件。

(二)實施全面成本管理是公司競爭優(yōu)勢提高的內(nèi)在需求

在企業(yè)管理的諸多指標中，企業(yè)的生產(chǎn)成本管理綜合的體現(xiàn)出了企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營能力與經(jīng)營成果，它是企業(yè)能夠參與到市場競爭當中，體現(xiàn)出企業(yè)核心競爭能力的內(nèi)在動因。因此，企業(yè)要想保持較強的競爭能力，企業(yè)必須在成本管理方面下力氣，確保企業(yè)的成本管理處于一個較高的水平。對此，煤化工企業(yè)應該積極的與行業(yè)中高水平的企業(yè)進行對比，找出存在的差距，改進自身企業(yè)的成本管理工作，最大限度的降低成本，提高自身企業(yè)的市場競爭能力。

三、煤化工企業(yè)開展全面的成本管理工作需采取的措施

全面的成本管理工作要求從企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)、企業(yè)生產(chǎn)的各個時間段來對整個企業(yè)來進行全方位的成本管理工作。

(一)從嚴管理企業(yè)原料采購環(huán)節(jié)

企業(yè)的原料直接決定了企業(yè)的生產(chǎn)成本，是企業(yè)進行全面成本管理工作中的關(guān)鍵一環(huán)。各個企業(yè)應該根據(jù)自身企業(yè)在原料采購過程中的薄弱環(huán)節(jié)采取針對性的措施來進行針對性的管理。例如，某鋼鐵廠的煤焦化分公司，地處云貴高原的腹地，該廠在建立時是依據(jù)城區(qū)得地形依山而建的，這就導致該企業(yè)的廠區(qū)相對分散，給生產(chǎn)環(huán)節(jié)帶來不可避免的管理漏洞。比如，在原料煤的采購時就存在一定的缺陷，使得部分煤炭供應商有機可乘，在煤炭的運輸過程中摻入煤矸石或添水增重。每年給企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟損失就達到300多萬元。

(二)加強成本分析工作

成本分析工作是進行全面成本管理的關(guān)鍵部分，也是進行成本管理的基礎(chǔ)條件。企業(yè)通過進行成本分析，能夠正確的對企業(yè)在某一階段所開展的成本工作是否達到相應的預算條件，同時針對企業(yè)成本的升降及變動找出變動的原因，分析自己與同行業(yè)中所存在的差距與不足，進而提出更加有效的降低成本的途徑與方法。

在進行成本分析的過程中，首先應該建立成本分析的模型，針對成本管理報表格式與內(nèi)容進行統(tǒng)一的規(guī)定，進而形成一套既符合實際又行之有效的成本控制方案。其次，從成本內(nèi)容上來分析，成本分析不僅僅要對生產(chǎn)、設(shè)計、管理、采購以及工程成本進行分析，還需要對其在運行過程中的投資、融資、稅負及機會成本進行詳細的分析。再次，成本分析還應該從多個階段，多個層次來進行。分析的應該從各種成本的各個階段，以及構(gòu)成的各個要素進行橫向、縱向的比較，突破傳統(tǒng)的那種單一的會計數(shù)據(jù)的比較，通過生產(chǎn)、技術(shù)及管理等各個部門的通力合作來實現(xiàn)成本分析工作的最終目標。

(三)認真制定并實施全面成本管理方案

在進行科學的成本分析之后，企業(yè)需要制定出一個較為詳細的全面成本管理實施方案，對煤化工企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)都建立起一個有針對性的方案與標準，明確責任和目標。

在相關(guān)的制度與標準得到建立與健全之后，執(zhí)行與落實就成為了成本管理工作的重點。在這個過程中要及時的發(fā)現(xiàn)落實過程中存在的新情況與新問題，結(jié)合具體的運營實際來對成本管理方案進行完善，不斷的提升方案的合理性及可行性。同時，企業(yè)還需要對成本管理的基礎(chǔ)性工作進行夯實，主要包括充實并加強成本管理崗位的力量，推動成本管理工作的信息化進程。煤化工企業(yè)應該對下屬的各個單位、部門與車間進行監(jiān)督與檢查，進一步將全面成本管理工作落到實處。

(四)完善考核制度

完整、完善的考核制度是對全面成本管理工作科學評判的基礎(chǔ)，設(shè)置并建立起一個完善的成本管理制度，需要對企業(yè)中的各項考核指標、檢查方式以及評比制度進行合理的設(shè)置，分別對利潤與成本中心進行不同的定位，將單項成本指標與綜合成本指標相結(jié)合，對獎罰方式進行創(chuàng)新，對考核指標進行合理的分解，將成本管理工作帶到一個新的階段。

四、結(jié)語

煤化工企業(yè)作為能源行業(yè)的主力軍，在我國經(jīng)濟建設(shè)中起到至關(guān)重要的作用。而為了在艱難的經(jīng)濟環(huán)境中獲得生存與發(fā)展，進行全面的成本管理工作是關(guān)鍵。在實施的過程中，企業(yè)要根據(jù)自身的具體情況來采取合適的成本管理方式來進行，確保成本管理工作的科學有效性。

參考文獻：

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一、時空概念 

 

時間與空間是一切物質(zhì)形態(tài)最基本的運行形式，這種基本運行形式是物質(zhì)形態(tài)之間的各種相互作用普遍共有的表現(xiàn)形式，并構(gòu)成一切物質(zhì)形態(tài)之間的統(tǒng)一的外部聯(lián)系。時空是物質(zhì)的固有屬性，是運動著的物質(zhì)的存在形式。從形象形態(tài)來看，空間是物質(zhì)形態(tài)的并存序列，時間是物質(zhì)形態(tài)自身狀態(tài)的交替序列，空間和時間都只是物質(zhì)形態(tài)之間普遍的外部聯(lián)系的一個方面或一個環(huán)節(jié)。 

無論是在自然科學還是在社會科學的研究中，人們常把對一定物質(zhì)系統(tǒng)的空間結(jié)構(gòu)的分析稱作靜態(tài)分析。這里所謂靜態(tài),實質(zhì)就是指該系統(tǒng)內(nèi)在要素之間各種相互作用在整體上處于平衡的狀態(tài)?？梢娙藗兇_實早已認識到只有從物質(zhì)系統(tǒng)內(nèi)部各種相互作用整體平衡的角度出發(fā)，才談得上對該系統(tǒng)空間結(jié)構(gòu)的分析。這是由于空間乃是物質(zhì)系統(tǒng)內(nèi)部的各種相互作用借以保持總體上平衡的普遍性形式。 

時間本質(zhì)上是并存物質(zhì)形態(tài)之間相互作用的不平衡性借以實現(xiàn)的普遍形式，因而也是非并存的一切物質(zhì)形態(tài)之間借以進行相互作用的一般形式。時間本身表現(xiàn)為物質(zhì)形態(tài)普遍固有的連續(xù)性，及其狀態(tài)交替的不可逆轉(zhuǎn)的一般順序性的統(tǒng)一。時間范疇表征著非并存的物質(zhì)形態(tài)之間普遍的外部聯(lián)系。 

 

二、會計時空觀 

 

西方會計中的靜態(tài)論以及我國會計理論界對資金運動靜態(tài)規(guī)律的研究成果,都是基于對會計對象空間結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上得出的結(jié)論。需要指出的是資金運動靜態(tài)規(guī)律，不僅是資產(chǎn)與權(quán)益的對等平衡，還包括資產(chǎn)與權(quán)益各自內(nèi)部結(jié)構(gòu)上的并存性，而并存性現(xiàn)在常常被認為是運動規(guī)律，這是一種錯覺。因為并存性也是從相對靜止狀態(tài)觀察會計對象運動的結(jié)果，是從總體的、空間的范圍研究資金的運行規(guī)律?？臻g是物質(zhì)形態(tài)的一種廣延性。資金的各種物質(zhì)形態(tài)有各自不同的經(jīng)濟功能、不同的周轉(zhuǎn)方式與速度、不同的來源渠道；而并存性正是各種不同物質(zhì)形態(tài)的資金在相對靜止狀態(tài)的統(tǒng)一性的表現(xiàn)特征。如果說對等平衡性是資金作為整體的對立與統(tǒng)一，那么并存性則是資金統(tǒng)一體的對立雙方在各自結(jié)構(gòu)復雜性和多樣性下的并列與共存。因而，資金運動的對等平衡性與并存性都是會計對象空間結(jié)構(gòu)分析的結(jié)果。 

