導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司的生產(chǎn)成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：生產(chǎn)成本管理；理論分析；現(xiàn)實(shí)情況分析

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）07-0-02

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，企業(yè)逐步走向全面社會(huì)化，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)給經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了機(jī)遇，同時(shí)也帶來了風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中能否處于優(yōu)勢(shì)，主要看其產(chǎn)品能否在保證質(zhì)優(yōu)時(shí)，降低生產(chǎn)成本。因此成本管理的重要性是不言而喻的。杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司現(xiàn)有的生產(chǎn)成本管理有好的一面，但也存在一些問題，如管理觀念落后、管理無序、管理主體的確立失誤等等。就因?yàn)檫@些問題，使生產(chǎn)成本管理沒有起到很好的作用，生產(chǎn)成本非但沒減少反而不斷增加，這對(duì)公司來說是很不利的?，F(xiàn)針對(duì)杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司在生產(chǎn)成本管理上存在的問題進(jìn)行分析研究，并作出相應(yīng)的對(duì)策。

一、生產(chǎn)成本管理的基本理論

(一)生產(chǎn)成本的定義

產(chǎn)品的生產(chǎn)成本的含義一般指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，而將其他的費(fèi)用放入管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用中，一律作為期間費(fèi)用。

(二)生產(chǎn)成本管理的目標(biāo)

成本管理的基本目標(biāo)是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標(biāo)和具體目標(biāo)兩個(gè)方面。

1.成本管理的總體目標(biāo)

成本管理的總體目標(biāo)是為企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)，具體來說包括為企業(yè)內(nèi)外部的相關(guān)利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織手段實(shí)現(xiàn)控制成本水平。

2.成本管理的具體目標(biāo)

成本管理的具體目標(biāo)可分為：成本計(jì)算的目標(biāo)和成本控制的目標(biāo)。成本計(jì)算的目標(biāo)是為所有信息使用者提供成本信息。成本控制的目標(biāo)是降低成本水平。

(三)生產(chǎn)成本管理的環(huán)節(jié)

成本管理是由成本規(guī)劃、成本計(jì)算、成本控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)四項(xiàng)內(nèi)容組成。

成本規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境制定的，也是對(duì)成本管理做出的規(guī)劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計(jì)算是成本管理系統(tǒng)的信息基礎(chǔ)。成本控制是利用成本計(jì)算提供的信息，采取經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織等手段實(shí)現(xiàn)降低成本或成本改善目的的一系列活動(dòng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)成本控制效果的評(píng)估，目的在于改進(jìn)原有的成本控制活動(dòng)和激勵(lì)約束員工和團(tuán)體的成本行為。

(四)生產(chǎn)成本管理的功能

總的來說，成本管理主要有三項(xiàng)功能：為定期的財(cái)務(wù)報(bào)告目的，計(jì)算銷售成本和估計(jì)存貨價(jià)值；估計(jì)和預(yù)測(cè)作業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)、客戶等成本對(duì)象的成本；為企業(yè)提高業(yè)務(wù)效率、進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供經(jīng)濟(jì)信息和反饋。

二、杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司生產(chǎn)成本管理的現(xiàn)實(shí)分析

(一)杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司在生產(chǎn)成本管理中取得成就

杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司自2000年11月成立以來，銷售收入從原先的800萬元提高到現(xiàn)在的7500萬元，這個(gè)飛躍對(duì)于一個(gè)國(guó)有企業(yè)來說是很不容易的，當(dāng)然這與公司領(lǐng)導(dǎo)的決策與全體職工的努力是分不開的。同時(shí)也與企業(yè)的生產(chǎn)成本管理是分不開的。

(二)杭氧環(huán)保公司在生產(chǎn)成本管理中存在的問題

杭氧環(huán)保公司雖然進(jìn)行分立式改制，成為獨(dú)立法人單位已經(jīng)有十一年多了，在生產(chǎn)成本管理上也相應(yīng)地取得一些成就。但同時(shí)也存在很多問題，我認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)：

1.生產(chǎn)成本管理無序

公司生產(chǎn)成本管理工作多年來一直是整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理工作的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。目前生產(chǎn)成本管理從產(chǎn)品成本管理的組織來看，沒有嚴(yán)格系統(tǒng)的組織和體系，缺乏完善的管理制度和控制措施，管理和控制過程無序；從成本管理的方法來看，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測(cè)和決策；從成本管理的基礎(chǔ)來看，手續(xù)不嚴(yán)。

2.企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本管理主體的確立失誤

長(zhǎng)期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財(cái)務(wù)，廣大職工對(duì)于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識(shí)淡漠。

3.分工過細(xì)，人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重

公司內(nèi)部的機(jī)構(gòu)繁多，人員過多，分工精細(xì)，這就要求公司進(jìn)行高度的協(xié)作管理，由此導(dǎo)致公司管理的協(xié)調(diào)成本過高；另外由于過細(xì)的分工導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來一定的低效率成本，并造成直接經(jīng)濟(jì)損失。人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，這也是企業(yè)管理費(fèi)用增加的一個(gè)原因。

4.出差頻繁，業(yè)務(wù)招待費(fèi)嚴(yán)重超支

由于產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題，售后服務(wù)部門就要時(shí)常出去解決問題，而且一去就要很長(zhǎng)時(shí)間；銷售人員就產(chǎn)品問題要和業(yè)主做好工作，也要出差，招待業(yè)務(wù)，從而大大增加了差旅費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)，這也是企業(yè)管理費(fèi)用增加的一個(gè)原因。

5.公司存貨管理不當(dāng)

因?yàn)樯a(chǎn)過程中所需要的原材料，是生產(chǎn)產(chǎn)品必不可少的物質(zhì)資料。為了保證生產(chǎn)順利進(jìn)行，必須適當(dāng)?shù)貎?chǔ)備一些材料，但儲(chǔ)備的太多或因?yàn)樵O(shè)計(jì)人員的失誤，使得采購進(jìn)來的原材料用不上，日積月累，倉庫有大批原材料積壓在那里。

6.環(huán)保公司對(duì)原材料領(lǐng)用上存在很大缺陷

按常規(guī)，原材料需要設(shè)置一級(jí)庫，每次購進(jìn)原材料，庫房應(yīng)該有一個(gè)明細(xì)賬，這樣才能進(jìn)行有效地管理。但環(huán)保公司在這方面就沒有做到位，它把購進(jìn)的原材料直接計(jì)入生產(chǎn)成本，原材料成為了零庫存。比如購進(jìn)某原材料10個(gè)，生產(chǎn)過程中把10個(gè)都領(lǐng)走，結(jié)果發(fā)現(xiàn)多領(lǐng)了3個(gè)，但工人也不把多余的退回倉庫，形成很多賬外物資。

篇2

【關(guān)鍵詞】油氣生產(chǎn)成本 成本控制 承包經(jīng)營(yíng)

油田企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)大體可以分為礦區(qū)的取得、勘探、開發(fā)與生產(chǎn)四個(gè)階段，所以油田企業(yè)成本一般包括礦區(qū)的取得成本、油氣資源勘探成本、開發(fā)成本和油氣生產(chǎn)成本四個(gè)部分。對(duì)處于開發(fā)后期的老油田來講，油氣生產(chǎn)成本是油田生產(chǎn)成本核算和控制中最重要的一部分，是油田企業(yè)成本管理的核心所在，本文所指的油田企業(yè)成本主要是指油氣生產(chǎn)成本。

1 油氣生產(chǎn)成本的內(nèi)涵

油氣生產(chǎn)成本是指用于操作和維護(hù)油氣井以及有關(guān)的設(shè)備和設(shè)施所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。主要包括：材料費(fèi)：指采油過程中直接消耗于油井、計(jì)量站、集輸管線以及其他生產(chǎn)設(shè)施及日常生產(chǎn)管理所需的各種材料；燃料費(fèi)：指采油過程中直接消耗的各種燃料；動(dòng)力費(fèi)：指采油過程中直接消耗的電力等；井下作業(yè)費(fèi)：指為維持原油生產(chǎn)井和注入井的正常生產(chǎn)而采取各種井下作業(yè)措施，如壓裂、酸化、補(bǔ)孔、化堵、修井等所發(fā)生的費(fèi)用；維護(hù)及修理費(fèi)：指為了保證油田地面設(shè)施設(shè)備的生產(chǎn)能力以及安全生產(chǎn)方面考慮，對(duì)油田地面設(shè)施設(shè)備以及輔助設(shè)備設(shè)施進(jìn)行維護(hù)修理發(fā)生的費(fèi)用；工資及福利費(fèi)：指直接從事于生產(chǎn)的人員工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼等及按工資總額的一定比例提取的職工福利費(fèi)；廠礦管理費(fèi)：指油氣生產(chǎn)單位為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；其他還包括運(yùn)輸費(fèi)、測(cè)井試井費(fèi)、油氣處理費(fèi)以及稅費(fèi)等等。

2 油田企業(yè)現(xiàn)行成本管理模式

目前，石油企業(yè)主要是延續(xù)以前的成本管理模式，采取預(yù)算管理法。企業(yè)按照縱向管理體系，一般分為公司、作業(yè)區(qū)、采油區(qū)、采油井站四級(jí)，在公司、作業(yè)區(qū)及采油區(qū)都設(shè)有以主要負(fù)責(zé)人為主的預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算的編制一般采用增量預(yù)算編制法，即以基期成本費(fèi)用水平為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量變化及相關(guān)成本控制要求，調(diào)整有關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目來編制預(yù)算。

首先，油田公司根據(jù)往年油氣生產(chǎn)和成本費(fèi)用發(fā)生情況核算出平均噸油成本這一指標(biāo)，再結(jié)合油田未來各年的產(chǎn)量規(guī)劃，核算出油田公司的總成本，作為年度成本管理的總目標(biāo)。然后，油田公司依據(jù)各個(gè)作業(yè)區(qū)的配產(chǎn)情況將成本指標(biāo)分解核算到作業(yè)區(qū)，作業(yè)區(qū)按照歸口管理、橫向到邊的原則進(jìn)行進(jìn)一步分解，橫向上按成本構(gòu)成內(nèi)容及各部門職能分塊、分項(xiàng)、分類，落實(shí)到各職能部門，確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，再按崗位明確各類的具體負(fù)責(zé)人，如此一來，使每個(gè)部門、每個(gè)人都負(fù)擔(dān)起一定的指標(biāo)，承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。采油區(qū)接到成本分配指標(biāo)后，再根據(jù)本區(qū)的特點(diǎn)進(jìn)行橫向、縱向分解，形成更加細(xì)化的成本管理制度。這樣，經(jīng)過層層指標(biāo)分解，整個(gè)油田公司就形成了一個(gè)自上而下的橫縱交叉的成本管理系統(tǒng)，一個(gè)很好的上下銜接的成本管理體系。

3 現(xiàn)行成本管理模式的缺陷

傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式對(duì)前些年油田企業(yè)成本管理起到了很好的控制作用，但是就目前油田企業(yè)開發(fā)管理現(xiàn)狀來講，尤其是對(duì)于處于開發(fā)后期的老油田來講，這種成本管理模式存在一定的缺陷，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

3.1 油田勘探開發(fā)與成本管理的矛盾日益突出

由于油氣資源具有耗竭性、不可再生性的特點(diǎn)，隨著油氣勘探開發(fā)的不斷發(fā)展，勘探區(qū)域條件越來越差，地質(zhì)環(huán)境越來越復(fù)雜，發(fā)現(xiàn)的油氣田的深度也越來越大，雖然開發(fā)技術(shù)水平有所提高，但油氣生產(chǎn)的可操作成本仍會(huì)不斷上升。特別是油田開發(fā)到了中后期，含水不斷上升、自然遞減加劇，保持原油穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)的難度加大，各種開發(fā)生產(chǎn)矛盾日益突出，開發(fā)生產(chǎn)付出的代價(jià)更高，而成本控制的難度則越來越大，油田開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中許多深層次的矛盾和問題日益凸現(xiàn)。

