導語：如何才能寫好一篇企業(yè)投資流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關鍵詞]投資管理 內部控制 流程設計 集團公司

1、內部控制的涵義

內部控制是以專業(yè)管理制度為基礎，以防范風險、有效監(jiān)管為目的，對企業(yè)內部重要業(yè)務事項和高風險領域，從決策、執(zhí)行、監(jiān)督等全方位地梳理優(yōu)化制度流程、辨識評估關鍵風險點，制定風險控制策略，最終實現防范和控制企業(yè)經營風險的一系列活動。內部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制包括內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督等五個相互聯系的要素。

內部控制體系作為企業(yè)經營活動的自我調節(jié)和自我約束的內在機制，在企業(yè)管理系統(tǒng)中具有舉足輕重的作用。內部控制體系的建立、健全及實施狀況，關系到企業(yè)的興衰成敗。強化企業(yè)的內部控制已經成為企業(yè)管理公司的重要手段。

企業(yè)的投資活動，作為企業(yè)盈利的主要途徑之一，是企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中贏得優(yōu)勢的核心環(huán)節(jié)，因此在企業(yè)內部控制與風險管理體系中的管控尤為重要，即關系集團公司戰(zhàn)略目標實現，也影響集團公司的資產安全。科學設計集團投資風險管理和內部控制流程，既能確保集團公司快速發(fā)展，也可保證集團公司健康運營。

2、QC集團投資活動流程設計

QC集團公司是我國精密機床制造行業(yè)的龍頭企業(yè)。是以機床、工具、功能部件制造為主的多個產業(yè)的綜合性大型企業(yè)集團。

集團總部設有23個職能部門，擁有全資和控股子公司13家。業(yè)務多元化和投資控股經營是QC集團長期堅持的發(fā)展戰(zhàn)略，在此發(fā)展戰(zhàn)略指導下，集團的經營業(yè)績和實力在近年得到了大幅提升。

2.1 企業(yè)投資活動的風險影響因素

2.1.1 外部影響因素

投資項目可行性分析主要是分析研究投資項目所在的政治環(huán)境、經濟環(huán)境、法律環(huán)境、社會文化環(huán)境和自然環(huán)境、目標市場和市場需求等，屬于不可控制因素，對企業(yè)來說是難以準確預測和把握，具有不確定性，這勢必給企業(yè)帶來投資風險。

2.1.2 內部影響因素

內部因素是企業(yè)自身的影響因素，其構成了企業(yè)核心競爭力，是企業(yè)核心競爭力的體現，包括財務狀況、技術創(chuàng)新力、人力資源管理、生產能力、營銷策略、綜合管理能力等。

企業(yè)在投資過程中，管理者對待風險的態(tài)度、經營的單一性、規(guī)模的有限性、組織治理結構不健全、資金來源有限等，往往是造成整體企業(yè)投資效率不高的關鍵因素。

2.2 投資活動內部控制目標

企業(yè)投資項目內部控制目標就是以投資信息為基礎，以主要影響企業(yè)投資的內外部影響因素為依據，建立健全投資管理制度和投資活動的流程，避免投資活動出現風險，保證投資活動的合法性、投資的安全性，控制財務風險，保證投資的效益性和投資信息披露的準確可靠。

2.3 投資活動內部控制流程

企業(yè)投資活動的業(yè)務流程一般包括：擬定投資方案、投資方案可行性論證、投資方案決策、投資計劃編制與審批、投資計劃實施、投資項目的到期處置。

根據QC集團內部機構設置，投資活動流程設計如圖1所示，并做簡要分析。

2.3.1 授權批準

（1）Qc集團投資管理部門根據董事會批準的發(fā)展戰(zhàn)略、結合企業(yè)資金狀況以及籌資可能性，擬定投資方案，并根據投資方案編制投資項目可行性方案和投資計劃。

（2）重大項目由集團戰(zhàn)略委員會對投資方案進行可行性論證。

（3）投資管理部門按照投資項目的審批權限規(guī)定，提交投資可行性方案，由集團董事會及股東大會進行審議、決策，并上報集團上級主管部門審批。

（4）集團董事會或股東大會、上級主管部門批復投資方案。

2.3.2 實施

（1）投資管理部門根據審批通過的投資方案，編制詳細的投資計劃，投資活動需要簽訂合同的，由相關投資方簽訂投資協議。

（2）投資管理部門推動投資計劃的執(zhí)行，對項目進行跟蹤管理和有效管控；根據市場條件和政策變化，準確對投資價值進行評估；財務部門以直接或間接的方式實行財務控制，核算收益或減值情況，控制財務風險。