資金循環(huán)與周轉(zhuǎn)正是這種時間性的具體表現(xiàn)形式，資金運動的動態(tài)規(guī)律可進一步作如下幾點規(guī)范： 

一是資金運動的交替序列。資金從貨幣形態(tài)出發(fā),隨著再生產(chǎn)過程的不斷進行，依次轉(zhuǎn)化為儲備資產(chǎn)、生產(chǎn)資產(chǎn)、成品資產(chǎn)，最后又回到貨幣形態(tài),完成一個循環(huán)圈，再繼續(xù)重復。這個循環(huán)圈的狀態(tài)交替序列是：貨幣資產(chǎn)、儲備資產(chǎn)、生產(chǎn)資產(chǎn)、成品資產(chǎn)。 

二是資金運動的不可逆轉(zhuǎn)，也就是資金運動的單項性。這是由再生產(chǎn)過程的階段順序決定的，如工業(yè)企業(yè)再生產(chǎn)過程的階段順序是：供應——生產(chǎn)——銷售，因而資金運動順序也是：貨幣資金——儲備資金——生產(chǎn)資金——成品資金——貨幣資金。三是資金運動的不可間斷性。這里有兩種含義：其一是資金不能停留在任何特定形態(tài)上固定不變，不能停止交替或變更，否則資金運動將會中斷；其二是資金不能超越某種特定形態(tài)，跳過某一特定階段而運動，否則就失去了資金運動的意義。 

四是資金運動的時間價值。資金是計劃市場經(jīng)濟條件下能夠帶來價值的價值，增值性是資金的首要特征。而增值又是通過運動而來，以運動速度計量，資金運動的時間價值就是指資金通過一定時間、一定速度的運動所增加的價值。

三、成本時空觀

企業(yè)的成本形成過程是一個連續(xù)不斷的單向時間序列。這一過程從企業(yè)興建、籌措資金，到產(chǎn)品生產(chǎn)完工銷售出去所包含的各個階段或環(huán)節(jié)，具有單向性和不可逆性，成本可控性的時間限制也就表現(xiàn)在此。對于這一過程中的任何前一階段，相對于后一階段而言，所發(fā)生的成本是不可控的；相反，后一個階段，相對于前一階段而言則是可控的。例如：在材料購入前，一切材料費用都是可控的，一旦購進了材料，價格因素就不可控了；材料耗用后，連用量成本也不可控了。

成本控制不僅受時間影響，還受成本核算與控制空間的限制。成本可控性是有明確的空間范圍的，這一點在落實各個責任中心的權(quán)責范圍時，應特別注意。因為各個責任中心只能負責其權(quán)責范圍之內(nèi)的成本，這個部門可控的成本，其它部門就不可控了，這就是空間限制對成本可控性的影響。比如：原材料成本，其價格因素的責任，常落在采購部門身上，控制方法是通過取得多方面的報價單、按經(jīng)濟批量采購、爭取現(xiàn)金折扣的優(yōu)惠以及選擇最經(jīng)濟的運輸辦法等?？臻g越小，信息質(zhì)量越高；管理層次越低，控制對象越直接，反饋控制效果就越明顯。時空微化所帶來的信息的精確性和多層次的責任控制實體，將成為成本管理理論研究的一個重要方向。近年來，人們討論的“作業(yè)成本法”，從成本動因入手歸集費用就是成本核算時空微化的典型。

成本的發(fā)生存在于一定的時間和空間內(nèi)，并構(gòu)成了成本核算與控制的時空域。研究成本時空觀對于科學地解釋成本發(fā)生規(guī)律，創(chuàng)造性地開展成本管理與成本控制，都具有十分重要的現(xiàn)實意義。

四、基于成本時空觀的三維戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理和傳統(tǒng)成本管理的差別體現(xiàn)在：戰(zhàn)略成本管理強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略問題，關(guān)注成本驅(qū)動因素。成本動因分析是戰(zhàn)略成本管理的基本框架的重要內(nèi)容之一。如果站在戰(zhàn)略管理的高度以更寬廣的視野來看待影響成本的因素就會發(fā)現(xiàn)，成本動因與企業(yè)管理的三個層次相對應，也可劃分為三個層次：結(jié)構(gòu)性成本動因、執(zhí)行性成本動因和作業(yè)成本動因。戰(zhàn)略成本管理的基本內(nèi)容是關(guān)注成本驅(qū)動因素，運用價值鏈分析工具，明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供契機。由于企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，因此，選擇于己有利的成本動因作為成本競爭的突破口無疑是企業(yè)競爭的一項重要策略，應引起企業(yè)管理者的高度重視。所以基于成本動因在戰(zhàn)略成本管理中基本框架的重要地位，成本動因維度是構(gòu)建三維戰(zhàn)略成本管理中不可或缺的一維。

在現(xiàn)代成本時空觀的基礎(chǔ)上，結(jié)合戰(zhàn)略成本管理對成本動因的關(guān)注，筆者認為成本問題不應該是靜態(tài)的、平面的、狹義空間和單維的，一個三維（時間維、空間維和成本動因維）、立體和動態(tài)的戰(zhàn)略成本管理的全新視角將有助于我們站在一個更高的管理決策高度，以更寬廣的視野，立足于長遠去重新審視企業(yè)的成本管理問題。

篇5

一、傳統(tǒng)預算管理存在的問題與不足

（一）同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠 由于傳統(tǒng)預算管理是以年度利潤為主要目標，根本沒有把預算管理同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，導致了企業(yè)只重視短期行為而忽視長期利益的不良行為，與企業(yè)的全面快速健康發(fā)展不相適應。

（二）成本控制與管理不盡合理 由于傳統(tǒng)預算管理基于單一成本管理導致企業(yè)成本預算管理在制定時基礎(chǔ)較為單一，同時傳統(tǒng)預算管理不能正確分析評價企業(yè)績效同預算管理之間的差異，使得企業(yè)預算管理失去了其意義與作用，無法為企業(yè)提供更好的服務(wù)。

（三）傳統(tǒng)預算的范圍不夠全面 傳統(tǒng)預算管理的重點往往是生產(chǎn)成本預算，而且往往局限于企業(yè)內(nèi)部的管理與控制。另外，傳統(tǒng)預算管理往往只注重財務(wù)方面的指標，而對產(chǎn)品、質(zhì)量、效率以及信譽等指標則難以進行預算管理與控制。

（四）導致企業(yè)資源極大浪費 傳統(tǒng)預算管理一般都是以上年度企業(yè)的預算管理執(zhí)行情況為基礎(chǔ)的。而綜合考慮企業(yè)預算管理各種影響制約因素的發(fā)展變化，通常都會相應增加或減少一些預算管理項目，以此來確定企業(yè)未來一段時期內(nèi)的預算管理與控制。這樣，就比較容易把上年度的資源浪費狀況持續(xù)下去。

二、企業(yè)全面預算管理中應用作業(yè)成本法的重要意義

（一）企業(yè)全面預算管理中應用作業(yè)成本法的必要性 全面預算管理作為企業(yè)加強管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理與控制的主要方式之一，已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所重視，并成為了企業(yè)進行管理與控制的的關(guān)鍵突破口。企業(yè)成本預算管理的準確程度必然成為全面預算管理中的重要原因之一。而作業(yè)成本法按照企業(yè)管理與控制的實際需要，確定了相應的成本管理與核算方法，顯示了其獨具特色的個性?？梢詾槲覈髽I(yè)存在的資源浪費嚴重、成本高、競爭能力不強等狀況提供了一些有益借鑒與幫助，因而具有重要的意義。