3.2 成本控制的潛力逐漸減小

在現(xiàn)有的成本管理模式下，油田公司采取計(jì)劃投資和成本雙向控制的辦法，即每年初計(jì)劃投資指標(biāo)根據(jù)當(dāng)年產(chǎn)能建設(shè)計(jì)劃下達(dá)，成本指標(biāo)則是在平衡總量的基礎(chǔ)上分解下達(dá)，但由于當(dāng)年的投資到第二年就轉(zhuǎn)為成本，成本總量會(huì)越來越大。同時(shí)，目前的預(yù)算管理只是局限于企業(yè)內(nèi)部，盡管這幾年油田企業(yè)倡導(dǎo)精細(xì)化管理、修舊利廢等節(jié)約成本措施，將挖潛增效的觀念盡力貫徹到每個(gè)職能部門、甚至每一個(gè)人，但是目前油田開發(fā)已進(jìn)入高含水開發(fā)階段，成本管理控制的空間已經(jīng)非常有限。

3.3 不能充分發(fā)揮市場(chǎng)的調(diào)節(jié)作用

隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的不斷加快和我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，石油石化行業(yè)已經(jīng)步入全方位、多層次的開放發(fā)展階段，國(guó)際石油市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，油田企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，就必須改變現(xiàn)行的管理方式。目前看來，油田企業(yè)的主要管理重點(diǎn)還是放在企業(yè)內(nèi)部調(diào)控上，而對(duì)處于重要環(huán)節(jié)的供應(yīng)商、承包商的監(jiān)控力度還不夠大，而且承包商之間缺乏有序競(jìng)爭(zhēng)，致使某些承包商渾水摸魚、以次充好，給油田企業(yè)帶來一定的損失，市場(chǎng)調(diào)節(jié)的功能未得到充分發(fā)揮。

4 成本管理模式的改進(jìn)

面對(duì)目前復(fù)雜的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式與當(dāng)前油氣開發(fā)生產(chǎn)的矛盾日益突出，油田企業(yè)需要不斷探索新型的成本管理模式。承包經(jīng)營(yíng)管理是在傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的基礎(chǔ)上，將承包商引入油田企業(yè)的成本管理體系，形成項(xiàng)目組（職能部門）、基層單位、承包商三位一體的成本管理模式。

4.1 承包項(xiàng)目的選擇原則

4.1.1成本節(jié)約原則

實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)的根本目的就是為了控制成本費(fèi)用的發(fā)生，在確定承包項(xiàng)目時(shí)，必須預(yù)測(cè)作業(yè)區(qū)自己經(jīng)營(yíng)和承包商承包所花費(fèi)成本之間的差額。一般情況下，作業(yè)區(qū)自己經(jīng)營(yíng)的成本包括人工成本、材料費(fèi)、監(jiān)測(cè)費(fèi)、以及交通費(fèi)等其他費(fèi)用，而對(duì)外承包項(xiàng)目費(fèi)用主要包括外包費(fèi)、監(jiān)測(cè)費(fèi)、監(jiān)督費(fèi)等費(fèi)用，如果作業(yè)區(qū)經(jīng)營(yíng)成本大于承包經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，則說明對(duì)外承包項(xiàng)目能夠降低成本，有利可圖，否則應(yīng)考慮繼續(xù)保留該項(xiàng)目或者優(yōu)化流程降低成本。

4.1.2遵循政策原則

作業(yè)區(qū)是分公司的二級(jí)單位，必須遵守分公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和政策規(guī)定。如某些大宗物資必須經(jīng)分公司供應(yīng)處統(tǒng)一采購配發(fā)，不能私自對(duì)外承包。在確定對(duì)外承包項(xiàng)目時(shí)，必須考慮分公司的有關(guān)政策規(guī)定。

4.2 承包經(jīng)營(yíng)各方的職責(zé)

4.2.1項(xiàng)目組（職能部門）的職責(zé)

在承包經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目中，項(xiàng)目組不再像過去那樣把主要精力用在材料采購、資金結(jié)算等事情上，而應(yīng)該充分發(fā)揮其監(jiān)督管理職能，主要包括：根據(jù)作業(yè)區(qū)全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，結(jié)合作業(yè)區(qū)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)成本項(xiàng)目進(jìn)行衡量評(píng)估，尋找合適的對(duì)外承包項(xiàng)目；參與并監(jiān)督承包商的選擇，承包商的選擇對(duì)承包項(xiàng)目的成功與否具有至關(guān)重要的作用，項(xiàng)目組應(yīng)建立完整的承包商目錄，并定期評(píng)估各承包商的實(shí)力及信譽(yù)；制定外包工作制度及結(jié)算流程，沒有完善的對(duì)外承包制度及結(jié)算流程，很容易出現(xiàn)成本管理的混亂，導(dǎo)致成本增加，因此這是對(duì)外承包項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)工作。

4.2.2基層單位的職責(zé)

基層單位既是承包項(xiàng)目工作量的實(shí)施者，又是項(xiàng)目運(yùn)行的監(jiān)督員：首先，基層單位作為作業(yè)區(qū)生產(chǎn)的最前線，負(fù)責(zé)貫徹各項(xiàng)管理制度，合理調(diào)配工作量，以優(yōu)化成本管理；其次，基層單位工作人員直接與承包商接觸，能夠獲得承包商作業(yè)情況的第一手資料，所以在積極配合承包商施工的情況下，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)日常生產(chǎn)運(yùn)行情況的監(jiān)督管理；最后，基層單位還要和項(xiàng)目組做好溝通協(xié)調(diào)工作，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)向項(xiàng)目組匯報(bào)，項(xiàng)目完工后，對(duì)于承包商的施工情況要給予全面的評(píng)價(jià)。

4.2.3承包商的職責(zé)

承包商是承包項(xiàng)目的具體實(shí)施者，為了達(dá)到利潤(rùn)最大化，承包商必須按照與作業(yè)區(qū)簽訂的承包合同，結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，積極采取科學(xué)有效的管理方法，在滿足生產(chǎn)需要的前提下，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，降低施工成本，以達(dá)到雙贏目的。

4.3 承包經(jīng)營(yíng)管理的方式

4.3.1區(qū)塊承包經(jīng)營(yíng)方式

對(duì)于油田遠(yuǎn)離系統(tǒng)的邊緣零散的油藏區(qū)塊，在生產(chǎn)管理上，可以采取完整區(qū)塊對(duì)外承包的形式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這些區(qū)塊一般是工農(nóng)關(guān)系相對(duì)復(fù)雜，開井率偏低，日產(chǎn)油量較低，且多為單井拉油點(diǎn)，投入成本偏高，適于采取整體區(qū)塊對(duì)外承包制。

4.3.2費(fèi)用承包經(jīng)營(yíng)方式

對(duì)于某些相對(duì)比較獨(dú)立、能夠制定完善的監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)、容易檢測(cè)實(shí)施效果的費(fèi)用項(xiàng)目，可以試行完整的費(fèi)用承包經(jīng)營(yíng)方式。如對(duì)于常規(guī)性的設(shè)備維修費(fèi)用、對(duì)于經(jīng)常性的施工藥劑費(fèi)等，可以摸索實(shí)施這種承包經(jīng)營(yíng)方式。

4.3.3項(xiàng)目承包經(jīng)營(yíng)方式

篇3

近年來，隨著人力資源成本、融資成本、原材料成本的不斷上漲，市場(chǎng)需求放緩，企業(yè)的生存面臨更多的挑戰(zhàn)[1]。礦業(yè)市場(chǎng)低迷，競(jìng)爭(zhēng)的加劇更是給礦車制造企業(yè)帶來巨大的沖擊。礦車制造業(yè)越來越希望通過管理降低各項(xiàng)成本、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以在嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中求得生存。

A礦車制造企業(yè)，主要從事礦用車輛、工礦電機(jī)車以及產(chǎn)品備件的生產(chǎn)與銷售。其產(chǎn)品除暢銷國(guó)內(nèi)礦山，還出口至海外市場(chǎng)。但是，公司的快速發(fā)展也暴露出許多問題，其中生產(chǎn)成本居高不下、管理松散，加上全球礦業(yè)市場(chǎng)的低迷訂單減少，企業(yè)近幾年一直處于虧損的邊緣。如何降低產(chǎn)品成本、提高利潤(rùn)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下去，成為公司亟待解決的問題。

該企業(yè)為澳大利亞市場(chǎng)礦山配套生產(chǎn)礦用自卸車車斗，其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為當(dāng)?shù)匾患臆嚩飞a(chǎn)企業(yè)。如圖1所示，是A企業(yè)的礦用車斗圖形。

2.研究思路與方法

本文基于上述介紹的A公司面臨的成本壓力，將從采購作業(yè)成本管理、設(shè)計(jì)作業(yè)成本管理、生產(chǎn)作業(yè)成本管理和物流作業(yè)成本管理五個(gè)方面，著手分析研究A公司降低成本的策略并提出相應(yīng)的改善方案。以下是分析和改進(jìn)過程：

2.1采購作業(yè)成本管理

在A公司的礦用車斗的成本結(jié)構(gòu)中，物料成本約占銷售收入的50%-60%，所以降低采購成本，是降低產(chǎn)品成本的關(guān)鍵。礦用車斗的物料主要是鋼板，全部采購于一家國(guó)外公司。礦用自卸車車斗由底板，前板，側(cè)板和防護(hù)板等部分組成，均為鋼板焊接而成。由于車斗的鋼板全部來源于進(jìn)口，原材料成本非常高，而且進(jìn)口鋼板需辦理關(guān)稅保函繳納關(guān)稅保證金和辦理銀行信用證更加大了財(cái)務(wù)成本。改進(jìn)方案如下：

2.1.1國(guó)產(chǎn)鋼板與進(jìn)口鋼板的價(jià)格存在差異。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，通過設(shè)計(jì)分析、檢驗(yàn)，最終采取關(guān)鍵部位使用進(jìn)口鋼板，非關(guān)鍵部位如司機(jī)室上的防砸板使用國(guó)產(chǎn)鋼板的方案降低原材料成本。

2.1.2根據(jù)價(jià)格、服務(wù)和質(zhì)量選擇供應(yīng)商，建立穩(wěn)定、默契的供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行必要的招標(biāo)采購，實(shí)現(xiàn)原材料供應(yīng)的低成本和穩(wěn)定化，實(shí)施適時(shí)適量采購，減少原材料庫存、縮短提前期。

2.2設(shè)計(jì)作業(yè)成本管理

國(guó)外有資料表明，在成本起因上，80%的產(chǎn)品是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段。重型礦用自卸車主要用于礦山及重大建設(shè)工程的運(yùn)輸，車斗作為主要的承載體，需要裝載重達(dá)幾百噸的礦料或土方，受力十分復(fù)雜，需考慮不同情況下的剛度，強(qiáng)度和耐磨性等功能。因此，在保持現(xiàn)有車斗的剛度和強(qiáng)度，如何減輕車斗重量，節(jié)約原材料成本，成為精益設(shè)計(jì)成本管理的主要內(nèi)容。

若在A公司運(yùn)用精益設(shè)計(jì)成本管理理念，采用新的設(shè)計(jì)思路，在合理確定車斗的邊界條件和載荷工況的前提下，對(duì)車斗的結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計(jì)，將車斗的形狀由矩形車斗改良為圓弧形車斗，將原材料重量降低了10%。實(shí)驗(yàn)證明圓弧形車斗在不影響車斗整體剛度，強(qiáng)度的前提下還提高了車斗的使用效率和延長(zhǎng)了車斗的使用壽命。