（3）內部審計部門對投資活動實施狀況及經濟效益進行后評價。

2.3.3 處置

（1）依據后評價結果，根據投資協議或投資單位的情況，投資管理部門對于投資效益差、投資回報率低的項目提出處置意見。

（2）投資管理部門按照投資項目的審批權限規(guī)定，對于1000萬元以下項目，由Qc集團董事會審議批準；對于1000萬元（含1000萬元）以上項目，要經上級主管部門批復后進行處置。

（3）投資管理部門組織清理小組，按照投資清理程序實施清理、處置。

（4）QC集團內部審計部門對于投資項目清理過程、清理程序、清理結果處置等環(huán)節(jié)的合法性、合規(guī)性進行審計。

2.4 關注投資活動關鍵風險點

2.4.1 投資決策控制

投資部門要根據企業(yè)外部環(huán)境變化和內部戰(zhàn)略規(guī)劃，提出投資計劃；對投資項目進行預算控制，確保投資計劃符合企業(yè)整體資金安排；加強投資可行性研究、風險評估和科學決策，確保投資決策合法、科學、合理；對被投資單位進行實地調查；委托具有資質專業(yè)機構進行可行性研究，重點對投資項目目標、規(guī)模、投資方式、投資風險與收益等做科學的評價；董事會實行對投資項目集體決策，嚴禁任何個人擅自決策；建立投資責任追究制度，追究決策失誤、決策程序不符合規(guī)定的相關部門或個人責任。

2.4.2 投資后的管理風險控制

投資后，投資風險并不因取得投資收益而消失，而是風險才釋放出來。要重視投資的追蹤分析，建立一套完整有效的投資后評價指標體系。將分析和投資評價結果及時反饋到決策層，便于及時調整投資策略。相關管理控制措施包括：對被投資單位管理層受托責任履行情況進行監(jiān)控；投資決策與國家宏觀經濟政策導向差異及其影響；對被投資單位財務狀況和經營業(yè)績分析。評估經營活動對本企業(yè)受益影響；后續(xù)投資策略評估。

2.5 投資控制措施設定

2.5.1 崗位分工控制

建立投資活動崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責、權限，確保對外投資業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。包括投資項目可行性研究與評估分離、投資決策與執(zhí)行分離、投資處置的審批與執(zhí)行分離。

2.5.2 授權批準控制

建立投資活動授權批準制度，明確授權批準的方式、程序和相關控制措施，規(guī)定審批人的權限、責任以及經辦人的職責范圍和工作要求。嚴禁未經授權的部門和人員辦理和接觸投資業(yè)務相關協議、副本和會議紀要的保管。

2.5.3 風險評估與決策控制

投資不當，輕則無法實現投資收益目標，嚴重的則無法收回投資成本，造成重大經濟損失。控制投資風險，應由專業(yè)投資部門或委托專業(yè)機構研究和評價投資規(guī)模、投資方式、投資時機、投資風險和應對措施，制定科學、合理、可行的投資決策。同時，應建立投資業(yè)務集體決策制度、投資實施責任制度和決策責任追究制度。

2.5.4 投資執(zhí)行控制

首先是方案實施與合同控制。QC集團根據經批準的投資計劃實施投資，投資活動設計協議經法律顧問審批；對股權投資項目，指定專門部門對投資項目進行跟蹤管理，掌握被投資單位財務狀況和經營情況，及時報告異常情況并采取針對措施。其次是會計處理控制。投資業(yè)務應配備業(yè)務能力較強的財務人員，依據會計準則進行計量和核算；加強保管投資業(yè)務和各種文件、憑據，定期檢查與核對。最后是權證保管控制。QC集團及時將投資業(yè)務權證交由檔案部門管理，防止投資權證丟失和未經許可的接觸。

2.5.5 投資處置控制

企業(yè)根據自身發(fā)展戰(zhàn)略和主業(yè)情況。對失效或無效投資進行積極清理，收回、轉讓、核銷無效投資。

2.5.6 投資監(jiān)督檢查控制

投資監(jiān)督檢查主要通過業(yè)務部門內部自查，不同業(yè)務部門對上道流程要求復核和內部審計的專項檢查。重點檢查投資業(yè)務不相容職務混崗現象；檢查投資活動中各類程序是否健全，制度執(zhí)行情況是否及時和完整。

3、投資活動內控流程日常管理與優(yōu)化

集團公司應嚴格按投資流程進行投資活動日常管理，對投資活動中出現的新問題及時匯總，報集團公司內控與風險管理委員會修訂有關流程，每年應對內控活動進行自我評價，按要求出具內控自我評價報告。對存在的問題，提出整改建議，不斷完善優(yōu)化流程，持續(xù)提升集團管控水平。