（二）企業(yè)全面預算管理中應用作業(yè)成本法的重要性 應用作業(yè)成本法進行企業(yè)預算管理可以有效地減少了無效作業(yè)或低效作業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)資源的科學合理有效配置。另外，以作業(yè)成本為基礎(chǔ)的預算編制，能夠把具體責任細化和落實到任何作業(yè)層面以及個人，為企業(yè)預算管理、執(zhí)行以及控制提供決策依據(jù)。而在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有發(fā)生較大變化的情況下，企業(yè)全面預算管理與控制一般都可以按照當前預算計劃對企業(yè)各個生產(chǎn)作業(yè)之間環(huán)節(jié)進行管理與控制。而作業(yè)環(huán)節(jié)和個人也能按照預算計劃開展工作，使得了企業(yè)整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都掌握在了預算管理與控制過程中，也有利于企業(yè)全面預算管理與控制目標任務(wù)的順利實現(xiàn)。

三、全面預算管理中應用作業(yè)成本法的基礎(chǔ)及過程

（一）作業(yè)預算的基礎(chǔ) 實際上，作業(yè)預算的基礎(chǔ)主要包括行為規(guī)范、質(zhì)量標準等。行為規(guī)范主要是針對企業(yè)員工的行為所作的行為準則和要求，包括產(chǎn)品生產(chǎn)技能、操作流程、團隊精神以及職業(yè)道德等內(nèi)容。而質(zhì)量標準則為對產(chǎn)品質(zhì)量的基本標準和要求，主要包括產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)工藝、流程設(shè)計、材料選擇等內(nèi)容。

（二）作業(yè)預算的過程 企業(yè)全面預算管理與控制的作業(yè)成本預算過程主要包括以下內(nèi)容：第一，作業(yè)是企業(yè)所提品而消耗的人力、技術(shù)、材料、方法以及環(huán)境的有機結(jié)合。而且劃分作業(yè)必須結(jié)合企業(yè)的實際，認真分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點，并與作業(yè)成本有機結(jié)合起來。這樣，作業(yè)成本用于預算的主要目的就能夠提供及時、準確和詳細的成本管理與控制信息，進而為企業(yè)更好地實施全面預算管理打下堅實基礎(chǔ)。實際上，在作業(yè)成本法的管理下，企業(yè)預算目標要求必須在明確劃分作業(yè)的基礎(chǔ)和前提下進行。因此，在劃分作業(yè)時，我們必須遵循與企業(yè)發(fā)展目標和成本、生產(chǎn)流程、特定產(chǎn)出、相關(guān)業(yè)務(wù)以及產(chǎn)出相互適應等基本原則。第二，企業(yè)的預算過程應當是從決策管理層提出企業(yè)總體發(fā)展目標，企業(yè)基層單位則根據(jù)分級管理，分級負責的原則，結(jié)合自身實際，研究制定本級的預算管理與控制方案。

四、企業(yè)全面預算管理中應用作業(yè)成本法的對策探討

（一）努力擴大作業(yè)成本管理應用的范圍 運用作業(yè)成本法進行企業(yè)預算管理，最為關(guān)鍵的就是企業(yè)把作業(yè)成本作為前提和基礎(chǔ)。但是，從我國范圍內(nèi)來看，很多企業(yè)在應用作業(yè)成本法管理方面依然做得不夠，在推行和落實方面依然存在一定的差距，這在很大程度上影響制約了企業(yè)推廣應用作業(yè)成本法。此外，應用作業(yè)成本法作為一項十分龐大的系統(tǒng)工程，不僅需要大量的人、財、物投入，而且也不可能在短期內(nèi)被廣泛深入地應用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中。因此，我們必須努力擴大作業(yè)成本管理的應用范圍，全面加快作業(yè)基礎(chǔ)預算管理在我國廣大企業(yè)中的應用。

（二）著力培養(yǎng)企業(yè)員工的戰(zhàn)略管理思想 首先，我們要有作業(yè)成本管理的思想意識。推行作業(yè)成本管理以后，管理的基本思想應轉(zhuǎn)向以客戶為中心，這不僅可以全面深入分析企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和作業(yè)流程，而且可以對一些低效或不增值的生產(chǎn)經(jīng)營及作業(yè)流程進行消除處理，使企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營及作業(yè)流程持續(xù)快速全面發(fā)展。

（三）建立健全相應的企業(yè)預算管理機構(gòu) 一般情況下，企業(yè)預算管理機構(gòu)主要包括董事會、財務(wù)部門、預算機構(gòu)等，在很多企業(yè)都推行預算管理目標責任制。董事會作為企業(yè)全面預算管理與控制的決策機構(gòu)，預算機構(gòu)作為執(zhí)行部門，財務(wù)部門則負責全面預算管理與控制的日常工作。因此，建立健全的企業(yè)預算管理機構(gòu)，我們必須結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營及發(fā)展目標，向企業(yè)決策機構(gòu)提出科學、合理的對策建議，進而達到有效監(jiān)督監(jiān)管企業(yè)全面預算管理與控制的全過程，確保實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標任務(wù)。

（四）加大企業(yè)預算管理目標考核的力度 加大企業(yè)預算管理目標考核的力度，是企業(yè)全面預算管理中應用作業(yè)成本法的關(guān)鍵舉措。通常情況下，企業(yè)全面預算管理都直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及利潤目標的實現(xiàn)。對此，我們必須切實加大企業(yè)預算管理目標考核的力度，始終堅持從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際出發(fā)，查找、分析和研究影響制約企業(yè)應用作業(yè)成本法所面臨的困難和問題，善于學習借鑒國內(nèi)外先進的管理經(jīng)驗與方法，進一步降低企業(yè)管理成本，制定可行的對策措施，緊緊依靠企業(yè)全體員工，著力降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本和管理成本，加強監(jiān)督管理與控制，確保全面完成企業(yè)發(fā)展目標。

我國傳統(tǒng)預算管理存在一些困難和問題，它已經(jīng)不能很好地適應我國企業(yè)現(xiàn)代管理的客觀要求，而企業(yè)全面預算管理作為企業(yè)管理中極為重要的組成部分，我們需要積極采取有效措施，全面推進作業(yè)成本法的廣泛深入運用，進而為我國企業(yè)創(chuàng)造出更大的發(fā)展空間。

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關(guān)鍵詞：施工企業(yè)，責任成本，全方位動態(tài)控制

工程項目責任成本是按照項目責任者的可控程度歸依的應由責任者所負擔的成本, 且在特定時期及特定責任中心的責任人可以計量、掌握其責任成本發(fā)展的情況, 并可以及時對責任成本進行相應的調(diào)節(jié)。責任成本管理是將成本完成結(jié)果與相關(guān)責任人責任相掛鉤的一種管理模式。實踐證明責任成本管理是施工企業(yè)內(nèi)抓管理, 提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益的一種有效方式, 是建筑施工單位立足市場, 在市場中求生存、求發(fā)展的必要手段。

1責任成本管理的原則

項目經(jīng)理部作為施工企業(yè)的成本中心,管理的好壞, 特別是成本管理的好壞, 直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展, 在責任成本管理過程中應遵循以下原則:

1.1全面及動態(tài)的管理

工程項目部根據(jù)責任成本承包合同及工程項目的實際情況, 對工程項目實行全面動態(tài)管理。項目部對工程項目目標成本進行層層分解, 層層簽訂經(jīng)濟風險承包合同, 實行責任目標成本風險抵押承包, 調(diào)動全員參與、責任共擔、利益共享的積極性。項目責任成本第一管理者應對責任成本要求進行分析, 使降低成本指標與項目部人員的經(jīng)濟利益掛鉤, 使全員都為責任成本管理盡職盡責。

1.2“責”、“權(quán)”、“利”相結(jié)合的成本責任制

責任成本管理必須遵守“誰控制、誰負責、誰承擔、誰受益”的責任分解原則及“收益和成本掛鉤、分配與上繳掛鉤”的控制監(jiān)督機制, 工程項目責任成本承包合同的簽訂, 就是責任成本管理的開始, 責任成本控制過程的實質(zhì)就是合同的履約過程。項目經(jīng)理部的上級機關(guān)對合同的履約、兌現(xiàn), 實行宏觀管理, 項目第一責任人對合同進行微觀管理與控制, 建立以落實責任成本責任制為手段, 以降低成本提高效益為目的的成本分析與考核體系。