產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮到材料的合理利用，充分考慮產(chǎn)品的加工工藝性和經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就要剔除不增值的活動(dòng)和不必要的流程，同時(shí)需充分了解客戶、供應(yīng)商和現(xiàn)場(chǎng)的需求，力求一次就把設(shè)計(jì)工作做好，消除設(shè)計(jì)變更造成原材料和其他物料的浪費(fèi)。

2.3生產(chǎn)作業(yè)成本管理

精益生產(chǎn)成本管理是在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)降低成本的活動(dòng)，對(duì)于制造型企業(yè)來講，在所有的成本管理階段中，生產(chǎn)成本管理無疑非常重要。生產(chǎn)成本管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

主要從以下幾個(gè)角度進(jìn)行企業(yè)的精益生產(chǎn)成本管理。

（1）礦車車斗需要裝載重達(dá)幾百噸的礦料或土方，車斗底板需承受較強(qiáng)烈的物料碎石沖擊和強(qiáng)烈的磨粒磨損作用，要求其具有高的強(qiáng)度、硬度、耐磨性和較高的沖擊韌性。并且車斗采用的是鋼板焊接組成的形式，車斗承載的載荷以及復(fù)雜的受力要求高水平的鋼板焊接技術(shù)。這就要求企業(yè)優(yōu)化焊接工藝。高水平的焊接工藝不但提高礦用車斗的質(zhì)量、縮短焊接工時(shí)，還能降低人工成本。所以要加強(qiáng)對(duì)焊接職員的培訓(xùn)，監(jiān)督培訓(xùn)項(xiàng)目的執(zhí)行情況，并對(duì)職工的工作表現(xiàn)進(jìn)行工作考核。

（2）返工不但干擾了生產(chǎn)活動(dòng)，還需要花費(fèi)返工費(fèi)用，造成資源和設(shè)備的極大浪費(fèi)。加強(qiáng)生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制能降低返工率。聘請(qǐng)第三方監(jiān)造能解決這個(gè)問題，同時(shí)專業(yè)認(rèn)證的第三方監(jiān)造能滿足顧客對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求和產(chǎn)品的信心。將第三方監(jiān)造服務(wù)實(shí)行外包制，有利于明晰各自的責(zé)任也利于縮減成本。

（3）工藝人員在工藝性審查時(shí)，除了審查其加工工藝性還需認(rèn)真分析產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性，提高材料的利用率，改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)。合理的工藝設(shè)計(jì)是縮短生產(chǎn)時(shí)間、提高車斗質(zhì)量、降低成本的重要手段。充分利用工藝套裁的方法。工藝套裁是在礦用車斗設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)板材性能、尺寸規(guī)格和板材形狀，在某個(gè)板材的余（廢）料位置上先沖出另一板材，然后再將此處的余（廢）料切掉，則可同時(shí)沖出兩種零件。這樣不僅可以節(jié)約材料，還能節(jié)約工裝設(shè)計(jì)、制造費(fèi)用和生產(chǎn)工時(shí)等。通過近一步優(yōu)化工藝套裁方案，將鋼板的材料利用率提高2%，達(dá)到更合理的用料。

（4）準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)適時(shí)適量生產(chǎn)必需的產(chǎn)品。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)能消除非增值的等待時(shí)間、搬運(yùn)時(shí)間，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，降低成本。嚴(yán)格控制工期，避免因延期產(chǎn)生的違約金。

2.4物流作業(yè)成本管理

企業(yè)物流系統(tǒng)一般可以按物流系統(tǒng)的時(shí)間順序分為供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流和銷售物流等。準(zhǔn)時(shí)化物流是指以最小的總費(fèi)用，按客戶要求，將物質(zhì)資料（包括原材料、在制品、產(chǎn)成品等）從供給地向需要地轉(zhuǎn)移的過程。它主要包括運(yùn)輸、儲(chǔ)運(yùn)、包裝、裝卸、配送、流通加工、信息處理等。準(zhǔn)時(shí)化物流是企業(yè)物流的較高水準(zhǔn)，它通過準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)以外的庫存，從而達(dá)到降低成本的目的。在銷售物流中因礦用車斗的體積大，又是面向海外客戶，所以銷售物流包含陸運(yùn)、河運(yùn)和海運(yùn)三種方式。如果生產(chǎn)較慢、物流延誤沒有按約定時(shí)間送達(dá)客戶，則會(huì)產(chǎn)生一定的違約金，但是如果提前生產(chǎn)將會(huì)產(chǎn)生存儲(chǔ)費(fèi)用，提前發(fā)到港口又會(huì)產(chǎn)生滯港費(fèi)用，所以必須在提前預(yù)定遠(yuǎn)洋輪，爭(zhēng)取最優(yōu)的運(yùn)輸價(jià)格的前提下嚴(yán)格控制工期，避免因礦用車斗提前生產(chǎn)或延期發(fā)運(yùn)產(chǎn)生不必要的費(fèi)用。

3.研究結(jié)論與啟示

篇4

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理；調(diào)查；經(jīng)濟(jì)效益

目標(biāo)成本管理最早產(chǎn)生于美國(guó)，后來傳人了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標(biāo)成本管理方法與本國(guó)獨(dú)特經(jīng)營(yíng)機(jī)制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企劃。在上世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理傳入我國(guó)，先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實(shí)行全過程的目標(biāo)成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗(yàn)為代表的具有中國(guó)特色的目標(biāo)成本管理。我國(guó)的目標(biāo)成本管理關(guān)注于價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)階段，而對(duì)設(shè)計(jì)階段關(guān)注不夠。產(chǎn)品生命周期成本的研究表明，產(chǎn)品成本的80％在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定。也就是說，生產(chǎn)階段的成本控制空間是非常有限的，只占產(chǎn)品成本的20％。我國(guó)企業(yè)應(yīng)借鑒西方的經(jīng)驗(yàn)，將目標(biāo)成本管理進(jìn)一步前移，以尋求更大的降低空間。

一、企業(yè)概況

唐山盛源風(fēng)機(jī)制造有限公司是生產(chǎn)風(fēng)機(jī)系列、水處理及除除塵的有限公司，該公司在冊(cè)職工105人，其中高級(jí)工程技術(shù)人員32人，擁有自己的環(huán)境工程設(shè)計(jì)研究所，配以先進(jìn)的CAD設(shè)計(jì)中心，擁有高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，從事產(chǎn)品開發(fā)、工藝開發(fā)和成套工程設(shè)計(jì)。公司技術(shù)力量雄厚，裝備精良，工種配套齊全，檢測(cè)手段先進(jìn)，建立了完善的管理體制和完整的質(zhì)量保證體系。該公司多年來穩(wěn)步發(fā)展，現(xiàn)已成為行業(yè)內(nèi)知名企業(yè)。風(fēng)機(jī)除通用型號(hào)外，還針對(duì)市場(chǎng)需求，大力研發(fā)新產(chǎn)品，為本溪鋼鐵集團(tuán)提供硫磺尾氣回收D40-51T鼓風(fēng)機(jī)替代了進(jìn)口產(chǎn)品，針對(duì)石化行業(yè)的尾氣回收以及焚燒爐等工藝提供了高可靠性的鼓風(fēng)機(jī)；污水處理機(jī)械產(chǎn)品有從格柵、除砂、初沉池、二沉池、鼓風(fēng)曝氣、濃縮池到污泥脫水的成套設(shè)備，共有八十多個(gè)品種，三百多個(gè)規(guī)格。在新工藝、新材料、新結(jié)構(gòu)上仍在不斷創(chuàng)新和拓展。如階梯格柵，無軸螺旋輸送、分離、壓榨，旋流除砂，潛水?dāng)嚢?、推進(jìn)，污泥濃縮壓榨一體化，超效淺層氣浮系統(tǒng)，新型潷水器等。該公司于1998年通過可IS09001質(zhì)量管理體系認(rèn)證。2005年產(chǎn)品銷售收入達(dá)4200萬元，企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)450萬元。該公司不僅有良好的經(jīng)濟(jì)效益，而且該公司的產(chǎn)品也為社會(huì)治理環(huán)境污染，改善我們的生活環(huán)境做出了積極的貢獻(xiàn)，體現(xiàn)了企業(yè)的良好的社會(huì)效益。我于2009年1月20日對(duì)該公司的經(jīng)營(yíng)管理情況進(jìn)行了社會(huì)調(diào)查，我的調(diào)查的主要目標(biāo)是該公司的目標(biāo)成本管理的應(yīng)用情況。

二、調(diào)查情況

1　為推行目標(biāo)成本管理前情況

在推廣目標(biāo)成本管理以前該公司的成本管理情況是企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，企業(yè)成本管理僅限于成本核算，月末計(jì)算產(chǎn)品成本計(jì)算盈虧，而對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見，這種成本管理觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力，只考察產(chǎn)品的制造成本會(huì)造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。在成本分析也只限于對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進(jìn)行核算和分析，沒有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域；在管理管理偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測(cè)和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。另外該公司的成本管理理念落后，只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應(yīng)過程和銷售過程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測(cè)、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無；成本計(jì)劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中。只注重財(cái)務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中的成本以及銷售成本的核算。

隨著企業(yè)機(jī)制深化改革，產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代企業(yè)管理的目標(biāo)已不再是短期內(nèi)利潤(rùn)最大化，而是企業(yè)要取得合理的利潤(rùn)，從而取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)越來越強(qiáng)烈地意識(shí)到成本管理工作的重要性，而目標(biāo)成本管理就是在這一前提下提出的。

該公司是從2008年實(shí)行目標(biāo)成本管理的，其做法就是首先公司根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定企業(yè)的年度目標(biāo)利潤(rùn)，第二是將企業(yè)總體的目標(biāo)利潤(rùn)分解到各個(gè)產(chǎn)品上，最后再根據(jù)計(jì)劃銷售數(shù)量和目前的產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格倒求產(chǎn)品的目標(biāo)成本。確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，然后由企業(yè)在這個(gè)成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量的并且若以預(yù)計(jì)的價(jià)格出售就有足夠盈利的產(chǎn)品，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)。目標(biāo)成本的實(shí)質(zhì)體現(xiàn)在目標(biāo)成本使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素。而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)扣除期望邊際利潤(rùn)，即可得到目標(biāo)成本，然后的是設(shè)計(jì)能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客需要的產(chǎn)品。

2　其具體做法是：

第一、該公司計(jì)劃部門制定2008年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是銷售指標(biāo)：銷售收入38001萬元，其中：水處理設(shè)備實(shí)現(xiàn)銷售2000噸，價(jià)值2800萬元，大氣污染處理設(shè)備實(shí)現(xiàn)銷售1200噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入1000萬元。利潤(rùn)指標(biāo)全年主營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn)380萬元，其中：水處理設(shè)備利潤(rùn)指標(biāo)280萬元，大氣污染處理設(shè)備利潤(rùn)指標(biāo)100萬元。

第二、公司的銷售計(jì)劃部門依據(jù)公司總體的銷售及利潤(rùn)指標(biāo)將其具體分解到本年計(jì)劃銷售產(chǎn)品之上，用計(jì)劃的銷售數(shù)量乘以計(jì)劃銷售單價(jià)得出各種產(chǎn)品的銷售收入，然后根據(jù)以前年度產(chǎn)品銷售情況以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，確定各種產(chǎn)品的目標(biāo)利潤(rùn)，各個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)利潤(rùn)確定以后就可以計(jì)算出某項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)銷售成本，具體水處理設(shè)備的目標(biāo)成本分解如下