4、結束語

篇2

要找出企業(yè)的并購基因,首先要明確企業(yè)并購重組的目標要求是什么?筆者認為,可以歸納為三種,即企業(yè)自身的價值訴求、產業(yè)的成長規(guī)律要求,及并購協同性提出的要求。要實現這三方面要求,企業(yè)必須在投資管理能力、融資管理能力、決策支持能力和風險管理能力方面達到一定水平,因此,可以從這四個方面對企業(yè)是否具備并購基因進行測試評估。(見圖1)

測試1:投資管理能力

要測試企業(yè)是否具備并購基因,先看企業(yè)的投資管理能力如何。投資管理能力體現的是一個企業(yè)是否能夠以“正確的方式”去把握“正確的投資機會”的一種素質。它包括機會發(fā)現、機會識別、機會捕捉和機會延伸,可以通過投資管理組織和投資管理流程兩個維度來進行具體測試。

投資并購一定要有很好的組織保障作為基礎。可能很多企業(yè)都設置了投資管理部或資本運營部,但是,僅有職能層面的組織安排還遠遠不夠,還需要進行系統(tǒng)、深入地評估。包括:評估投資管理的各個環(huán)節(jié),組織設計是否到位;是否由于組織不到位,造成管理不到位;是否存在投資決策組織不健全、投資管理部門分散、投資后的監(jiān)管缺失、多頭立項多頭管理等問題。

投資流程包括投資規(guī)劃、投資立項評估、投資效果分析等方面。通過投資流程的評估,會發(fā)現企業(yè)投資并購存在的核心問題,以及一些重大的經營風險。(見圖2)

投資流程中投資規(guī)劃環(huán)節(jié)的評估,主要應圍繞投資決策依據、投資規(guī)模、投資方向等因素進行。在并購決策前,決策依據在決策層是否達成一致?并購初衷是為了擴大規(guī)模還是為了迅速進入新業(yè)務領域、新市場或是其他原因?至于投資規(guī)模和投資方向,是否明確了未來的投資規(guī)模?是否有科學的、具體的投資預測和分析?對企業(yè)歷史性的投資是否系統(tǒng)分析了投資發(fā)展變化的軌跡等。

投資立項評估是投資流程管理的關鍵。在投資立項環(huán)節(jié)中,有的企業(yè)出現的是管理問題,例如多頭立項多頭管理、立項缺少總體控制等問題,導致“該投的項目可能沒投、不該投的卻投了”。另一方面是投資立項的技術問題,也就是投資項目評估體系存在的問題。投資項目評估主要是評估投資并購項目的“好壞”,不同的企業(yè)采用不同的方法,不同行業(yè)、不同類型企業(yè)的投資項目用的評估指標也不盡相同。

企業(yè)需要有一套屬于自己的投資評估工具。例如,企業(yè)可以采用國際通用的投資項目優(yōu)度模型(DMOI),然后結合企業(yè)自身的特點和行業(yè)特征進行優(yōu)化,形成企業(yè)自己的投資評價體系。投資項目優(yōu)度模型之所以成為世界銀行推薦的投資風險評估的量化模型,就在于它通過系統(tǒng)分析潛在并購項目的市場吸引力、業(yè)務競爭力、客戶開發(fā)難度、市場競爭狀況以及并購項目的團隊能力等多因素,來衡量一個項目的投資并購潛力。

最后,投資流程中很多企業(yè)往往忽略投資效果評估環(huán)節(jié)。很多企業(yè)在投資并購后,對并購企業(yè)也關注業(yè)務整合和管理整合,但更多的是經營層面的,往往忽略投資并購效果評估,這對未來的新項目投資決策是很大的損失和缺陷。

測試2:融資管理能力

融資管理能力評估根本的目的是挖掘潛力和控制風險。再好的投資機會,如果沒有能力駕馭就可能變成企業(yè)發(fā)展的毒藥。通過融資能力的構建,可以優(yōu)化資本結構,降低資金成本,控制資金風險。在此,我們需要用更為具體的手段來測試這一抽象的管理能力,簡單來說,就是測試融資流程是否合理?融資渠道是否順暢?融資規(guī)模是否能滿足投資并購的需要?融資模式設計是否夠科學?

融資流程的合理性評估,就是要通過對融資流程各環(huán)節(jié)的分析,評估目前的流程設計是否存在控制風險、經營風險等問題?是否存在進一步優(yōu)化的必要?(見圖3)

融資規(guī)模的評估,主要是評估目前的融資能力是否能滿足企業(yè)投資并購的需要?如果投資需求遠遠高出企業(yè)目前的融資能力,企業(yè)經營性現金流就肯定會出現負值;如果投資現金流不能盡快產生回報,就會給企業(yè)正常的生產運營埋下定時炸彈,長此以往肯定會出問題。