1.3工程項目成本目標的科學及合理的有效性

下達指標、制定措施、檢查監(jiān)督及其他經(jīng)濟手段和法制手段, 是保證責任成本管理實施有效性的重要途徑。為確保責任成本管理的有效實施, 在成本管理過程中,應充分運用目標管理方法、量本利分析法和價值工程法等預測與決策方法, 使各個管理層次的責任預算必須保證上一級利潤指標的完成, 且責任預算要根據(jù)不同層次承擔的施工內(nèi)容, 編制詳細的工料機消耗量和責任單價, 要具有可操作性強、透明度高、便于核算等特點。

1.4統(tǒng)一領(lǐng)導、分級負責、歸口管理

責任成本管理應有項目經(jīng)理部、上級機關(guān)主管經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導工程項目責任成本管理, 工程項目經(jīng)理為責任成本第一責任人,代表項目經(jīng)理部( 責任成本管理中心) , 對工程項目實行全過程管理做到責任成本、上繳利潤、上繳費用等的分析測算及責任成本業(yè)績、執(zhí)行過程分析等工作統(tǒng)一歸口管理。

2合同管理是深化責任成本管理的突破口

2.1合同管理責任體系

工程項目責任成本管理應以“質(zhì)量效益型管理”為根本, 根據(jù)責任成本的組成及項目責任成本責任人, 對成本的可控程度, 形成以合同管理為中心的責任成本管理體系。通過合同管理來聯(lián)系和約束項目內(nèi)外的經(jīng)濟關(guān)系, 合同履約的過程實際就是成本發(fā)生和責任成本控制的過程。各級合同的簽訂和改造,必須滿足責任成本控制的總要求, 通過強化合同管理, 以加強和完善責任成本管理。

2.2“責”、“權(quán)”、“利”

責任成本合同管理是確認企業(yè)同項目管理者及項目管理者同成本責任者之間“責”、“權(quán)”、“利”關(guān)系成本承包合同文件, 應明確責任成本的構(gòu)成、合同雙方的“責”、“權(quán)”、“利”關(guān)系和考核要素及相應的激勵機制。責任成本承包合同的簽訂, 應建立在對工程成本充分預測、預控的基礎(chǔ)上, 成本預測和風險分析是責任成本管理的首要工作,合同的內(nèi)容是成本預測結(jié)果的直接體現(xiàn)。

2.3責任成本合同履約管理

責任成本承包合同的履約管理, 是責任成本管理和控制的體現(xiàn)。通過合同管理, 可以提高責任成本管理的質(zhì)量, 使責任成本的預控、預測落到實處。為此, 要根據(jù)不同的工程項目和各類責任成本承包合同中體現(xiàn)的成本預測結(jié)果及自身管理水平, 編制詳細的成本計劃和切實可行的降低成本措施, 細化成本核算人員為主、全員參與、各負其責的責任成本管理和監(jiān)督控制網(wǎng)絡(luò), 建立健全成本管理各項基礎(chǔ)管理工作。同時, 要從第一成本責任人到成本的具體控制者建立以落實責任制為手段, 以降低成本提高經(jīng)濟效益為目的的成本分析和考核體系, 各級成本責任者都應有自己的經(jīng)濟責任狀, 發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。同時, 對經(jīng)濟責任合同的考證和分析也是加強合同管理和有效控制成本的重要手段。

3施工企業(yè)項目責任成本管理辦法

3.1項目投標的成本預測和成本決策

施工企業(yè)進行項目投標時，首先要對所投項目做包括工程地質(zhì)條件、用料價格和施工環(huán)境等內(nèi)容的市場調(diào)查，然后按照相關(guān)規(guī)定編制工程投標書，其中工程投標價要依據(jù)項目完成的直接費、需繳納的項目營業(yè)稅及附加施工所需技術(shù)裝備費以及企業(yè)的目標利潤來確定 這就需要在項目投標前做深入細致的市場調(diào)查，對項目成本做出有效的預測，并進行相應的成本決策，制定出合理的能夠使建設(shè)方和施工方都可以接受的工程投標價格，以保證工程中標。

3.2項目施工的預算成本和成本控制

想要加強項目施工的成本控制，就需要引入強有力的成本控制手段。目前，項目經(jīng)理負責制在施工企業(yè)項目成本控制中有較廣泛的應用，且取得了良好的效果。所謂項目經(jīng)理負責制就是指在工程中標之后，總公司再與內(nèi)部各個施工單位的項目經(jīng)理簽訂承包合同。

總公司按照承包合同的相關(guān)條款對施工質(zhì)量和工期做出規(guī)定，項目利潤按比例對總公司和項目經(jīng)理進行分配，由此實現(xiàn)質(zhì)量與經(jīng)濟效益掛鉤；同時制定相應的獎懲制度，激勵各項目經(jīng)理發(fā)揮優(yōu)勢，保證工程質(zhì)量，降低施工項目成本。

除此之外，加強對成本各構(gòu)成要素的控制，也可以達到成本控制的目的主要包括加強材料的控制 人工費開支的控制以及施工必需機械費用的控制等 具體的方法是每月按項目工程形象進度，作出預算成本的分割，根據(jù)分割預算與實際成本對比，找出人工費 材料費，機械費等是否超出預算成本，從中分析超降的原因；與此同時，要注重應用科學技術(shù)手段，推行技術(shù)革新與改造以及優(yōu)化人力資源管理通過這些手段達到提高效率和質(zhì)量的目的，從而實現(xiàn)對項目成本的有效控制。

3.3項目施工過程中的成本控制

施工企業(yè)在工程項目施工過程中，根據(jù)施工具體地點及工程特性，很有可能改變原有設(shè)計方案，或增加施工量；還有施工中不確定因素的出現(xiàn)導致費用的增加，特別是有些隱蔽工程項目。因此，一定要做好施工資料的準備工作，并上報建設(shè)單位認可，以備工程竣工決算中提供依據(jù)。在項目施工過程中，每月或季度上報進度后，要及時根據(jù)上報的形象進度，出據(jù)相應的項目預算成本，提供給財務(wù)部門，以和項目的實際成本對比，這樣能及時找出工程盈虧的因素。對比的結(jié)果要及時提供給企業(yè)決策者，決策者根據(jù)盈虧的原因，對工程項目加以管理，從而揚長避短，真正做到有的放矢地控制實際成本。

3.4項目竣工的成本分析和成本考核

在項目竣工之后，要對施工過程中所支付的各項成本費用進行匯總分析。對工程投標價格和實際支付的施工成本費用進行比較分析，尋找出成本超支和成本節(jié)約的原因，為日后的成本控制工作積累經(jīng)驗。同時將成本分析的具體數(shù)據(jù)材料等會計信息進行相應管理，便于今后遇到同類工程時，作為制定工程投標價格的參考；還要進行考核兌現(xiàn)獎懲，以制度來約束人。

4結(jié)束語

總之，施工企業(yè)工程項目成本控制是一項系統(tǒng)工程，涉及成本預測、成本計劃、成本控制，成本分析，成本考核等多個階段，涉及經(jīng)濟、技術(shù)、質(zhì)量、管理、合同等多個方面，只有抓緊項目成本控制對象，樹立項目成本控制的意識，完善項目成本管理制度，強化激勵約束機制，才能實現(xiàn)全方位 全過程 多角度的工程項目成本的有效控制。

參考文獻

[1]任漢波等.工程項目責任管理成本與控制[M].中國建材工業(yè)出版社, 2009

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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 成本構(gòu)成 成本控制 存在問題 對策

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-283-02

一、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本構(gòu)成

成本控制是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)功，在市場經(jīng)濟競爭中具有十分重要的意義，現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的戰(zhàn)略意義有時甚至比規(guī)模擴張更為重要。

房地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部費用。構(gòu)成房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)成本，相當于工業(yè)產(chǎn)品的制造成本和建筑安裝工程的施工成本。如要計算房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品的完全成本，還包括開發(fā)企業(yè)行政管理部門為組織和管理開發(fā)經(jīng)營活動而發(fā)生的管理費用、財務(wù)費用，以及為銷售、出租、轉(zhuǎn)讓開發(fā)產(chǎn)品而發(fā)生的銷售費用。