第三、在確定了目標(biāo)銷售成本的基礎(chǔ)上要將每一產(chǎn)品的目標(biāo)銷售成本依據(jù)年度生產(chǎn)成本計(jì)劃、銷售費(fèi)用計(jì)劃和企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本資料將其分解成具體的成本項(xiàng)目，如上情況該公司將刮泥機(jī)銷售成本1008萬元分解為：產(chǎn)品銷售費(fèi)用為100萬元；產(chǎn)品銷售稅金及附加10萬元；材料費(fèi)用604萬元；制造費(fèi)用201萬元；人工工費(fèi)用103萬元。

第四、忙總各個(gè)產(chǎn)品的銷售費(fèi)用、人工費(fèi)用、制造費(fèi)用，根據(jù)匯總結(jié)果從新修訂產(chǎn)品銷售費(fèi)用、人工費(fèi)用、制造費(fèi)用計(jì)劃。該公司修訂前后的費(fèi)用計(jì)劃如下

第五、依據(jù)上述差異額對(duì)可控費(fèi)用的進(jìn)行從新平衡，如制造費(fèi)用計(jì)劃調(diào)整情況表制造費(fèi)用目標(biāo)費(fèi)用修訂后與修訂前差異為4萬元，依據(jù)費(fèi)用性質(zhì)對(duì)修理費(fèi)調(diào)減10萬元，機(jī)務(wù)料消耗調(diào)減10萬

元，對(duì)辦公費(fèi)用調(diào)減6萬元。經(jīng)此修訂后目標(biāo)費(fèi)用能夠與目標(biāo)利潤(rùn)相匹配。

第六、材料費(fèi)用的分解。要將刮泥機(jī)產(chǎn)品的材料費(fèi)用控制在604萬元，這就要求將該產(chǎn)品的材料的采購成本分解到具體材料品種上。由于該種產(chǎn)品機(jī)電配套按標(biāo)準(zhǔn)成本占原材料成本的10％，因此該產(chǎn)品的機(jī)電配套目標(biāo)成本為60.4萬元，而原材料的成本為543.6萬元。

第七、采購部門依據(jù)上述材料成本要求確定在滿足產(chǎn)品質(zhì)量及顧客要求的前提下確定一個(gè)市場(chǎng)所允許的產(chǎn)品采購成本，以此又將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。這樣，供應(yīng)商也必須想方設(shè)法去設(shè)計(jì)、生產(chǎn)企業(yè)所需的零部件，從而保證供應(yīng)商在將零部件賣給企業(yè)時(shí)也能獲得足夠的利潤(rùn)。

三、取得的成效

該公司2008年通過推行目標(biāo)成本管理實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)386萬元。比2007年增加利潤(rùn)85萬元，該企業(yè)通過推行目標(biāo)成本管理，建立了全員、全過程的成本管理，把降低成本的重點(diǎn)首先放在利用現(xiàn)有人力、物力資源上，充分挖潛降耗，細(xì)致測(cè)算，嚴(yán)格控制，使投入資源能夠合理、有效地利用。同時(shí)，降低成本，保持產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，推行目標(biāo)成本管理能促進(jìn)產(chǎn)品成本的降低，提高產(chǎn)品市場(chǎng)適應(yīng)能力。節(jié)約挖潛能促使產(chǎn)品的成本下降，達(dá)到市場(chǎng)能夠接受或低于社會(huì)平均成本的水平。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，一個(gè)是品種、質(zhì)量、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)是價(jià)格即成本競(jìng)爭(zhēng)。所以，企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，充滿活力，首先要在保證產(chǎn)品質(zhì)量適應(yīng)市場(chǎng)的前提下，還必須在產(chǎn)品成本上下功夫。一些困境中的企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量可以適應(yīng)市場(chǎng)需要，但因成本高，使其經(jīng)營(yíng)虧損，不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。對(duì)此，目標(biāo)成本管理是使其提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的有效方法。目標(biāo)成本管理能促進(jìn)企業(yè)管理工作的加強(qiáng)，能緊緊抓住降低成本這個(gè)提高經(jīng)濟(jì)效益的核心。成本是一個(gè)綜合性指標(biāo)，成本高低是企業(yè)各項(xiàng)管理水平的集中反映。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低、虧損重，有裝備水平，技術(shù)水平問題，但更嚴(yán)重的是管理落后、粗放。物耗高、效率低、浪費(fèi)大，這是當(dāng)前企業(yè)管理中亟待解決的問題。目標(biāo)成本管理正是抓住了促進(jìn)管理，提高效益的“牛鼻子”。隨著目標(biāo)成本管理指標(biāo)的分解，細(xì)化，企業(yè)內(nèi)各種物流都以價(jià)值形態(tài)參與流通和管理；目標(biāo)成本管理能促進(jìn)職工積極性的提高。全過程、全員管理最重要的體現(xiàn)是全員參與管理。全員的自主管理，形成了有效的激勵(lì)機(jī)制，約束機(jī)制，使全體人員都參與到降低成本，提高效益，加強(qiáng)管理，加快技術(shù)進(jìn)步等工作中來。

篇5

1成本控制管理創(chuàng)新的對(duì)策

1．1完善各項(xiàng)制度，提高成本管理理念建立健全完善各項(xiàng)成本管理考核制度，加強(qiáng)干部工成本管理重要性教育，培養(yǎng)大家對(duì)成本是企業(yè)生命線的認(rèn)識(shí)，形成全員成本管理的氛圍。

1．2創(chuàng)新成本管理手段，推行目標(biāo)成本管理創(chuàng)新成本管理機(jī)制，煤炭企業(yè)采用目標(biāo)成本管理方法，做好成本的計(jì)劃控制，成立目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，確定各環(huán)節(jié)目標(biāo)成本，建立健全目標(biāo)成本系統(tǒng)化管理和目標(biāo)成本控制責(zé)任制。目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組集中生產(chǎn)、安全、銷售、物供、人力、財(cái)務(wù)等多環(huán)節(jié)、多部門的管理信息，經(jīng)過反復(fù)推敲，自上而下、上下結(jié)合的原則，綜合確定出較為合理的目標(biāo)成本。公司總體目標(biāo)成本的確定，就是根據(jù)煤炭市場(chǎng)價(jià)扣除集團(tuán)下達(dá)利潤(rùn)指標(biāo)和應(yīng)產(chǎn)生的相關(guān)稅金后的成本，確定為公司的目標(biāo)成本。

1．3礦井建立技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的成本管理領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制層層落實(shí)責(zé)任制，特別是落實(shí)成本管理的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，成立以礦長(zhǎng)、生產(chǎn)礦長(zhǎng)、總工程師、礦井會(huì)計(jì)為主的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)成本管理領(lǐng)導(dǎo)辦公室，生產(chǎn)管理的技術(shù)人員參與，抓好目標(biāo)成本的落實(shí)。各成本指標(biāo)與礦領(lǐng)導(dǎo)的年薪掛鉤，嚴(yán)格考核，從而增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)生產(chǎn)、技術(shù)人員的成本意識(shí)，提高抓好成本管理的自覺性、主動(dòng)性。

1．4科學(xué)分解成本指標(biāo)，強(qiáng)化成本過程管理根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)自身情況，制定出所屬各單位的成本指標(biāo)。然后根據(jù)各單位實(shí)際情況，把成本指標(biāo)分解到各個(gè)項(xiàng)目，并制定詳細(xì)考核辦法，最后把指標(biāo)和考核辦法下達(dá)到各單位。同時(shí)，將機(jī)關(guān)各職能部門工資獎(jiǎng)金與各單位成本掛鉤考核，形成人人肩上有成本壓力。公司每月對(duì)各單位成本進(jìn)行監(jiān)控，實(shí)行過程成本控制管理，做好事前分析、事中控制、事后總結(jié)整改，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程各環(huán)節(jié)的日常成本管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)采取措施。

1．5精心組織，加強(qiáng)生產(chǎn)成本管理首先應(yīng)從采區(qū)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)開始抓起，加強(qiáng)技術(shù)論證，廣泛開展科技攻關(guān)及技術(shù)革新活動(dòng)，調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，降低各項(xiàng)噸煤指標(biāo)。每對(duì)生產(chǎn)礦井根據(jù)開采實(shí)際情況，全面診斷評(píng)估礦井資源狀況，進(jìn)行開采價(jià)值分析。依據(jù)煤炭資源條件、開采環(huán)境、創(chuàng)利情況等因素，按設(shè)計(jì)規(guī)范要求進(jìn)行開拓布局方案設(shè)計(jì)，對(duì)每一采區(qū)、每一工作面組織制定出幾種可行方案，進(jìn)行投入產(chǎn)出分析論證，采取“好中選優(yōu)”;同時(shí)，開展“追根究底，止于至善”的精細(xì)化管理和“管理制度化、制度表單化、表單電腦化”的管理模式，發(fā)揮工程技術(shù)人員的作用，通過指標(biāo)分析比較，盡最大可能地降低掘進(jìn)率和巷道的二次維修和擴(kuò)修從而有效降低成本;建立完善的材料領(lǐng)退和使用跟蹤制度，防止材料的流失和浪費(fèi)，把材料成本壓到最低;建立工程質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制度，在每個(gè)施工地點(diǎn)，嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)施工，凡是質(zhì)量不合格追究相關(guān)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)節(jié)本降耗。

1．6加強(qiáng)計(jì)件管理，提高工效根據(jù)福建國(guó)有企業(yè)煤炭生產(chǎn)特點(diǎn)，為了更好提高工效，要推行全計(jì)件管理模式，提倡多勞多得。同時(shí)，材料與施工隊(duì)包干，促進(jìn)材料節(jié)約。

1．7加強(qiáng)資金管理，降低資金成本支出合理使用資金，首先要實(shí)行資金計(jì)劃管理，各單位預(yù)計(jì)月度資金使用量，每月底上報(bào)下月資金計(jì)劃，超成本考核資金計(jì)劃不予支付;其次要統(tǒng)籌使用資金，按資金計(jì)劃合理使用;第三是認(rèn)真做好應(yīng)收賬款的回籠，減少應(yīng)收賬款造成資金占用和形成呆死賬。

1．8創(chuàng)新成本分析機(jī)制，提升成本管理成本分析是成本管理的一個(gè)重要手段，各礦井要進(jìn)行成本日常管理，月度分析，煤業(yè)公司采取季度分析，集團(tuán)公司進(jìn)行半年分析。在分析內(nèi)容上，不能因分析成本而分析成本，要把分析內(nèi)容擴(kuò)大到日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)采取的措施，包括技術(shù)和科技方面等;在分析結(jié)果上，把分析重點(diǎn)由考核成本情況，轉(zhuǎn)到企業(yè)整體效益上來分析，從而提高企業(yè)效益;在分析過程上，礦井要采取事前分析、事中控制、事后調(diào)整和整改的方法;在分析方法上，要進(jìn)一步精細(xì)化，挖掘出隱藏在指標(biāo)背后的本質(zhì)原因。

1．9強(qiáng)化成本考核，提高企業(yè)效益強(qiáng)化成本考核力度，落實(shí)單項(xiàng)考核。在現(xiàn)有煤炭企業(yè)增量有限情況下，如何取得效益，只有降低成本。因此，成本管理的效果好壞，主要在于考核制度的落實(shí)，只有按制定的指標(biāo)進(jìn)行考核，通過建立的層層考核責(zé)任體系，讓員工從考核制度中看到自身的經(jīng)濟(jì)利益，從而增強(qiáng)降低成本的責(zé)任心，才能達(dá)到成本管理的效果，對(duì)保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)也起到重大的作用。

2結(jié)論

篇6

當(dāng)今市場(chǎng)，公司之間的競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化。在企業(yè)管理水平日益提高，產(chǎn)品質(zhì)量日益趨同的情況下，公司之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底就是成本的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品成本的高低直接關(guān)系到產(chǎn)品乃至公司的存亡。成本管理是車間會(huì)計(jì)的主要職責(zé)之一，然而要想做成本管理專家搞好車間成本管理，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的助手和眼睛，對(duì)于車間會(huì)計(jì)并不是一件易事。不僅需要車間會(huì)計(jì)具備一定地業(yè)務(wù)素質(zhì)，還需要切實(shí)落實(shí)成本管理職責(zé)。