合理可行的融資渠道是企業(yè)資本運作的重要基礎條件之一。對融資渠道的評估是指,面對企業(yè)的投資并購資金需求,目前的融資渠道是夠能滿足資金需要?針對資金缺口,是否能開拓新的融資渠道、挖掘現有融資資源?融資渠道的評估重在創(chuàng)新,只有敢于創(chuàng)新,才能發(fā)現資本結構調整優(yōu)勢的機遇,才能發(fā)現資金成本降低的可能,才能把企業(yè)的資金風險控制在合理的范圍內。現在很多企業(yè)過于依賴傳統(tǒng)的融資渠道,造成企業(yè)負債率居高不下,企業(yè)資金成本成為企業(yè)成長的沉重包袱。融資渠道評估的目的在于通過發(fā)現問題,提出優(yōu)化的措施和路徑,從根本上提升企業(yè)并購的自主性和潛力。

融資模式評估是指融資方案的評估,主要是評估融資結構和融資成本的合理性、科學性。企業(yè)要通過對融資模式的評估和實施,最終實現融資管理能力的優(yōu)勢。

測試3:決策支持能力

并購是典型的非程序性決策,既需要有準確的把控能力,也需要有快速的決策能力。很多時候,決策快慢甚至可以決定并購的最終成敗。一個企業(yè)的決策支持能力,通常包括決策支持信息、決策支持組織、決策支持報告體系等因素。

決策支持信息評估,指企業(yè)決策者是否了解最真實、最及時、最充分的決策信息。很多企業(yè)會忽略這個問題,例如有的企業(yè)的投資并購信息是分散在各部門各層面的,那么,投資立項也是由各部門主體提出的,立項主體都有一大套看似很合理充分的投資理由,而企業(yè)的決策者在沒有全盤信息支持的情況下,如缺少資金鏈信息或者業(yè)務風險信息,不可能做出科學的判斷,這樣的投資決策不可避免地存在很大風險。

決策支持組織是企業(yè)決策體系中重要的保障,企業(yè)的決策信息不可避免地分布在不同的位置,需要有信息收集系統(tǒng)能夠進行合理的歸口管理和統(tǒng)計匯總。企業(yè)的決策信息通常是隱性的數據和事實,需要有科學的分析才能夠顯示出支持決策的價值,因此,需要有決策分析部門負責對相應的信息進行處理。企業(yè)的決策信息需要有效的傳輸途徑,才能在有效時間內為決策者的決策服務,這就要求設置決策支持信息系統(tǒng)以及相應的組織機構等等?？傊?決策支持組織就像是一個企業(yè)的神經一樣,應該無處不在、高度敏感。

企業(yè)的決策支持體系同樣需要有一個嚴謹的決策支持報告體系,形成決策支持信息樹。不同層級的決策者可以獲得不同層級、不同時效的決策信息,為群體決策提出支持。

測試4:風險管理能力

前三項能力更多關注的是,企業(yè)是否能夠把握并購的機遇。而第四項能力關注的是,企業(yè)是否能夠有效控制并購風險。并購的要義在于抓住能夠抓住的機會,承受能夠承受的風險,從這個意義上講,風險管理能力至關重要。投資并購的風險究竟在哪里?如何識別?如何掌握并控制風險?這是評估企業(yè)風險管理能力的主要關注點。

快速發(fā)展中的大中型企業(yè)可能面臨的風險管理問題有:1.風險管理意識淡薄,片面追求發(fā)展速度,制定不切實際的目標或盲目擴展投資,使企業(yè)承受無謂的風險。2.公司治理結構不規(guī)范,不能有效制衡管理層的強大權力,董事會沒有或者不能負起監(jiān)督管理層的責任。3.企業(yè)管控模式不合理,無法有效控制企業(yè)風險;組織結構設計不合理,不能建立有效的內控和相互制衡的機制。4.缺乏包含決策、管理和具體執(zhí)行層在內的完整的風險管理組織;內部審計限于財務報表審計和經濟責任審計,缺乏對風險管理情況的檢查和監(jiān)督。5.缺乏系統(tǒng)的套風險管理體制,沒有將風險管理的手段和內控程序融入到管理與業(yè)務的制度與流程中。

風險控制已成為國內企業(yè)界關注的熱點。2008年,財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯合了《企業(yè)內部控制基礎規(guī)范》,要求上市公司在2009年7月1日前(后推遲到2010年),必須建立企業(yè)內部控制體系;對內部控制的要求在國有企業(yè)及其他類型企業(yè)中逐步推進。

企業(yè)可以因為財政部等相關部門的要求而去加緊推進內控建設,但是,絕不要“為建而建”。內控建設中“外因是急”,但“內因才是本”。對于意圖推進企業(yè)并購,進行外延式擴張的企業(yè)來說,內部風險控制體系的建設才是當務之急。對企業(yè)推進風險管理能力的建設,可以從四個方面進行評估。