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)全面成本大致由8個方面構(gòu)成：

1.土地使用權(quán)出讓金。國家以土地所有者身份，將一定年限內(nèi)的土地使用權(quán)有償出讓給土地使用者。土地使用者支付土地出讓金的估算可參照政府前期出讓的類似地塊的出讓金數(shù)額并進行時間、地段、用途、臨街狀況、建筑容積率、土地出讓年限、周圍環(huán)境狀況及土地現(xiàn)狀等因素的修正得到；也可依據(jù)所在城市人民政府頒布的城市基準地價或平均標定地價，根據(jù)項目所在地段等級、用途、容積率、使用年限等因素修正得到。

2.土地征收及拆遷安置補償費。

（1）土地征收費。國家建設(shè)征收農(nóng)村土地發(fā)生的費用主要有土地補償費、勞動力安置補助費、水利設(shè)施維修分攤、青苗補償費、耕地占用稅、耕地墾復基金、征地管理費等。農(nóng)村土地征收費的估算可參照國家和地方有關(guān)規(guī)定進行。

（2）房屋征收安置補償費。在城鎮(zhèn)地區(qū)，國家和地方政府可以依據(jù)法定程序，將國有儲備土地或已由企、事業(yè)單位或個人使用的土地出讓給房地產(chǎn)開發(fā)項目或其他建設(shè)項目使用。因出讓土地使原用地單位或個人造成經(jīng)濟損失，新用地單位應按規(guī)定給以補償。它實際上包括兩部分費用，即房屋征收安置費和征收補償費。

3.前期工程費。前期工程費主要包括：

（1）項目的規(guī)劃、設(shè)計、可行性研究所需費用。一般可以按項目總投資額的一定百分比估算。通常規(guī)劃及設(shè)計費為建安工程費的3%左右，水文地質(zhì)勘探費可根據(jù)所需工作量結(jié)合有關(guān)收費標準計入房地產(chǎn)開發(fā)成本。

（2）“三通一平”等土地開發(fā)費用。主要包括地上原有建筑物、構(gòu)筑物拆除費用、場地平整費和通水、通電、通路的費用等。這些費用可以根據(jù)實際工作量，參照有關(guān)計費標準估算。

4.建安工程費。它是指直接用于建安工程建設(shè)的總成本費用。主要包括建筑工程費、設(shè)備及安裝工程費以及室內(nèi)裝修工程費等。

5.基礎(chǔ)設(shè)施費。它又稱紅線內(nèi)工程費，包括供水、供電、供氣、道路、綠化、排污、排洪、電訊、環(huán)衛(wèi)等工程費用，通常采用單位指標估算法來計算。

6.公共配套設(shè)施費。它主要包括不能有償轉(zhuǎn)讓的開發(fā)小區(qū)內(nèi)公共配套設(shè)施發(fā)生的支出。

7.不可預見費。它包括基本預備費和漲價預備費，依據(jù)項目的復雜程度和前述各項費用估算的準確程度，按3%一5%計算。

8.開發(fā)期間稅費。開發(fā)項目投資估算應考慮項目在開發(fā)過程中所負擔的各種稅金和地方政府或有關(guān)部門征收的費用。在一些大中城市，這部分費用在開發(fā)建設(shè)項目投資構(gòu)成中占較大比重，應根據(jù)當?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)標準估算。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面成本控制存在的問題

1.房地產(chǎn)對全面成本控制存在錯誤的認識。目前只有極少數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)實行全員、全要素、全過程和全方位的全面成本控制，其它大部分房地產(chǎn)企業(yè)都還沒有實行。很多房地產(chǎn)企業(yè)存在錯誤的認識，認為設(shè)計階段是成本控制的重點，其它階段對成本控制的影響不大；還有的認為提供材料和設(shè)備是最重要的成本構(gòu)成。其實房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展道路是越來越精細化，成本管理范圍中應納入任何微小的成本和任何的成本要素，另一方面，企業(yè)全體員工的活動產(chǎn)生了企業(yè)成本，房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代成本控制的核心是全面成本控制。

2.房地產(chǎn)企業(yè)缺乏先進全面成本控制的手段。房地產(chǎn)企業(yè)全面成本控制的手段，最主要是根據(jù)財務(wù)部門的決算報告，這是傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制，由于業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性相對滯后，這種核算體制不能充分發(fā)揮成本控制的作用。事前預測和過程控制在企業(yè)成本控制中相對缺乏，這種成本控制模式與現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)管理的要求存在很大的一段距離。成本控制中所存在的根本問題和原因不能及時準確地發(fā)現(xiàn)，不能對癥下藥，應采取有效的措施全面控制企業(yè)成本。

3.房地產(chǎn)企業(yè)沒有完善的全面成本控制的體系。很多房地產(chǎn)企業(yè)在全面成本控制上處于粗放狀態(tài)，完善的全面成本控制制度體系十分有限。有些房地產(chǎn)企業(yè)雖然建立了比較完整的成本控制制度，但在實際執(zhí)行過程中卻形同虛設(shè)，一些房地產(chǎn)企業(yè)沒有相對應的部門崗位職責與權(quán)利，導致干多與干少沒區(qū)別，干好與干壞也是同一個局面，即使兌現(xiàn)了也是受獎不公，受罰不服。因礙于情面對本該受處罰的人員只是批評一下了事。這種做法，只是安排了工作而對工作效果沒有考核，或者只獎不罰而且獎罰不到位，有關(guān)人員的積極性受到嚴重的挫傷，給以后的成本控制工作帶來不可估量的損失，房地產(chǎn)企業(yè)的責任權(quán)利相結(jié)合是否有力是職工所關(guān)心的。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面成本控制的舉措

現(xiàn)今看來，房地產(chǎn)市場存量過大，其中除宏觀經(jīng)濟方面的原因外，也有其價格形成機制方面的原因。根據(jù)經(jīng)濟規(guī)律，商品房如果售價下調(diào)則有助于樓市跑量。開發(fā)商之所以長年不能下調(diào)售價，其中一個主要原因就是由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制不力，成本居高不下的緣故。從宏觀上講，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制進行研究，對合理利用土地資源，避免房地產(chǎn)市場泡沫經(jīng)濟，減少國民經(jīng)濟損失有著一定的意義。

房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過幾年的高速發(fā)展，已經(jīng)走出了暴利的時代。深圳某知名房地產(chǎn)企業(yè)的董事長曾公開宣稱利潤低于40%的房地產(chǎn)項目不做，而今利潤能維持在12%左右就算是好的項目了。由于土地及資本市場化運作不規(guī)范以及房地產(chǎn)消費市場的不成熟，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)大多處于粗放式經(jīng)營管理狀態(tài)。隨著國家逐步加強了對房地產(chǎn)業(yè)的規(guī)范，特別是國家加強了對土地市場的管理與整頓，對經(jīng)營性用地取消了有不正當競爭及暗箱操作之嫌的協(xié)議取得土地使用權(quán)的方式，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)取得土地使用權(quán)必須按照市場經(jīng)濟規(guī)范的要求進行，即必須以掛牌、招標、拍賣方式取得，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開始逐步走上了集約化經(jīng)營管理的發(fā)展道路。國家加強了金融市場的宏觀調(diào)控，對資本市場各種違規(guī)行為加以整頓和規(guī)范，同時抑制房地產(chǎn)過度的市場消費需求；使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)真正認識到以極高的財務(wù)杠桿進行高風險、粗放式的開發(fā)已成往事，必須踏踏實實地合理利用資金，加強成本控制，練好內(nèi)功。

從微觀上講，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面成本控制進行研究對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)參與土地市場競爭，騰出利潤空間、制定銷售策略以及參與市場競爭有著重要的意x。房地產(chǎn)全面成本控制要將成本理念貫穿于整個項目始終，具體包括前期調(diào)研、設(shè)計階段、施工階段和竣工結(jié)算階段。