一、車間會(huì)計(jì)之業(yè)務(wù)素質(zhì)

對(duì)于車間會(huì)計(jì)應(yīng)具備的業(yè)務(wù)素質(zhì)的表述，我想可以引用一位車間主任的話。初到車間任會(huì)計(jì)，和大多數(shù)人一樣認(rèn)為車間會(huì)計(jì)就象統(tǒng)計(jì)員，只不過是匯總和算算成本。當(dāng)時(shí)的車間主任教導(dǎo)了我，讓我明白了作為車間會(huì)計(jì)人員應(yīng)具備的的基本素質(zhì)。他說：“當(dāng)車間會(huì)計(jì)不是當(dāng)統(tǒng)計(jì)員，只是統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是不夠的。你不僅要懂得怎么核算成本，更要懂得分析與控制成本。車間會(huì)計(jì)應(yīng)是全能人員，除了要精通成本知識(shí)外，還要知道生產(chǎn)工藝方面的知識(shí)，對(duì)車間生產(chǎn)情況要熟悉。車間其他專業(yè)分管的業(yè)務(wù)不需要你學(xué)得專，但你要知道是怎么回事，要有基本的了解?！?/p>

知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的發(fā)展，對(duì)會(huì)計(jì)的要求越來越高。尤其是作為上市公司的一名車間會(huì)計(jì)，要配合公司財(cái)務(wù)部門提供及時(shí)準(zhǔn)確的生產(chǎn)成本報(bào)表、對(duì)車間的成本進(jìn)行預(yù)算、分析、控制、考核，還需要非常熟悉和應(yīng)用財(cái)務(wù)辦公軟件如ERP生產(chǎn)成本管理系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用軟件如EXCEL、財(cái)務(wù)管理知識(shí)和相關(guān)的稅收法律法規(guī)等。

二、車間會(huì)計(jì)之成本職責(zé)

對(duì)于切實(shí)履行成本管理職責(zé)，車間會(huì)計(jì)應(yīng)立足本職，在財(cái)務(wù)部門的指導(dǎo)下，車間主任的領(lǐng)導(dǎo)下，搞好車間成本管理及生產(chǎn)資金占用管理，做好產(chǎn)品成本的預(yù)算、核算、分析、控制、考核工作及產(chǎn)品資金占用的預(yù)算、核算、控制、考核工作，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的助手和眼睛，為增加公司效益，提高每位員工的收入盡微薄之力。

1.成本的事前預(yù)測(cè)即車間費(fèi)用的全面預(yù)算

作為車間會(huì)計(jì)，應(yīng)在財(cái)務(wù)處的指導(dǎo)下，協(xié)助車間領(lǐng)導(dǎo)，宣傳發(fā)動(dòng)各專業(yè)及每位職工做好車間各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算工作。對(duì)往年生產(chǎn)中存在的問題，來年可能改革創(chuàng)新降低成本而增加費(fèi)用的項(xiàng)目匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)并協(xié)助車間領(lǐng)導(dǎo)對(duì)編制過程中存在的問題給予指導(dǎo)。對(duì)來自各個(gè)部門、專業(yè)的項(xiàng)目及數(shù)據(jù)進(jìn)行審查（不合理的項(xiàng)目、數(shù)據(jù)要及時(shí)與相關(guān)部門及專業(yè)溝通）、匯總、編制產(chǎn)品成本計(jì)劃。在這個(gè)環(huán)節(jié)，如果車間會(huì)計(jì)不知道車間的生產(chǎn)情況，對(duì)車間產(chǎn)品的定員、物耗不熟悉就很難發(fā)現(xiàn)預(yù)算中的偏差，更談不上當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的眼睛，發(fā)表自己的觀點(diǎn)，編制出合理的成本計(jì)劃。而合理的全面的預(yù)算是“算出”效益的基礎(chǔ)。

2.準(zhǔn)確的合理的核算成本

這個(gè)環(huán)節(jié)是整個(gè)成本管理環(huán)節(jié)的關(guān)鍵。因?yàn)橹挥谐杀竞怂阏_了才能給公司及車間領(lǐng)導(dǎo)的決策提供有用的信息。而正確的決策能產(chǎn)生效益，錯(cuò)誤的決策可能導(dǎo)致無法估量的損失。同時(shí)也只有核算準(zhǔn)確了才能正確的分析成本。這要求車間會(huì)計(jì)既要全面了解當(dāng)月車間的生產(chǎn)情況，又要就費(fèi)用的發(fā)生情況跟其他專業(yè)溝通，采用合理的方法歸集、分配各項(xiàng)費(fèi)用。對(duì)如原材料、人工、動(dòng)力等直接費(fèi)用計(jì)入相關(guān)產(chǎn)品成本，對(duì)間接費(fèi)用如制造費(fèi)用根據(jù)車間生產(chǎn)特點(diǎn)、費(fèi)用發(fā)生對(duì)象，采用合理的依據(jù)分配。又如制造費(fèi)用中的檢修費(fèi)用在車間多個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行分配時(shí)，由生產(chǎn)班組領(lǐng)用的直接計(jì)入產(chǎn)品成本，由輔助班組保全、分析等領(lǐng)用的以產(chǎn)品折舊、或產(chǎn)品產(chǎn)量為依據(jù)分配。成本核算完畢后，要及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)反映當(dāng)月費(fèi)用的發(fā)生情況，產(chǎn)品成本的完成情況及成本核算過程中發(fā)現(xiàn)的問題。對(duì)存在的問題提出自己的建議供領(lǐng)導(dǎo)參考。

3.及時(shí)的分析成本

車間會(huì)計(jì)每個(gè)月應(yīng)組織召開由車間領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)及產(chǎn)品工段長(zhǎng)、技術(shù)員等車間骨干人員參加的成本分析會(huì)。在分析成本時(shí)，運(yùn)用財(cái)務(wù)管理知識(shí)中的因素分析法，從價(jià)差和量差兩個(gè)方面去分析影響成本升降的因素，找出成本與預(yù)算的差距，將差距反饋到領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)專業(yè)以便及時(shí)采取有效措施，從而最快最有效地控制、降低成本。并且通過長(zhǎng)期的召開成本分析會(huì)，培訓(xùn)了車間骨干的成本知識(shí)，增強(qiáng)了骨干的成本意識(shí)，提高了骨干的成本管理水平。

4.成本控制與考核

年初配合車間領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)專業(yè)將成本指標(biāo)層層分解到車間的每位職工，將全員納入考核體系。日常，車間會(huì)計(jì)對(duì)每一項(xiàng)進(jìn)出車間的費(fèi)用進(jìn)行審查，對(duì)發(fā)生的不合理的費(fèi)用及時(shí)詢問專業(yè)及相關(guān)負(fù)責(zé)人并予以糾正，同時(shí)向車間領(lǐng)導(dǎo)反映。協(xié)助車間領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督車間經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的核算與考核，對(duì)考核過程中存在的問題及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)反饋并提出自己的建議。通過成本控制和考核，提高了全員的成本降低意識(shí)和勞動(dòng)積極性，增加了車間效益也即增加了公司效益。

篇7

【關(guān)鍵詞】成本管理，管理創(chuàng)新，對(duì)策

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，在加入世界貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快背景下，中國(guó)企業(yè)開始直接面對(duì)眾多國(guó)際型企業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，就必須加強(qiáng)企業(yè)的成本管理。

一、我國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

過去，我國(guó)處于高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，？產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)購統(tǒng)銷，企業(yè)專注于降低產(chǎn)品的成本，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài)。因此，企業(yè)成本管理觀念很淡薄，即使是對(duì)成本管理，也是節(jié)約成本、降低消耗，只專注于產(chǎn)品成本核算。而在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，傳統(tǒng)的成本管理已不能滿足新形勢(shì)。在我國(guó)，許多學(xué)者在借鑒西方管理會(huì)計(jì)的新方法后，提出了確定目標(biāo)成本管理的新方案，采用倒扣法，目標(biāo)銷售收入-目標(biāo)利潤(rùn)=目標(biāo)成本。改變了傳統(tǒng)的成本管理的思路。

二、我國(guó)企業(yè)在成本管理中存在的問題

（一）企業(yè)人員的成本意識(shí)淡薄。近年來，合同責(zé)任制度不完善，企業(yè)為了獲得更多的短期利潤(rùn)，導(dǎo)致更嚴(yán)重的短期成本管理；管理人員的成本管理意識(shí)較差，素質(zhì)有待提高；財(cái)務(wù)，審計(jì)和監(jiān)管不力，造成企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為企業(yè)成本的競(jìng)爭(zhēng)。

（二）在成本管理上的觀念明顯落后。由于相當(dāng)一部分企業(yè)成本管理的落后，并沒有真正的科學(xué)的成本管理體系的形成，不利于宏觀調(diào)控企業(yè)成本。

（三）成本核算、監(jiān)督制度不完善。雖然許多公司都開發(fā)了一系列的成本管理體系，先進(jìn)的成本管理方法，也被廣泛應(yīng)用，但大部分的企業(yè)成本管理方法比較陳舊，隨著時(shí)間的推移，一些系統(tǒng)已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

（四）成本信息并不能滿足企業(yè)管理的需要。企業(yè)亂擠、亂攤成本或不計(jì)、少計(jì)成本，使得產(chǎn)品成本不能真實(shí)反映企業(yè)層面的成本。成本信息與企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制脫節(jié)。

三、針對(duì)我國(guó)企業(yè)在成本管理中出現(xiàn)問題提出的建議

（一）樹立成本的系統(tǒng)管理觀念。首先，企業(yè)管理人員要足夠重視對(duì)成本的管理和控制，不要受傳統(tǒng)思維方式的束縛，認(rèn)為“成本無法再降低”。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的成本管理不能再簡(jiǎn)單地等同于降低成本，應(yīng)該從資源分配及資本產(chǎn)出優(yōu)化的角度來看，努力減少不必要的費(fèi)用。在科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展下，企業(yè)應(yīng)該更多地依靠技術(shù)投入，產(chǎn)生更大的效益，即提高成本效益。其次，要有觀念創(chuàng)新意識(shí)。加強(qiáng)成本管理，最首要的任務(wù)是增強(qiáng)企業(yè)職工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)，培養(yǎng)全體員工的成本管理意識(shí)，加強(qiáng)宣傳和教育，改變少數(shù)人參與管理的局面。

（二）建立科學(xué)化、制度化的成本管理模式，加強(qiáng)企業(yè)成本管理系統(tǒng)建設(shè)。首先，要打破傳統(tǒng)成本管理的界限。現(xiàn)代企業(yè)成本管理的范圍包括控制生產(chǎn)成本和流通成本控制，還應(yīng)包括對(duì)研究，開發(fā)和設(shè)計(jì)成本的控制。在新形勢(shì)下，企業(yè)管理由著重內(nèi)部管理而轉(zhuǎn)向外部管理，從生產(chǎn)管理到經(jīng)營(yíng)決策管理，因此，企業(yè)成本管理的一個(gè)重要組成部分就是研究各種決策成本，如邊際成本、未來成本、可避免成本等等。重視和加強(qiáng)對(duì)管理決策的研究分析，可以保證企業(yè)最大限度的做出最優(yōu)選擇，獲得最佳效益，避免因?yàn)闆Q策失誤而造成虧損。其次，要加強(qiáng)產(chǎn)品生產(chǎn)成本外費(fèi)用的管理。在一個(gè)高度勞動(dòng)密集的生產(chǎn)工序中，主要涉及的生產(chǎn)成本事直接材料和直接人工，僅限于產(chǎn)品成本是非常有限的。任何種類的產(chǎn)品公司，要從產(chǎn)品中獲利，成本不能只被理解為制造成本，而應(yīng)該是整個(gè)產(chǎn)品生命周期中發(fā)生的各種成本。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)全方位的分析研究成本管理的方法及內(nèi)容。此外，還要制定目標(biāo)成本管理。西方已有300多年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制歷史，有很豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和管理方法，例如標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)，責(zé)任成本會(huì)計(jì)，目標(biāo)成本計(jì)算等，都被大量運(yùn)用于企業(yè)成本管理并取得了良好的效果。我們可以根據(jù)不同的企業(yè)情況，再結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，適當(dāng)學(xué)習(xí)西方的管理方法，可以大大豐富和完善企業(yè)成本管理系統(tǒng)。