第一個方面,對企業(yè)的戰(zhàn)略風險管理能力進行評估。當前中國企業(yè)大多數都還沒有建立起內部控制體系,通過對企業(yè)戰(zhàn)略的梳理,包括集團管控、業(yè)務特點以及業(yè)務環(huán)境等的識別,可以明確企業(yè)戰(zhàn)略對內部控制體系建設的要求是什么。根據企業(yè)的戰(zhàn)略,了解企業(yè)內部控制的特點,風險集中體現在哪些區(qū)域。然后進行針對性地規(guī)劃,確定內部控制體系建設的重心。

第二個方面,在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下,圍繞內部控制的控制環(huán)境建設、風險識別、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等五個方面的具體要求,評估公司級的內部控制。通過對風險的識別,發(fā)現上述幾個方面存在的問題,并通過對公司內部控制管理的測試,全面解決這些問題。

第三個方面,流程級和IT級內部控制體系的建設,這是風險管理和內部控制評估的重點,也是難點。把通過戰(zhàn)略梳理確定的關鍵風險區(qū)域歸結成流程地圖,對現有的流程進行描述,并找到這些流程中的風險點、現有的控制措施以及控制的缺失,從而制定內部控制措施、風險控制目標等。對于IT(信息系統(tǒng))而言,主要關注的是一般性控制缺陷,例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通過流程級和IT級內部控制體系的建設,要形成企業(yè)的風險控制矩陣,系統(tǒng)性地發(fā)現風險并制訂相應的控制措施。

前三個方面主要針對公司內部控制的設計缺陷,比如公司沒有戰(zhàn)略,或者缺失流程,或者流程不合適存在風險,就通過上述過程解決。但是我們發(fā)現,有很多企業(yè)所面臨的風險不是由于設計缺陷造成的。它有制度、有流程,只是沒有去嚴格執(zhí)行。所以,需要進行第四個方面的評估:通過測試發(fā)現運行缺陷,并針對內控建設的基本要求提出整改意見。不僅流程要整改、制度要整改,組織、文化也要整改,管理要系統(tǒng)提升。通過一到兩次的測試,彌補內控體系運行的缺陷,讓企業(yè)的內控真正做實。

篇3

關鍵詞 期貨 風險 內部控制

期貨投資最主要的意義之一就是幫助企業(yè)轉移、規(guī)避價格風險，它是一種預防措施，它通過在期貨市場與現貨市場同時做方向相反而數量相同的交易，如果現貨市場上由于價格波動給交易者造成了損失，可以被期貨市場的交易盈余抵補，因此，也起到了價格風險對沖的效果。但是期貨投資業(yè)務本身是高收入高風險的投資業(yè)務，近年來發(fā)生過多起由于風險控制不當，而發(fā)生巨額虧損的事件，如巴林銀行倒閉案以及中航油巨額虧損事件。那么，企業(yè)如何去規(guī)避在進行期貨投資時可能面對的風險，如何將風險置于可控制的范圍內，從而獲取高額回報？筆者認為，建立完善的內控體系，是規(guī)避期貨投資風險的有效途徑。

1 內部控制的基本含義

內部控制理論是隨著企業(yè)內控實踐經驗的豐富而逐漸發(fā)展起來的，大致經歷了內部牽制、內部控制系統(tǒng)、內部控制結構和內部控制整體框架四個理論階段。1992年，COSO委員會提出了一個內部控制的專題研究報告《內部控制：整體框架》，即COSO內部控制框架。該報告將內部控制定義為，“由企業(yè)董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標而提供合理保證的過程”，并認為內部控制包含控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通以及監(jiān)督等5個方面。內部控制的目的就是幫助企業(yè)正確地管理和控制風險，而非減少風險。內部控制的目標是通過建立企業(yè)內部控制體系，梳理公司的主要業(yè)務流程，對關鍵控制流程進行風險分析，找出風險點和控制缺口，通過強化相關部門控制職責，實現對風險的有效控制，完善制度規(guī)范，建立測試方法和標準，保證內控體系有效運行。

2 企業(yè)期貨投資業(yè)務流程及其風險管理

期貨投資風險是指由于未來的不確定性而產生的期貨投資收益的可能值偏離期望值的可能性和幅度。對于期貨投資活動而言，風險伴隨于整個期貨投資活動。也就是說，控制期貨投資風險，應確定期貨投資業(yè)務流程，進而找出流程中的重要風險點并制定相應的控制措施，是有效規(guī)避期貨投資風險的關鍵所在。

2.1 業(yè)務流程的基本含義及基本特征

業(yè)務流程的基本含義是指業(yè)務操作過程中的全部線路和環(huán)節(jié)，即產品從開始接收操作直到最后完工所經歷的全部業(yè)務手續(xù)，包括業(yè)務流程所涉及的全部人工工藝、計算機操作工藝、管理工藝、監(jiān)護工藝過程。