1.前期調(diào)研。在房地產(chǎn)工程開發(fā)前期，要充分考慮自身地理條件和市場要求，做好前期調(diào)研工作，論證其可行性?？尚行匝芯繉τ谝粋€房地產(chǎn)項目的成敗起著關(guān)鍵的作用，但是現(xiàn)實是沒有幾個房地產(chǎn)公司愿意花這筆費用，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感覺去上項目，這是非常危險的。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從事項目開發(fā)的根本目的是為了盈利，進行成本控制的根本目的是要取得經(jīng)濟效益。在立項時就必須對開發(fā)項目進行財務(wù)分析，了解可能的預期收入、成本、利潤和風險，這也是管理會計的重要內(nèi)容?？尚行匝芯渴窃趯οM者的心理和市場容量、造價等進行準確分析、充分估計的基礎(chǔ)上，決定該工程是否開工。如果對消費者的心理沒有充分地掌握，對市場的容量沒有準確地估計，一切完美的銷售計劃都是空中樓閣。在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量地減少開發(fā)者的現(xiàn)金投入，減少資金成本，讓項目順利地進行下去。

2.設(shè)計階段。降低建筑安裝成本，首先要搞好設(shè)計階段的投資控制。把全面造價管理工作放在設(shè)計階段。未雨綢繆，可以取得事半功倍的效果。因此，建設(shè)單位應以對建筑和安裝成本影響最大的設(shè)計階段為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，注意以下三個方面：

（1））實行方案設(shè)計、工程設(shè)計的招投標制度。建設(shè)單位在委托設(shè)計時應大力引進競爭機制，以達到控制成本的目的。首先要通過設(shè)計招標來選擇設(shè)計單位。必要時組織設(shè)計方案競選，從中選擇能保證設(shè)計質(zhì)量的設(shè)計單位；在設(shè)計時，可以根據(jù)情況實行分階段招標或委托?？梢詫⒎桨高M行招標，中標的方案在施工圖設(shè)計時，可以再組織進行招標或委托。

（2）加強技術(shù)溝通、實行限額設(shè)計。設(shè)計單位在工程設(shè)計中，要推行限額設(shè)計。凡是能進行定量分析的設(shè)計內(nèi)容，均要通過計算。要通過技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的數(shù)據(jù)說話。在設(shè)計時應充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟性，要和技術(shù)水平和管理水平相適應；要特別注意選用建筑材料或設(shè)備的經(jīng)濟性，盡量不用那些技術(shù)不過關(guān)、質(zhì)量無保證、采購困難、運費昂貴、施工復雜，依賴進口的材料和設(shè)備；要盡量搞標準化和系列化的設(shè)計；各專業(yè)設(shè)計要遵循建筑模數(shù)，建筑標準，按設(shè)計規(guī)范、技術(shù)規(guī)定等進行設(shè)計。在保證項目設(shè)計達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴格控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。

（3）加強設(shè)計出圖前的審核工作。加強出圖前的審核工作，將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工之前。從設(shè)計階段所設(shè)計的成果來看，設(shè)計方案的不足或缺陷加以克服時，所花費的代價最小，可取得的效果最好。在設(shè)計出圖前加強對設(shè)計圖紙的審核管理工作，以求得提高設(shè)計質(zhì)量，避免將設(shè)計中的不足帶到施工階段。

3.施工階段。施工階段投資成本控制的關(guān)鍵，應該從以下三個方面進行控制：

（1）合理控制工程變更。工程變更包括設(shè)計變更、施工條件變更、進度計劃變更和工程項目變更，這些變更主要由建設(shè)單位引起?？刂剖┕ぷ兏年P(guān)鍵在于建設(shè)單位自我約束，按洽商變更程序辦事。應建立工程洽商簽證管理制度，明確工程、預算等有關(guān)部門、有關(guān)人員的權(quán)限、分工及職責，確保洽商簽證質(zhì)量，杜絕不實及虛假簽證的發(fā)生。洽商變更后應根據(jù)合同規(guī)定及時辦理增減預算，審核應嚴格執(zhí)行國家定額及有關(guān)規(guī)定，經(jīng)辦人員不得隨意變通。

（2）嚴格審核承包商的索賠要求。對于承包商索賠要求的處理，則應按合同辦事。加強對索賠資料的審查，強調(diào)處理索賠的及時性，加強預見性，盡量減少索賠案的發(fā)生，以免索賠額過大引起投資失控。

（3）搞好材料設(shè)備的加工訂貨。預算人員要廣泛掌握建材行情。嚴格按有關(guān)規(guī)定做好材料限價工作，合理控制價差水平。對施工單位自行采購的材料，屬于指定價范圍的，只監(jiān)督質(zhì)量，不干預訂貨。屬于指導價范圍的，應實行適當參與，推薦廠家，監(jiān)督質(zhì)量及合理限價的原則，設(shè)備采購實行招投標，確保質(zhì)優(yōu)價廉。

4.竣工結(jié)算階段。凡結(jié)算工程必須按設(shè)計圖紙及合同規(guī)定完成，必須要有竣工驗收單。如有甩項應在驗收單中注明，結(jié)算中予以扣除。應做好工程洽商簽證及預算增減賬的清理。重點做好材料價差及竣工調(diào)價的審定工作。審核時應與原招標文件對照，凡原標底內(nèi)已含項目不能重復出現(xiàn)。要嚴格按合同及有關(guān)協(xié)議的規(guī)定，合理確定提前獎和優(yōu)質(zhì)獎等相關(guān)費用，認真實行結(jié)算復審制度及工程尾款會簽制度，確保結(jié)算質(zhì)量。

總之，在房地產(chǎn)蓬勃發(fā)展的今天，對于開發(fā)商來說，最理性的事是控制成本，多關(guān)注點成本，少關(guān)注點房價，因為房價是市場決定的，而成本掌握在你自己手中。全面成本控制要成為房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略，通過嚴格控制成本費用，取得高效的運營效益。

參考文獻：

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篇8

0 引言

石油一直是生活生產(chǎn)中必不可少的能源之一，但是石油企業(yè)的不斷發(fā)展，其面臨的市場壓力也越來越大，尤其是經(jīng)濟全球化以及經(jīng)濟區(qū)域化的不斷發(fā)展，原油國際市場的競爭也是越來越激烈，石油企業(yè)為了獲得更大的盈利空間，除了采用新技術(shù)提高生產(chǎn)率的同時，成本控制也是石油企業(yè)關(guān)注的重點。并且隨著企業(yè)管理體系的不斷成熟，成本控制方法也得到不斷的完善，特別是應用全面管理實現(xiàn)成本控制更好取得了不菲的成績，減少了企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益，滿足了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求。

1 全面預算管理概述

1.1 全面預算理論分析

全面預算主要是對未來的企業(yè)經(jīng)濟活動以及財務(wù)數(shù)據(jù)進行合理、全面的預算與規(guī)劃，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要管理方法。并且全面預算還是一個動態(tài)的管理體系，在管理的過程中進行實時監(jiān)督，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營實際，不斷的改進和優(yōu)化全面預算管理目標，提高全面預算管理的科學性、有效性，也保證了石油企業(yè)經(jīng)濟管理的高效、科學，全面調(diào)控企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)其經(jīng)營目標。

1.2 全面預算管理特性

根據(jù)企業(yè)的運行實際可以發(fā)現(xiàn)，全面預算管理具有以下的特性：一是，全面預算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程。全面預算管理體系在建設(shè)和實施的過程中，不是進行簡單的財務(wù)預算，并且其關(guān)注的重點不再僅僅局限于預算管理目標以及項目匯總的平衡項目中，而是貫穿于企業(yè)的整個經(jīng)營過程，并且在管理的過程中，不斷的調(diào)整全面預算管理目標，保障全面預算的科學性、有效性。二是，全面預算管理還具有全面性的特性。全面預算管理工作不僅僅局限于企業(yè)的財務(wù)預算工作，還包含企業(yè)籌資預算、業(yè)務(wù)預算等內(nèi)容，其管理內(nèi)容非常的廣泛和全面。三是，全面預算管理工作還具有全員參與的特性。全面預算管理工作不是由一個部門能夠完成的，它需要企業(yè)全員的積極參與。全面預算管理將企業(yè)資源與企業(yè)的部門之間的工作具體結(jié)合，合理分配全面預算管理目標，有效降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2 石油企業(yè)成本控制特點分析