（三）加強(qiáng)項(xiàng)目管理，強(qiáng)化基礎(chǔ)工作。首先，充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)在企業(yè)成本管理中的作用。在成本管理中，應(yīng)用數(shù)字化智能化的電子產(chǎn)品，不但可替代一些繁重的事務(wù)性勞動(dòng)，而且可以加速信息處理，便于建立成本管理信息系統(tǒng)，使高層人員和管理人員及時(shí)作出正確決策。其次，運(yùn)用價(jià)值鏈分析，進(jìn)行全方位的成本管理。通過對(duì)公司內(nèi)部和外部間活動(dòng)的研究分析來調(diào)整整個(gè)公司的策略，把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行作業(yè)成本分析，使管理人員全面的了解生產(chǎn)周期和控制方法的各個(gè)方面，使成本最低化，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的利潤(rùn)最大化。再次，運(yùn)用現(xiàn)代成本管理工具，如作業(yè)成本法等。作業(yè)成本法使企業(yè)對(duì)成本有更深入的研究，成本信息更詳細(xì)、更可控。最后，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控制度的完善和落實(shí)。目前，我國(guó)企業(yè)在內(nèi)部控制中著重于事后審計(jì)，在效能審計(jì)、內(nèi)控制度審計(jì)方面還有待完善，很難及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身存在的問題，使得企業(yè)難以取得有成效的管理方法。在美國(guó)的大公司中有很多內(nèi)部控制的成功經(jīng)驗(yàn)，我們應(yīng)適當(dāng)借鑒，轉(zhuǎn)變審計(jì)重點(diǎn)，加強(qiáng)審計(jì)力度，改變審計(jì)方法，從而提高企業(yè)監(jiān)控能力，以達(dá)到促進(jìn)企業(yè)成本降低和效益提高的目的。

四、結(jié)論。經(jīng)過以上分析我們可以得出這樣的結(jié)論，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)管理的主要目的一直是追求經(jīng)濟(jì)效益，？企業(yè)成本管理也應(yīng)該建立一個(gè)符合成本效益的概念，改變傳統(tǒng)的“節(jié)省與節(jié)約”的理念，從而轉(zhuǎn)向現(xiàn)代效益觀念。我國(guó)企業(yè)應(yīng)盡早樹立戰(zhàn)略導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向和活動(dòng)導(dǎo)向的成本管理理念，實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向和活動(dòng)導(dǎo)向的成本管理辦法，努力形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出自己企業(yè)成功有效的成本管理策略。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊哲旗.略論中小企業(yè)成本管理的問題與對(duì)措[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2008，9：13-15.

篇8

【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè); 成本管理; 節(jié)約型煤炭企業(yè)

煤炭工業(yè)是我國(guó)重要的資源性基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè),在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具有重要的戰(zhàn)略地位,煤炭工業(yè)的興衰關(guān)系到我國(guó)能源安全,關(guān)系到國(guó)民經(jīng)濟(jì)能否持續(xù)健康發(fā)展。而煤炭企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量主要由地質(zhì)條件決定,是先天性的,難以實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,只有加強(qiáng)成本管理,實(shí)施低成本戰(zhàn)略,降低資源消耗強(qiáng)度,提高資源配置效率,增強(qiáng)資源利用能力,強(qiáng)化資源節(jié)約意識(shí),建設(shè)節(jié)約型煤炭企業(yè),才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

一、煤炭企業(yè)成本構(gòu)成的特殊性

煤炭企業(yè)屬于地下開采業(yè),受地質(zhì)構(gòu)造、儲(chǔ)存條件、儲(chǔ)量、品位等條件限制,產(chǎn)品成本的特點(diǎn)與其他企業(yè)不同,成本構(gòu)成復(fù)雜。

(一)原材料不構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體,用于煤炭開采的主要是輔助材料消耗

如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等都不構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體,可以多次地進(jìn)行回收復(fù)用。

(二)煤炭生產(chǎn)受地質(zhì)構(gòu)造、儲(chǔ)存條件、儲(chǔ)量、品位等條件限制,煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂?shù)装宓暮脡摹⒌刭|(zhì)構(gòu)造的復(fù)雜程度等都對(duì)煤炭生產(chǎn)成本有直接影響,生產(chǎn)中輔助費(fèi)用高

為了避免水、火、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂?shù)仁鹿实陌l(fā)生,保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行,還必須發(fā)生一些輔助生產(chǎn)和安全保護(hù)費(fèi)用,如通風(fēng)、排水、防火、照明、防塵等支出。

(三)活勞動(dòng)消耗多,工資成本比重較大

由于主客觀原因,煤炭開采業(yè)在我國(guó)一直是勞動(dòng)密集型企業(yè),普遍用人多,效率相對(duì)比較低,同時(shí),因工作環(huán)境惡劣,工人勞動(dòng)強(qiáng)度大,服務(wù)年限短,因而各種補(bǔ)貼、津貼較高,工資成本約占總成本的35%,列全國(guó)各行業(yè)的首位。

(四)生產(chǎn)組織和成本管理比較復(fù)雜

由于煤炭生產(chǎn)的全過程遍布井上井下,點(diǎn)多、面廣、線長(zhǎng),并且大部分在井下,因此生產(chǎn)組織和成本管理非常困難。除成本固有的特殊性外,還有物價(jià)上漲、員工收入增加等客觀增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、煤炭企業(yè)成本管理存在的問題

近年來,煤炭企業(yè)的成本管理逐步由粗放型向精細(xì)化方面轉(zhuǎn)變,通過采用預(yù)算管理、目標(biāo)管理等方法,明確預(yù)算目標(biāo)、細(xì)化控制項(xiàng)目、加強(qiáng)責(zé)任考核,使成本管理手段得到不斷完善,成本控制效果不斷提升。但是,隨著安全生產(chǎn)、技術(shù)投入、人員安置等方面的支出加大,煤炭企業(yè)成本管理中存在的問題逐漸暴露出來。

(一)成本管理方法、手段落后

從現(xiàn)有的煤炭企業(yè)看,成本預(yù)算目標(biāo)的確定主要依據(jù)歷史成本數(shù)據(jù),參照現(xiàn)有的生產(chǎn)工具、設(shè)備、地質(zhì)條件等因素,考慮一定的系數(shù)來完成。成本分解以行政區(qū)域?yàn)閷?duì)象,沒有考慮區(qū)域各成本項(xiàng)目之間的差異。成本控制和考核主要靠行政約束和制度獎(jiǎng)懲等手段,沒有充分考慮現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)環(huán)節(jié)和成本動(dòng)因,造成管理與執(zhí)行過程脫節(jié)、投入與現(xiàn)場(chǎng)控制失調(diào),產(chǎn)生一定程度的人為預(yù)算差異,使預(yù)算調(diào)整過于頻繁。這些,影響到煤炭企業(yè)成本管理水平的進(jìn)一步提升。

(二)成本控制管理觀念不強(qiáng)

煤礦企業(yè)的決策層和主要管理層對(duì)成本管理的重要性的認(rèn)識(shí)是比較高的,但在基層區(qū)隊(duì)、班組,直至各個(gè)生產(chǎn)崗位還沒有足夠的認(rèn)識(shí),造成管理松懈、投入大、消耗高,丟失浪費(fèi)現(xiàn)象比較嚴(yán)重,無形中增加了產(chǎn)品成本。在實(shí)際工作中,存在著重視生產(chǎn)成本、忽視銷售成本;重視產(chǎn)品產(chǎn)量、忽視產(chǎn)品質(zhì)量的情況,缺乏完全成本的觀念,使得生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)難以統(tǒng)一。維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的大量資金沉淀在許多不必要的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域,導(dǎo)致資金成本隱性上升,資金周轉(zhuǎn)速度延緩,資本增值率和創(chuàng)造的效益模糊不清,經(jīng)營(yíng)運(yùn)行分析決策功能薄弱。

(三)成本控制的范圍和深度不到位

目前,煤炭企業(yè)主要是圍繞成本構(gòu)成要素來進(jìn)行控制,而對(duì)企業(yè)外部因素對(duì)企業(yè)成本的影響考慮不周。從深度上看,往往只重視煤炭生產(chǎn)過程的節(jié)約,而忽視銷售、儲(chǔ)存等過程中的節(jié)約,沒有向成本與技術(shù)、安全、質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看,成本控制落實(shí)不夠,控制措施事后核算多,事中控制協(xié)調(diào)和事前預(yù)測(cè)決策少,管理措施多,技術(shù)措施少,致使成本控制措施不力,某些方面某些環(huán)節(jié)有脫節(jié)的現(xiàn)象,沒有很好地發(fā)揮技術(shù)、質(zhì)量在成本控制中的作用,實(shí)際效益受到影響。

(四)成本核算缺乏整體運(yùn)籌

企業(yè)成本核算分析只是大包大攬式的核算,只重視材料、電力等大宗成本項(xiàng)目的核算分析,沒有重視其他成本構(gòu)成項(xiàng)目的核算分析;只重視產(chǎn)量成本核算分析,而沒有重視質(zhì)量成本、安全成本的核算分析;適應(yīng)外部會(huì)計(jì)要求核算的多,圍繞內(nèi)部管理需要核算的少,成本核算還處于辦法老、粗疏多、細(xì)節(jié)考慮不周的狀況。

(五)成本管理方式、方法不適應(yīng)現(xiàn)代管理要求

煤礦企業(yè)雖然建立了成本預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系,但仍停留在傳統(tǒng)的成本核算和簡(jiǎn)單的成本分析上,而對(duì)先進(jìn)的科學(xué)的方法運(yùn)用較少,尤其是對(duì)成本管理沒有依據(jù)市場(chǎng)信息變化的情況進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)、分析和決策,采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施,遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代管理的要求。

三、煤炭企業(yè)加強(qiáng)成本管理的措施

(一)建立和完善生產(chǎn)成本管理體系

按照科學(xué)規(guī)范和從嚴(yán)管理、細(xì)化管理的要求,對(duì)各生產(chǎn)單位成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行深入系統(tǒng)的分析。首先對(duì)成本管理的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行必要的整頓,健全管理體系、完善管理制度、細(xì)化管理內(nèi)容、強(qiáng)化管理措施、落實(shí)管理責(zé)任。將生產(chǎn)成本的分析、預(yù)測(cè)和生產(chǎn)成本的預(yù)算管理納入各業(yè)務(wù)部門的主要職責(zé)范圍,對(duì)主要產(chǎn)品和重點(diǎn)生產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)成本管理。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,最大限度降低能耗、壓縮生產(chǎn)費(fèi)用,提高人力物力資源的利用效率。

1.生產(chǎn)成本管理與各層次、各部門、各員工的活動(dòng)密切相關(guān),貫穿生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程。因此,要對(duì)實(shí)行全員、全過程、全方位的成本管理。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視這項(xiàng)工作,樹立全員節(jié)約意識(shí),發(fā)動(dòng)全體職工共同參與。