企業(yè)期貨投資業(yè)務的流程：投資者在進入期貨市場前，要與所選定的經紀人結合定期制定投資計劃。當決定從事期貨交易時，首先要向期貨交易所的會員經紀商開立帳戶，同時建立印鑒卡，簽妥合約書，此后投資者資金進出全憑印鑒。交易投資者通常以電話通知的方式給經紀人交易訂單，訂單上包括買或賣商品種類、契約數量、提運月份及價格等。當經紀人應下訂單時，即以口頭復誦一遍，或以書面郵寄方式確認訂單。該交易訂單立即被送到經紀商辦公室的電訊室，登記、打戳時間，然后立即由電訊室以電話通知交易所的交易廳內該公司的電話員，電話員記下訂單傳給柜臺的交易經紀人，在交易廳內進行交易。成交后，經紀人即在該訂單的價格上背書，如果該訂單沒有價格限制，則經紀人填上成交價格以后，再由電話員傳回公司電訊室?？蛻艚浖o人立即以電話口頭方式通知客戶交易已經完成，隨后再以書面確認完成。每天交易結束時，會員經紀商再將當日所有交易，報給結算單位，由結算單位進行當天的結算工作。

2.2 企業(yè)期貨投資業(yè)務流程風險

從期貨投資業(yè)務流程中可以看出，期貨交易不是客戶之間面對面的交易，它需要通過期貨交易所的交易經紀人，按照交易所規(guī)定的操作程序和結算方式進行交易和結算。期貨投資業(yè)務流程表現出直觀性、人際性、流程具有嚴格的流程方向和步驟秩序的特征、流程沒有完全封閉的時間界限及隱含著路線風險和操作風險的基本特征。經過對企業(yè)期貨投資流程過程中可能出現的風險評估及分析后，得出企業(yè)期貨投資業(yè)務流程面對如下幾種重要風險：

(1)期貨投資方案未經有效審批。指企業(yè)期貨投資部門編寫的期貨投資方案（期貨投資建議、可研報告），未得到經理辦公會議、企業(yè)內相關部門、專業(yè)公司及法律事務部的有效審批的風險。投資計劃是對未來投資行動的一種說明，是對投資活動的指引，它告訴管理者以后的目標是什么，為管理者提供了管理的依據，計劃是否得當，直接影響到企業(yè)整個投資活動的結果。對于企業(yè)期貨投資計劃，首先應嚴格按照規(guī)定以套期保值為目的，并應列明擬選擇的期貨經紀公司，需保值的現貨品種、數量、月份和持倉部位，說明所需期貨保證金或財務支持等內容。例如在中航油事件中，中航油公司基本上是陳久霖一人說了算，相關部門未對期貨投資進行有效審批，黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機交易，最終導致中航油在新加坡折戟沉沙。

(2)合作機構選擇不當，造成損失。由于期貨經紀公司是投資者和交易所之間的紐帶，參與期貨交易只能通過期貨經紀公司進行，因此選擇一個服務規(guī)范、運作優(yōu)良、綜合實力較強的期貨經紀公司是十分重要的。若選擇了管理不規(guī)范、信譽不好、業(yè)務素質不高的經紀公司，會對企業(yè)的投資帶來一定的交易風險。選擇期貨經紀公司應注意經紀公司應具備的一些基本條件，包括注冊資本、從業(yè)人員、辦公設備、完善的管理制度以及必須提供給客戶的基本交易服務等等。

(3)沒有按規(guī)定的程序與合作機構簽訂合同的風險。有交易就有風險，一個企業(yè)的對外交易行為主要是由合同來規(guī)范的，所以其面臨最大的風險就是合同中的種種陷阱，尤其是在對方缺少履行合同的誠信時，大量無效和內容不規(guī)范的合同就會給守約企業(yè)造成巨大的經濟損失。所以應該嚴格按照規(guī)定的程序與合作機構簽訂合同來規(guī)避風險。

(4)開戶未經有效審批。開設帳戶，企業(yè)便可進行期貨交易。但是，企業(yè)若開立了不合規(guī)的帳戶，對期貨投資將帶來很大的風險。例如，中石油海外資金賬戶由海外子公司分別設立，戶頭林立、管理松散，曾導致屢屢出現資金流失的現象。

(5)資金劃撥未經有效審批。資金的管理是投資成敗的關鍵。資金劃撥沒有履行相關審批手續(xù)，或沒有授權的相關管理人員的書面簽字審批，這可能會造成資金的濫用，對企業(yè)帶來嚴重的后果。例如，中航油公司造成巨虧的一個原因就是，中航油公司原先的核心業(yè)務是中國進口航油采購和國際石油貿易，然而公司卻將大量的資金用于期貨投資，這其中的大部分投資資金是沒有得到上級領導的審批，致使由于期貨投資業(yè)務的失敗，使整個企業(yè)承受巨額虧損。