2.1 石油企業(yè)實現(xiàn)低經(jīng)濟成本發(fā)展戰(zhàn)略

石油資源在全世界的資源結(jié)構(gòu)中占有重要地位，并且石油資源是不可再生的石化資源，其產(chǎn)值十分的有限。換言之，石油資源的競爭是十分激烈的，在相同的市場環(huán)境中，只有降低石油企業(yè)的生產(chǎn)成本，才能更好的應對市場競爭，獲得更大的利益空間。因此石油企業(yè)一直貫徹低經(jīng)濟成本的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.2 石油企業(yè)的經(jīng)濟成本呈剛性發(fā)展

上文中已經(jīng)明確提出石油資源在開發(fā)的過程中，其蘊藏量呈遞減的趨勢，尤其在油田、油井開發(fā)到中后期，油氣產(chǎn)量不斷的下降，但是成產(chǎn)成本卻在不斷的增加，很長一段時期油氣的生產(chǎn)量和生產(chǎn)成本不成正比，可能還會出現(xiàn)負增長的現(xiàn)象。因此在進行油氣生產(chǎn)成本控制的過程中，應該依據(jù)企業(yè)的具體產(chǎn)值、技術(shù)條件以及生產(chǎn)成本等因素綜合考慮。

3 全面預算管理在石油企業(yè)成本控制中的作用

首先，全面預算管理一直與企業(yè)的績效考核相結(jié)合，可以提高全面預算管理的執(zhí)行力激發(fā)員工的工作積極性，提高生產(chǎn)效率，從而實現(xiàn)減低生產(chǎn)成本的目標。其次，全面預算在編制、執(zhí)行的過程中都是依靠動態(tài)的管理理念進行的，并且從企業(yè)的發(fā)展整體進行具體的分析，也保證了石油企業(yè)成本控制的科學性和可行性。再次，產(chǎn)出、成本一直是石油企業(yè)全面預算管理關(guān)注的重點數(shù)據(jù)，并且可根據(jù)其變化的趨勢，分析市場的變化需求，使得預算執(zhí)行部門可更好的調(diào)整預算管理和成本管理目標，提升企業(yè)應對市場變化的能力。

4 全面預算管理在石油企業(yè)成本控制中的實踐措施

4.1 建立完善的預算管理體系

預算組織的核心要本著“以總體預算目標為導向，以現(xiàn)金收支管理為紐帶，以成本定額控制為手段，以責任報告制度為基礎(chǔ)，以激勵約束機制為保障”全面管理化宗旨，將預算在生產(chǎn)經(jīng)營管理中原本就具有預測、監(jiān)控、信息反饋、獎勵約束等方面的職能作用最大化。明確規(guī)定兩級預算管理機構(gòu)的職責，對于經(jīng)營預算的總控目標，資金預算的審批、執(zhí)行、檢查、分析、考核以及最終成型版本的編制都要標準化、細致化，保證預算工作在制度上不存在紕漏，順利推進預算組織的成立。另外，還應該將預算組織責任化、部門化，建立起一整套具備管理能力的委員會班組，對于企業(yè)中重大事務(wù)具備研究和決策能力，在日常的工作中負責審議企業(yè)經(jīng)營年度規(guī)劃，給年度建設(shè)排出合理的控制計劃，還有審議企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)年度的預算和結(jié)算等工作也都應該擔負起相關(guān)的責任。

4.2 提高石油企業(yè)內(nèi)部員工的管理參與程度

石油企業(yè)全面預算管理工作的實施不是僅僅局限于企業(yè)的一個部門，它需要企業(yè)員工的共同參與。在全面預算管理目標制定的過程中，將企業(yè)預算管理目標與員工的個人經(jīng)濟目標相結(jié)合，提高企業(yè)員工的參與性，充分激發(fā)學生的工作積極性，提高全面預算管理的科學性、可行性，保證全面預算管理工作的高效性。企業(yè)員工是石油企業(yè)管理工作的最終執(zhí)行者，提高全面預算管理的執(zhí)行力，從本質(zhì)上來說，就是提高員工的參與熱情，因此提高石油企業(yè)員工的參與度，對企業(yè)發(fā)展而言至關(guān)重要。

4.3 不斷加強經(jīng)濟成本習性分析

為了有效強化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟成本控制，需要解決石油企業(yè)傳統(tǒng)成本預算管理活動中出現(xiàn)的一些問題。全面建立完善的、基于經(jīng)濟成本合理分析的、具有可控性的成本分析和預算管理機制。以經(jīng)濟成本的科學分析作為前提條件，彈性預算分析模式，充分結(jié)合石油企業(yè)實際成本支出、管理情況、生產(chǎn)能力、設(shè)備以及具體經(jīng)濟能力等內(nèi)容進行全面調(diào)查和科學的分析，及時發(fā)現(xiàn)實際生產(chǎn)、運營以及成本支出過程中出現(xiàn)的各項考核指標。然后依據(jù)石油企業(yè)的實際生產(chǎn)能力，針對不同的生產(chǎn)要素創(chuàng)建科學的生產(chǎn)指標和經(jīng)濟運營目標，使我國石油企業(yè)成本控制編制更具有實效性和可控性。

4.4 提高石油企業(yè)預算管理的執(zhí)行力

首先，石油企業(yè)應該樹立“現(xiàn)金流管理”為主導的預算管理理念，同時，還要將預算目標分解成具體的量化目標，納入績效考核體系中，切實提高預算管理的執(zhí)行力。還要以企業(yè)的生產(chǎn)實際情況為依據(jù)，重點管理企業(yè)的各項付現(xiàn)成本，降低可控付現(xiàn)成本支出。其次，規(guī)范石油企業(yè)資金支出程序，嚴格規(guī)范企業(yè)的審批制度，保證預算控制計劃與企業(yè)實際生產(chǎn)的差額。如果企業(yè)遇到突發(fā)事件超出企業(yè)預算控制，開支部門首先應該提出申請，說明實際情況，逐漸申請審批，保證資金支出的合理性、科學性。最后，石油企業(yè)可建立專門的原預算考核體系，提高預算管理的強制力，并且還要真正發(fā)揮出預算考核體系的獎勵和約束作用。

4.5 石油企業(yè)應該建立實時監(jiān)控系統(tǒng)

建立完善的實時監(jiān)控系統(tǒng)，保證全面預算管理的科學性，同時也有效提高了全面預算管理的執(zhí)行力。石油企業(yè)的實時監(jiān)控系統(tǒng)主要針對石油企業(yè)經(jīng)濟成本的變化情況進行科學的監(jiān)督，及時收集和反饋石油企業(yè)的成本變化數(shù)據(jù)，為企業(yè)成本管理提供科學依據(jù)。并且石油企業(yè)還可以利用實時監(jiān)控體系采用實時經(jīng)濟預算和核算、經(jīng)濟成本預警等方式，指導石油企業(yè)的成本控制工作。同時，石油企業(yè)也可以依據(jù)具體的生產(chǎn)內(nèi)容，建立相適應的企業(yè)成本控制機構(gòu)，合理、規(guī)范石油企業(yè)的成本控制工作。

篇9

一、引言

按照目前的發(fā)展來說，我國市場經(jīng)濟的發(fā)展速度越來越快，隨之而來的競爭在企業(yè)中更是越來越激烈。在這種大環(huán)境下，一個企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)、健康的發(fā)展，那么就必須要在眾多企業(yè)中脫穎而出，因此越有效的辦法就是對企業(yè)的成本進行合理有的控制。在目前的企業(yè)中，一些管理人員知識單單的在生產(chǎn)經(jīng)營這一環(huán)節(jié)中對成本控制進行了重視，而忽略了全面預算管理的重要性。

二、全面預算管理在企業(yè)成本控制中的意義

1.能夠有效地對戰(zhàn)略規(guī)劃能力進行提升

在企業(yè)的全面預算管理中，導向就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下，確定企業(yè)中的項目內(nèi)容、時間對策以及實施方案，細化企業(yè)的戰(zhàn)略目標，另外還要對企業(yè)中的經(jīng)營、財務(wù)等風險進行有效的降低。全面預算管理的一個大致過程就是：對成本要在事前進行預測，在事中進行控制，在事后進行控制，這樣使得企業(yè)經(jīng)營的目標實現(xiàn)有一個很好的保障。