2.針對(duì)基層單位存在的以包代管、成本管理部門職責(zé)不清、消耗記錄不規(guī)范等現(xiàn)象,通過完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,把生產(chǎn)成本的管理與消耗控制切實(shí)納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核的重要內(nèi)容。嚴(yán)格按照預(yù)算和定額控制消耗、按目標(biāo)壓縮成本。強(qiáng)化生產(chǎn)成本的流程管理和過程控制,明確分工,落實(shí)成本管理流程各個(gè)環(huán)節(jié)的工作責(zé)任。

3.從成本管理角度看,原煤生產(chǎn)過程可以分為掘進(jìn)、回采、運(yùn)輸、提升、通風(fēng)等若干個(gè)環(huán)節(jié),每個(gè)環(huán)節(jié)都要消耗一定量的資源,尤其掘進(jìn)費(fèi)用對(duì)成本影響較大,可以把每一個(gè)生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)確定為一個(gè)成本中心,先按環(huán)節(jié)歸集作業(yè)成本,實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本的確認(rèn)和計(jì)量;然后再把各環(huán)節(jié)的作業(yè)成本匯集到原(選)煤以計(jì)算最終產(chǎn)品成本。因此,煤炭企業(yè)可以運(yùn)用作業(yè)成本法降低成本,從成本發(fā)生的根源上展開分析,區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè),建立最優(yōu)的動(dòng)態(tài)增值標(biāo)準(zhǔn),不斷改進(jìn)作業(yè)成本效益方式,從而達(dá)到持續(xù)降低成本的目標(biāo)。

4.實(shí)行預(yù)算控制制度,強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。結(jié)合企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)和控虧目標(biāo),制定出所屬各單位合理、可行、科學(xué)的成本控制目標(biāo)和成本計(jì)劃。為調(diào)動(dòng)各單位降低成本的積極性,還可根據(jù)產(chǎn)量變化規(guī)律實(shí)行彈性目標(biāo)控制成本,也可以按照企業(yè)目標(biāo)成本來進(jìn)行制定,力求使預(yù)算在目標(biāo)成本控制的基礎(chǔ)上做到準(zhǔn)確無誤。

5.公司對(duì)各單位的生產(chǎn)在本管理負(fù)總責(zé),財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、銷售部、人力資源部、技術(shù)部等業(yè)務(wù)部室按分工分別對(duì)全公司的成本核算、成本預(yù)算、物資消耗、人工成本、定額管理等負(fù)責(zé)。分口對(duì)生產(chǎn)成本的業(yè)務(wù)管理實(shí)施監(jiān)督、指導(dǎo)和考核。

6.嚴(yán)格考核目標(biāo)成本并與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合

成本控制必須和有效的激勵(lì)機(jī)制緊密結(jié)合起來,才能達(dá)到預(yù)期的目的。煤炭企業(yè)一方面要嚴(yán)格考核;另一方面實(shí)行徹底的成本否決權(quán)。即目標(biāo)成本指標(biāo)一旦確定下達(dá),一般在一年內(nèi)不變動(dòng);為鼓勵(lì)努力降低成本,在完成目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上再有降低再嘉獎(jiǎng),而且到年底再根據(jù)成本降低額計(jì)提效益獎(jiǎng);反之完不成成本指標(biāo),扣發(fā)獎(jiǎng)金。

(二)加強(qiáng)物資管理與消耗控制

1.加強(qiáng)采購管理

一是大力推廣招標(biāo)采購、集中采購,優(yōu)化進(jìn)貨渠道,把采購成本盡量降低,提高采購質(zhì)量。二是實(shí)行物資采購計(jì)劃,堅(jiān)持“一定兩限”管理辦法,定額管理主要原材料,對(duì)大型材料和輔助材料,則采用限額管理,堅(jiān)持“批量購進(jìn)、廠家進(jìn)貨,貨比三家”,避免超儲(chǔ)積壓的現(xiàn)象發(fā)生,減少資金占用。三是理順內(nèi)部供應(yīng)渠道,對(duì)井下各區(qū)隊(duì)的小倉庫進(jìn)行撤消,建立礦供應(yīng)站,實(shí)行集中管理,集中供應(yīng),以便能夠減少物資重復(fù)積壓和資金占用。

2.加強(qiáng)定額管理,實(shí)行費(fèi)用和實(shí)物的雙向控制。根據(jù)資源儲(chǔ)量情況,采面生產(chǎn)能力,由總工程師負(fù)責(zé),組織有關(guān)部門認(rèn)真分析編制“采掘接續(xù)明細(xì)表”,同時(shí),合理準(zhǔn)確地確定工作面的搬家時(shí)間以確定工作面設(shè)備能否及時(shí)到面使用;對(duì)掘進(jìn)接續(xù)地點(diǎn)及所用的支護(hù)形式都編排準(zhǔn)確;對(duì)巷道維修情況也都嚴(yán)格編排。供應(yīng)部門按照接續(xù)表再編排各項(xiàng)成本費(fèi)用定額,材料消耗定額要分專業(yè)、分材料性質(zhì),編制綜合定額,做到材料消耗宏觀有控制,微觀有管理。

3.實(shí)行單耗和材料目標(biāo)管理雙向控制。在單耗管理上,根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中規(guī)定的單耗限額,對(duì)區(qū)隊(duì)實(shí)行月度考核、結(jié)算,按超降額的金額數(shù)對(duì)等獎(jiǎng)罰;在材料目標(biāo)管理上,根據(jù)全礦目標(biāo)成本分解的材料費(fèi)目標(biāo),按照項(xiàng)目再分解的明細(xì)項(xiàng)目。

4.挖掘內(nèi)部潛力,做好修舊利廢,回收復(fù)用工作,做到物盡其用。由于煤炭生產(chǎn)消耗的材料不構(gòu)成其實(shí)體,許多材料可以多次使用,如將舊鋼釬、破損電纜等維修后重新投入使用,礦對(duì)這些材料的回收和修復(fù),都制定有責(zé)任制度、領(lǐng)發(fā)制度。定期開展大規(guī)模的清倉查庫工作,對(duì)多余積壓物資進(jìn)行分類排隊(duì),調(diào)節(jié)使用。

(三)抓好直接人工費(fèi)的規(guī)范管理與合理控制

自下而上,對(duì)生產(chǎn)崗位設(shè)置及勞動(dòng)定員進(jìn)行核定,對(duì)生產(chǎn)一線崗位進(jìn)行優(yōu)化配置。全面推行勞動(dòng)定額管理,完善人工費(fèi)量化考核標(biāo)準(zhǔn)。特別強(qiáng)調(diào),凡是生產(chǎn)作業(yè)量可計(jì)算的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和生產(chǎn)崗位都實(shí)行勞動(dòng)定額管理,勞動(dòng)定額的制定和執(zhí)行要有客觀可比性與可核查性。針對(duì)單位工資分配與生產(chǎn)成本和勞動(dòng)成果掛鉤不夠直接的,將工資總額和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤、將個(gè)人收入與生產(chǎn)成本和勞動(dòng)效率直接掛鉤。

(四)改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、減少工作環(huán)節(jié)

煤炭成本的高低既受經(jīng)濟(jì)因素的影響,又受技術(shù)因素的影響。為了有效地控制成本,成本管理必須從純經(jīng)濟(jì)型轉(zhuǎn)到技術(shù)結(jié)合型的軌道上來。煤礦工程技術(shù)人員從控制消耗、降低成本的角度,加強(qiáng)技術(shù)方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和成本效益分析。從采區(qū)巷道布置等各類工程設(shè)計(jì)的優(yōu)化,采、掘、運(yùn)、提、排等工藝方法、工藝流程的改進(jìn)、更新等技術(shù)環(huán)節(jié)去研究,通過流程再造、技術(shù)提高,節(jié)省生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工序,節(jié)約工時(shí)和能耗,提高礦井的生產(chǎn)能力。

【參考文獻(xiàn)】

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篇9

一、中小型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度

項(xiàng)目建設(shè)成本是在工程建設(shè)項(xiàng)目中，從項(xiàng)目可行性研究、設(shè)計(jì)規(guī)劃、施工、工程竣工、驗(yàn)收、移交使用等工程建設(shè)的全過程中發(fā)生的一切費(fèi)用。

1.開發(fā)成本的控制

（1）前期環(huán)節(jié)的成本控制。在公司項(xiàng)目開發(fā)前先進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)做出分析、判斷，并及時(shí)提供反饋房屋市場(chǎng)價(jià)格、普遍房屋戶型、消費(fèi)者喜好等信息給公司管理層作決策參考，結(jié)合自身情況，經(jīng)公司討論制定出工程成本預(yù)算。

（2）施工過程的成本控制。施工過程中注意成本節(jié)約和成本控制。在項(xiàng)目工程施工過程中，將實(shí)際發(fā)生的耗費(fèi)嚴(yán)格控制在成本計(jì)劃范圍內(nèi)，做到隨時(shí)揭示并做到及時(shí)反饋，盡量消除施工中的損失浪費(fèi)現(xiàn)象。

（3）工程材料及設(shè)備管理。項(xiàng)目開工前，工程管理部門應(yīng)及時(shí)列出所需材料及設(shè)備價(jià)格清單。工程管理部門對(duì)到貨的材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格當(dāng)場(chǎng)檢查驗(yàn)收并出具檢驗(yàn)報(bào)告，采購不符合要求的，應(yīng)及時(shí)退貨并通知財(cái)務(wù)部拒絕付款。

（4）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制。單項(xiàng)工程和項(xiàng)目竣工應(yīng)經(jīng)過自檢、復(fù)查、驗(yàn)收三個(gè)環(huán)節(jié)才能移交。各部門必須參加工程結(jié)構(gòu)驗(yàn)收、裝修驗(yàn)收及總體驗(yàn)收等，將施工成本、工程材料成本、項(xiàng)目監(jiān)理成本等成本進(jìn)行大體核算。

（5）工程結(jié)算管理。工程部門應(yīng)詳細(xì)核對(duì)工程量，確定價(jià)格、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算出工程總成本，工程總造價(jià)，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，有需要可聘請(qǐng)國(guó)家有關(guān)部門進(jìn)行復(fù)審。

2.營(yíng)銷成本的控制。項(xiàng)目通過公司立項(xiàng)聽證會(huì)后，結(jié)合市場(chǎng)制定合理的、經(jīng)濟(jì)的營(yíng)銷方案和相應(yīng)的營(yíng)銷預(yù)算，并上報(bào)公司管理層。

3.財(cái)務(wù)成本的控制。嚴(yán)格執(zhí)行公司資金管理制度，全面執(zhí)行資金計(jì)劃制度。財(cái)務(wù)部門可利用專業(yè)的、科學(xué)的計(jì)算方法，為企業(yè)作好經(jīng)營(yíng)分析，并通過核算，提供分析監(jiān)督財(cái)產(chǎn)狀況。

4.稅金的籌劃。在依法納稅的前提下，財(cái)務(wù)部門對(duì)公司的稅務(wù)進(jìn)行科學(xué)的綜合籌劃，爭(zhēng)取合理避稅，有效降低稅收負(fù)擔(dān)。財(cái)務(wù)部應(yīng)針對(duì)每種稅收的特征，制定相應(yīng)的避稅措施。

二、中小型房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本管理中工程項(xiàng)目存在問題

1.工程成本偏高，材料浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。材料費(fèi)用占整個(gè)工程造價(jià)的比重大，材料費(fèi)用的使用狀況直接影響到整個(gè)工程的盈虧。工程項(xiàng)目中不能嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，不能做到倉庫領(lǐng)料有數(shù)，對(duì)于余料無回收；對(duì)下料計(jì)算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)，造成成本過高；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往不能責(zé)任到人，造成材料費(fèi)成本失控。