2.3 基于期貨投資風險的內部控制設計

2.3.1 組織結構設計

完善的風險內部監(jiān)控體系的運行，必須建立在職責分明的組織結構之上。組織設置要權責分明、相互制衡。一個結構良好的組織不僅可以促使組織中每一個人為完成既定的組織目標——通過期貨交易來保值或盈利而盡職盡責，而且依賴組織內的嚴格分工，做到相互稽核、牽制，避免挪用資金和越權交易的風險，并可及時發(fā)現期貨投資風險和采取相應對策。期貨投資應實行權力集中原則，決策權應由企業(yè)的最高決策層掌握，總經理負責。投資關系到企業(yè)的生死存亡，是企業(yè)戰(zhàn)略的體現，是全局性的工作，權力不宜分散。針對于期貨投資業(yè)務應分別設立期貨投資事業(yè)部與監(jiān)督控制部門。期貨投資部門其職責為，收集研究期貨市場信息，明確其變化趨勢，制定期貨投資計劃；具體操作期貨投資交易。監(jiān)督控制部門的人員主要是監(jiān)察員，其職責是定期或不定期地查核信息員、會計、出納等處的交易記錄和資金收支記錄，核實其記錄是否相符，并監(jiān)督全部交易是否處于原定監(jiān)控計劃之中。

2.3.2 建立期貨投資管理制度

建立期貨投資管理制度并嚴格執(zhí)行以控制操作風險。

（1）規(guī)定企業(yè)期貨投資的原則。主要有專人負責原則，選擇與現貨相關產品進行套期保值原則，以防御現貨經營風險為目的原則，交易方向相反、商品種類相同、商品數量相等、交貨月份相同或相近原則，考慮成本和預期利潤水平原則。

（2）規(guī)定期貨投資程序。期貨投資程序分為投資前期、投資期及投資事后評價。①在投資前期的工作：制定期貨投資計劃、選擇合作機構、簽訂合作合同。投資計劃的制定要盡量詳盡，包括市場分析，可行性研究報告，投資數量及規(guī)避風險的一些措施。選擇期貨經紀公司要注意以下幾個問題：首先，應選擇一個能提供準確的市場信息和正確的投資方案的經紀公司。其次，應選擇一個能保證資金安全的經紀公司。最好的辦法是獲得有關資料證明該公司實力雄厚、商業(yè)信譽良好，而且在以前的經營中，沒有嚴重的自營虧損，沒有經濟訴訟案件。最后，應選擇一個運作規(guī)范的經紀公司。經紀公司應嚴格按照有關的法律、法規(guī)、規(guī)則的要求，規(guī)范經濟行為，不損害客戶的利益，保證金和手續(xù)費的收取合理；②期貨投資期指投資計劃的執(zhí)行過程，包括期貨價格趨勢分析，下單、交易、結算。其中也包括財務部門對交易帳務的處理，登記并進行盈虧平衡分析；③投資事后評價指通過審計發(fā)現投資管理中的弊病，為各種弊病的治理提出有效的辦法幫助企業(yè)完善內部控制增強控制能力預防各種弊病的再次發(fā)生。

（3）嚴格制定各崗位職能，對各崗位職能描述做到權責明確、責任分離。在實行過程中要加強審批授權工作，對于審批授權應留有相關記錄，監(jiān)督部門不定期核查。

（4）加強經營活動的復查、業(yè)務活動的批準和授權、責任分離、保證對資產記錄的接觸和使用的安全、獨立稽核等控制活動的實施。

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企業(yè)財務流程再造的原則

一是戰(zhàn)略的原則，要從戰(zhàn)略的高度理解和實施財務流程再造。

企業(yè)實施財務流程再造的根本動力和出發(fā)點就是適應企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，沒有明確的戰(zhàn)略指導，財務流程再造不可能徹底完成。在實踐中，許多企業(yè)實施財務流程再造的效果并不明顯，其主要原因在于將本來是戰(zhàn)略層次的流程再造當作一種管理技術加以運用，結果導致一系列改造方案變成孤島，未能發(fā)揮應有作用。

二是顧客價值原則，明確財務流程再造的核心是顧客價值。企業(yè)的使命就是了解市場和市場上顧客的需要，并有針對性地提品和服務，為客戶提供價值的增值。因此，企業(yè)應打破原有組織結構中的職能和部門界限，分離出相互獨立的創(chuàng)造價值的財務流程。使企業(yè)的經濟活動重新構建在跨越職能部門與分工界限的“顧客需求導向”基礎上。