2.能夠有效地對資源配置進行提升

全面預算管理在企業(yè)中實施的優(yōu)點是，能夠高效率地整合企業(yè)中的活動和資源，能夠控制和統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)中的現(xiàn)金流和物流，能夠最大限度地使匯集、導向和融通等作用充分的發(fā)揮出來，最終使得企業(yè)中的資源配置得到很好的效益。另外，在企業(yè)中實施全面預算管理的時候，因為運作的過程是科學量化的，所以對企業(yè)向集約型經(jīng)營模式準變起到了很好的促進作用，?ζ笠的芄荒薌泳?細化的管理有很好的推動作用，最終使得企業(yè)資源配置的效能有了很大的提高。

3.能夠有效地實現(xiàn)對人才的培養(yǎng)

企業(yè)在進行全面預算管理的實施中，關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是要對各個部分進行預算，而且起著過渡作用的就是各部門的主管，這些都直接影響著全面預算管理的效果。對之前的管理模式來說，企業(yè)進行全面預算管理，能夠?qū)⑵髽I(yè)的權(quán)限合理地分散和轉(zhuǎn)移給下級人員，這樣做的優(yōu)勢就是能更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，還可以讓企業(yè)人才得到迅速的發(fā)展。也就是說企業(yè)實施全面預算管理，能夠?qū)崿F(xiàn)對人才的有效培養(yǎng)，使得企業(yè)員工的個人利益和企業(yè)的利益更好的融合在一起，使得企業(yè)和企業(yè)員工一同進步。

三、企業(yè)成本控制中存在的問題

1.注重生產(chǎn)而忽略了市場

生產(chǎn)和市場孰輕孰重，這一問題在企業(yè)中的表現(xiàn)就是更加重視生產(chǎn)這一環(huán)節(jié)。而出現(xiàn)這種情況的具體表現(xiàn)如下：首先，企業(yè)把成本控制單純的運用在了生產(chǎn)過程中，認為只有生產(chǎn)的時候才需要進行成本控制，往往忽略了市場的需要，最終可能出現(xiàn)供不應求，又或者是供大于求的現(xiàn)象。其次，有的企業(yè)沒有樹立很強的成本控制理念，對市場的競爭環(huán)境認識不夠，沒有對市場信息進行全面的掌握或了解，這樣就會致使企業(yè)現(xiàn)有的信息和實際的市場情況不符，這樣成本控制就很難決策，進而使得企業(yè)的經(jīng)濟效益受到損失。

2.采用落后陳舊的成本控制管理

在進行成本控制的運用時，好多企業(yè)還是在采取一些陳舊的理論，而傳統(tǒng)的方法在企業(yè)的管理中是落后的。隨著社會的不斷發(fā)展，時代也在跟著進步，企業(yè)用的這些落后陳舊的理論根本就沒有辦法使我們當代的企業(yè)需求得到滿足。因此，企業(yè)在進行成本控制時要注重革新，跟上時代的步伐愚弄一些先進的理論來指導成本控制。

3.成本控制的思想頑固化

在很多情況下，企業(yè)的主管部門只是盲目的按照成本的預算來進行工作，也不注意外界的情況，以至于主管部門的工作很多都與實際情況不符，所以遇到突況時不能及時有效的進行決策，這樣就會導致企業(yè)的經(jīng)濟效益損失。企業(yè)在進行成本預算控制時，既要以預算結(jié)果為依據(jù)，又要根據(jù)實際情況隨機應變，審時度勢，這樣才能使得成本控制的作用在企業(yè)中發(fā)揮到極致。

四、全面預算管理在企業(yè)中的實施策略

1.樹立科學的全面預算管理理念

企業(yè)在進行全面預算管理時，科學的管理理念是前提，因此必須要樹立?？茖W的全面預算管理的核心理念就是，全面預算管理是一種管理模式，而這種模式能夠企業(yè)的資源高效的獲得生產(chǎn)率和獲利率。簡單的來說，企業(yè)經(jīng)營管理的整個過程是核心，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是該模式的起點，而公司的治理結(jié)構(gòu)是這種模式的基礎(chǔ)。所以“以人為本”可以很好的體現(xiàn)全面預算管理的理念。

2.建立全面預算管理體系

要想使得全面預算管理在企業(yè)的成本控制中起到很好的作用，建立全面預算管理體系這一工作必須落實到位。有了完整地體系，就能更好地強化全面預算管理。該體系中要有預算管理領(lǐng)導委員會和預算管理小組兩大組成部分，預算管理領(lǐng)導委員會的主要任務(wù)就是全面預算管理進行最高決策，預算管理小組的主要工作就是對預算進行編制。

3.加強對全面預算管理工作的反饋

當然，完成了對預算方案的制定并不意味著全面預算管理工作的完結(jié)。預算方案進過脾腎以后，會給各部門下達執(zhí)行的命令，在這以后企業(yè)要有一項重要的工作要做，就是對預算方案的執(zhí)行情況做一個回訪，這樣可以更好的了解方案的執(zhí)行效果，而且還要定期的對預算方案的執(zhí)行情況開會分析。所以，企業(yè)要建立專門對預算執(zhí)行進行監(jiān)督的機構(gòu)，這樣才能更加有效的對全面預算管理的工作進行監(jiān)督，并能夠及時地做出反饋。

篇10

企業(yè)降低成本可以提高盈利水平，增強產(chǎn)品的競爭力，擴大市場占有率。成本控制是中國企業(yè)在新的商業(yè)競爭時代共同面臨的難題。

一、目前中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

一是很多企業(yè)不能正確了解成本管理的內(nèi)涵。很多企業(yè)往往更關(guān)心營業(yè)額，不知道企業(yè)真正的生產(chǎn)成本及其構(gòu)成、分布，一味地強調(diào)降低成本，而沒有考慮到產(chǎn)品的競爭能力，沒有進行成本效益分析，沒有將成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。

二是成本管理工作中統(tǒng)計分析方法單一。企業(yè)降低生產(chǎn)成本，關(guān)系到企業(yè)的競爭力、盈利能力，只有用多種統(tǒng)計分析方法全面詳細地去分析企業(yè)成本的構(gòu)成、分布，才能找到具體的方法去控制降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。

三是傳統(tǒng)成本管理模式存在缺陷。只有在對傳統(tǒng)成本管理做出客觀公正的評價，并吸收西方先進的成本管理方法的基礎(chǔ)上，才能正確把握成本管理改革的方向，為中國成本管理的理論研究和改革實踐提供借鑒。

二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理存在的主要問題

一是企業(yè)成本管理方法還較落后。當前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式，適用于分批法計算成本。中國現(xiàn)在只有5.7%的企業(yè)采用分批法計算成本，先進的作業(yè)成本法、成本企劃法在企業(yè)未得到推廣。

二是企業(yè)成本管理系統(tǒng)性差。缺乏成本管理方法之間聯(lián)系的研究，不能形成系統(tǒng)的成本管理方法體系。引進新的成本管理方法又導致對原有方法的放棄，使成本管理缺乏連貫性；傳統(tǒng)成本研究局限于企業(yè)內(nèi)部，缺乏戰(zhàn)略管理的思維。

三是企業(yè)成本管理不能適應市場觀念的要求。許多企業(yè)按照成本習性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本。導致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求而片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本。

四是企業(yè)成本管理理論內(nèi)容和形式單一。中國許多企業(yè)在成本的具體核算中，只注重財務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計過程中的成本以及銷售成本的核算。

三、運用統(tǒng)計分析方法進行成本管理的建議

一是運用先進的統(tǒng)計分析方法。有了資料和信息等第一手資料的同時，企業(yè)也應該對這些數(shù)據(jù)進行科學有效的計算和分析，采集相關(guān)的數(shù)據(jù)，使科學有效的統(tǒng)計工作得以展開。這也就進一步要求企業(yè)在工作過程中引入統(tǒng)計學相關(guān)的理論和方法，對生產(chǎn)成本進行科學的管理。

二是建立系統(tǒng)性的成本管理模式。將各種統(tǒng)計分析方法有機地結(jié)合起來，對企業(yè)成本管理的各個方面進行全面細致地分析。著重解決宏觀方面的問題，然后再從小的方面細致地解決企業(yè)內(nèi)部存在的小方面的問題。系統(tǒng)性地、分步驟地降成本管理的各個方面進行更加全面的分析。