2.成本結(jié)構(gòu)不合理。中小型房地產(chǎn)企業(yè)在施工過程中沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，項(xiàng)目沒有分階段進(jìn)行成本分析，也就沒有分部分項(xiàng)進(jìn)行成本分析，也沒有將實(shí)際成本、預(yù)算成本和計(jì)劃成本來進(jìn)行比較，致使成本管理對(duì)項(xiàng)目施工指導(dǎo)意義不大。

三、對(duì)于中小型房地產(chǎn)企業(yè)工程成本管理改進(jìn)對(duì)策

（一）降低工程成本

1.靠現(xiàn)代的管理降低成本。應(yīng)強(qiáng)化成本管理，在產(chǎn)、供、銷等各個(gè)環(huán)節(jié)都要加強(qiáng)管理，將生產(chǎn)成本中的原材料、輔助材料、燃料、管理費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用逐步細(xì)化到建筑項(xiàng)目成本中。將成本的靜態(tài)控制轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)控制，形成系統(tǒng)、全員、全方位、全過程的成本控制格局。

2.靠技術(shù)改造降低成本。近些年來，原材料價(jià)格飆升、能源相繼提價(jià)對(duì)成本上升影響很大。技術(shù)改造是成本控制重要的理念，可以采用新技術(shù)、新材料、新工藝，從技術(shù)方面開發(fā)降低生產(chǎn)成本。

3.靠過硬的質(zhì)量降低成本。中小型房地產(chǎn)企業(yè)房屋的質(zhì)量一直存在著比較多的社會(huì)爭(zhēng)議問題，中小型房地產(chǎn)企業(yè)可以直接降低生產(chǎn)成本；產(chǎn)品質(zhì)量越高，可以贏得更廣闊的消費(fèi)群體，增加銷售量，有效降低銷售成本。

（二）加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的培養(yǎng)

1.加強(qiáng)項(xiàng)目銷售方面管理。中小型房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)銷售計(jì)劃執(zhí)行的力度。在準(zhǔn)備銷售地產(chǎn)前，具體分析銷售計(jì)劃的外部和內(nèi)部因素，處理好銷售計(jì)劃中的內(nèi)部問題，從而適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

（1）建立合理可行的營(yíng)銷體系。對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)銷售定位，培養(yǎng)銷售人員相關(guān)銷售知識(shí)和技巧，包括了解中小型房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目工程的主要戶型、房產(chǎn)戶型優(yōu)點(diǎn)以及適用人群等。

（2）對(duì)每階段銷售量進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。根據(jù)項(xiàng)目建造期數(shù)，合理安排銷售工作；及時(shí)分析促銷活動(dòng)和廣告投入的效果，減少投入損失；有效管理企業(yè)的銷售人員，減少由于數(shù)據(jù)不及時(shí)或不準(zhǔn)確的原因給企業(yè)帶來的損失。

（3）對(duì)市場(chǎng)房屋價(jià)格進(jìn)行監(jiān)控，充分了解消費(fèi)者對(duì)價(jià)格評(píng)價(jià)反映。依據(jù)真實(shí)銷售數(shù)據(jù)，對(duì)渠道進(jìn)行更好的管理，減少由于數(shù)據(jù)不及時(shí)或不準(zhǔn)確的原因給企業(yè)帶來的損失。

2.進(jìn)行適當(dāng)?shù)膯T工培訓(xùn)，提高員工銷售積極性。當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)變化快，營(yíng)銷人員素質(zhì)需要隨之提高，才能使房地產(chǎn)銷售的有序進(jìn)行。需要加強(qiáng)培訓(xùn)、積極溝通，將員工的學(xué)習(xí)能力根植入企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，將員工的積極性通入企業(yè)銷售活動(dòng)中，促進(jìn)企業(yè)成本優(yōu)化。

（三）工程開發(fā)時(shí)制定目標(biāo)成本并有效實(shí)行

1.成立成本預(yù)算小組，制定公司的目標(biāo)成本。按照“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)”基本原則來傳遞成本信息和考核成本內(nèi)容。

2.建立可控費(fèi)用跟蹤制度，制定限額。形成一條“成本責(zé)任費(fèi)用鏈”，從而杜絕不合理支出。

總結(jié)

成本是一項(xiàng)綜合性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，成本管理的研究是一項(xiàng)復(fù)雜但十分有意義的工作任務(wù)。針對(duì)中小型房地產(chǎn)企業(yè)工程項(xiàng)目，提出工程項(xiàng)目存在的問題并提出改進(jìn)對(duì)策。中小型房地產(chǎn)企業(yè)需要繼續(xù)在降低工程成本、加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的培養(yǎng)、制定目標(biāo)成本方面繼續(xù)加強(qiáng)管理，才能更好的實(shí)現(xiàn)高效的成本管理。

參考文獻(xiàn)

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[4]于福生，黎來芳.成本會(huì)計(jì).中國(guó)人民大學(xué)出版社.2011.

（作者單位：山西財(cái)經(jīng)大學(xué)）

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關(guān)鍵詞：生態(tài)文明；環(huán)境成本管理；成本管理

財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理中的重要一環(huán)，在資金和財(cái)務(wù)方面為企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)提供了切實(shí)保障。在財(cái)務(wù)管理過程中，正確進(jìn)行成本管理，可以幫助企業(yè)對(duì)生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行精準(zhǔn)監(jiān)控，節(jié)約成本，創(chuàng)造利潤(rùn)。我國(guó)現(xiàn)今已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，在綜合國(guó)力提升的同時(shí)，也帶來了很多的環(huán)境問題，例如：霧霾、污水和旱災(zāi)等影響著人們的生活。當(dāng)前資源短缺，環(huán)境形勢(shì)嚴(yán)峻，生態(tài)破壞嚴(yán)重也成為國(guó)際熱門議題。將生態(tài)文明建設(shè)引入企業(yè)成本管理體系是實(shí)現(xiàn)企業(yè)和社會(huì)持續(xù)循環(huán)發(fā)展的重要途徑。

一、相關(guān)研究

(一)可持續(xù)發(fā)展理論自20世紀(jì)以來，國(guó)家一直在倡導(dǎo)可持續(xù)發(fā)展理念。這是具有整體性和綜合協(xié)調(diào)性的，它是綠色、高效、共同、多維的發(fā)展理念。首先可持續(xù)發(fā)展要滿足當(dāng)前人們的生產(chǎn)生活基本需要，但是需要對(duì)環(huán)境的受影響程度進(jìn)行有效限制，達(dá)到現(xiàn)在和未來協(xié)調(diào)發(fā)展的目的。在國(guó)家規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，也需要及時(shí)關(guān)注環(huán)境問題，而企業(yè)在發(fā)展過程中，既要注重自身的生產(chǎn)，還需要在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中，還要考慮到經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)環(huán)境的不良影響。

(二)環(huán)境成本管理理論在企業(yè)成本管理過程中將環(huán)境成本納入其中，將對(duì)環(huán)境的影響轉(zhuǎn)化成實(shí)際的成本，建立起環(huán)境成本管理的綜合財(cái)務(wù)管理體系，使企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)，將對(duì)環(huán)境的影響和生態(tài)平衡的破壞降到最低。這種理論，可以有效督促企業(yè)履行環(huán)境義務(wù)，降低企業(yè)潛在的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行有效的環(huán)境績(jī)效評(píng)價(jià)。

(三)社會(huì)責(zé)任理論企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中不僅僅是要是實(shí)現(xiàn)自身盈利的目標(biāo)，還需要在一定程度上擔(dān)負(fù)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，而環(huán)境成本就是其中一項(xiàng)。自改革開放以來，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，給人們帶來了生活水平的提升的同時(shí)，也帶來了諸多環(huán)境問題。目前環(huán)境問題日趨嚴(yán)重，企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開自然資源的消耗。環(huán)境成本是企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，建立環(huán)境成本管理體系，不僅可以提升企業(yè)產(chǎn)品的社會(huì)形象，還可以提升企業(yè)的社會(huì)形象。

二、當(dāng)前企業(yè)環(huán)境成本管理存在的問題

(一)環(huán)境成本管理意識(shí)不足如今，普遍存在著企業(yè)出資人，直接負(fù)責(zé)人沒有足夠的成本管理意識(shí)。一般他們的都是關(guān)注短期或者長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展，極力控制生產(chǎn)成本，而忽視了對(duì)自然環(huán)境的保護(hù)。大量企業(yè)的發(fā)展，都是以消耗環(huán)境資源作為無形成本，沒有有效的環(huán)境成本意識(shí)，很難對(duì)企業(yè)真正的成本和利潤(rùn)作為有效評(píng)估，對(duì)政府的宏觀決策提升的數(shù)據(jù)不夠精確。企業(yè)的管理者是否具有足夠的環(huán)境成本管理意識(shí)，極大影響著企業(yè)工作人員的思想。很多企業(yè)不在意或者是有意識(shí)是不關(guān)注環(huán)境成本問題，也極容易造成企業(yè)完成對(duì)環(huán)境成本不考慮，影響著整個(gè)社會(huì)自然環(huán)境，反過來限制企業(yè)發(fā)展。

(二)環(huán)境成本管理不完善在各種政策規(guī)定的督促之下，社會(huì)開始逐步重視環(huán)境問題。也有越來越多的企業(yè)開始考慮環(huán)境成本納入企業(yè)成本中，但是在實(shí)際操作過程中，企業(yè)考慮的都是已經(jīng)發(fā)生的或者直接造成的環(huán)境成本，往往忽視掉在產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)品銷售之后的環(huán)境成本。這種對(duì)環(huán)境成本內(nèi)容的不全面，也主要是因?yàn)槠髽I(yè)在生產(chǎn)過程中關(guān)注的是企業(yè)的直接生產(chǎn)成本，在盡量減少或者規(guī)避企業(yè)的社會(huì)責(zé)任?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都是采用的先污染后治理的管理模式進(jìn)行成本核算，這種片面的管理模式，也是不利于企業(yè)的發(fā)展。

(三)環(huán)境成本管理方法不當(dāng)目前急需進(jìn)行環(huán)境成本管理的企業(yè)主要是高污染的大型企業(yè)。這些企業(yè)在生產(chǎn)過程中還是以粗放型的生產(chǎn)為主。在政府號(hào)召之下，有一些企業(yè)已經(jīng)在開始實(shí)施先進(jìn)科學(xué)的環(huán)境成本管理方法，當(dāng)時(shí)這種管理方法的實(shí)施需要投入大量的人力和物理，在實(shí)際操作中就實(shí)施得會(huì)很不徹底。

三、生態(tài)文明視域下的環(huán)境成本管理評(píng)價(jià)

(一)確定權(quán)重依據(jù)模糊層次分析法分別確定二級(jí)評(píng)價(jià)次指標(biāo)和一次評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。具體結(jié)果如下：從上表可以看出企業(yè)生產(chǎn)過程中的諸多要素對(duì)企業(yè)管理成本的影響。我們可以發(fā)現(xiàn)環(huán)境效益指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)相差無幾，企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，不能忽視了對(duì)環(huán)境的影響。

(二)模糊評(píng)價(jià)分析針對(duì)某公司的具體實(shí)際情況，將各個(gè)次指標(biāo)分別進(jìn)行打分賦值，可以得到該公司的環(huán)境成本管理綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。如果改值處于65-85之間，則說明該公司在運(yùn)營(yíng)過程中對(duì)環(huán)境污染和資源緊缺問題給予了高度的重視。如果低于65，則說明該公司在環(huán)境成本管理方面做的非常差，需要部門建立相關(guān)的管理模式，控制好環(huán)境成本。如果高于85，則說明該公司已經(jīng)屬于行業(yè)中環(huán)境成本管理的榜樣，公司可以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的持續(xù)發(fā)展。