三是以人為本的原則，財務流程再造要堅持以人為本，傳統(tǒng)的勞動分工將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，員工被限制在某個部門的職能范圍內，財務流程再造要求在設計流程時，使每個流程在企業(yè)處理的過程中最大限度地挖掘個人潛力，充分發(fā)揮每個員工的積極性。同時，在流程與流程之間強調人與人之間的合作精神，讓流程作為聯系人與人之間的紐帶，使之發(fā)揮巨大作用。

企業(yè)財務流程再造的目標

(1)重構企業(yè)財務工作流程，健全財務管理體制，建立和完善企業(yè)內部決策支持系統(tǒng)、專家咨詢系統(tǒng)和內部協調系統(tǒng)，建立健全科學投資決策體系，提高投資效率。

(2)通過財務流程再造建立健全以會計控制為核心的內部控制制度，增強企業(yè)的抗風險能力，適應國際、國內多變的市場環(huán)境。

(3)重視人力資源的投資、開發(fā)、激勵和保護，這是因為先進的、科學的財務流程要得到貫徹執(zhí)行，必需配備合格的專業(yè)管理人員，才能實現預定的目標。

財務流程再造的必要性

伴隨著管理會計學及國際化的財務管理科學的發(fā)展，與企業(yè)發(fā)展的要求相適應，財務管理工作的重點正在發(fā)生重大轉移，企業(yè)財會人員的工作重心發(fā)生了重大轉變。這種轉移使財務管理人員花在編制報表和提供報告上的時間越來越少，而花在通過財務分析促進企業(yè)價值增長及協調企業(yè)綜合發(fā)展、改善公司治理結構上的時間越來越多。財務管理的作用在企業(yè)管理中擔當的全新角色已初顯端倪。為了加強企業(yè)財務管理，提高會計核算水平，確保財務會計信息質量，建立一個科學、規(guī)范、適應國際化管理要求的財務管理體制，就要結合信息化建設來制定統(tǒng)一的會計核算制度，建立統(tǒng)一的財務數據操作平臺，為企業(yè)經營決策提供服務。從而達到會計信息真實完整、會計核算規(guī)范有序、會計監(jiān)督及時有效、會計信息資源共享、有效支持經營決策的目標。

 

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資金活動指引分為4章,共21條,對企業(yè)開展資金籌集、投放和營運等活動的業(yè)務流程、主要風險類型和風險控制措施作出了具體規(guī)定;同時,資金活動指引的目的,是維護資金的安全與完整、防范資金活動風險、提高資金效益,促進企業(yè)健康發(fā)展。

(一)資金活動的風險管控事關企業(yè)生死存亡

第一,資金活動影響企業(yè)生產經營的全過程。

第二,資金內部控制通常是企業(yè)內部管理的薄弱環(huán)節(jié)。

(二)加強企業(yè)資金管控有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

第一,可以防范企業(yè)資金活動風險,維護資金安全。

第二,可以促進企業(yè)資金合理使用,提高資金效率。

第三,可以規(guī)范企業(yè)經營活動,推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、資金活動內部控制的總體要求

(一)科學決策是核心

企業(yè)應當根據自身發(fā)展戰(zhàn)略,綜合考慮宏觀經濟政策、市場環(huán)境、環(huán)保要求等因素,結合本企業(yè)發(fā)展實際,科學確定投融資目標。如果目標不明確,決策不正確,控制措施就難以執(zhí)行到位,資金活動將難以順利進行。

(二)制度建設是基礎

企業(yè)應當根據內部控制規(guī)范等法律法規(guī)及企業(yè)自身的管理需要,完善資金管理制度,強化資金內部控制管理。企業(yè)資金內部控制制度主要涉及資金授權、批準、審驗等方面。比如,通過資金集中管理制度,明確籌資、投資、營運等環(huán)節(jié)相關部門和人員的職責權限;通過不相容崗位分離制度,形成有力的內部牽制關系;通過嚴格的監(jiān)督檢查和項目評價等制度,跟蹤資金活動內部控制的實際情況,據以修正制度、改善控制效果。

(三)業(yè)務流程是重點

企業(yè)在設計資金活動相關內控制度時,應該重點明確各種資金活動的業(yè)務流程,確定每一個環(huán)節(jié)、每一個步驟的工作內容和應該履行的程序,并將其落實到具體部門和人員。此外,由于很多資金業(yè)務是伴隨企業(yè)生產經營活動的開展而開展的,兩者相互聯系又互相影響,因此,在設計資金活動業(yè)務流程的同時,要充分考慮相關生產經營活動的特征,根據生產經營活動的流程設計合理的資金控制流程。反之,根據資金控制流程調整和優(yōu)化生產經營活動流程,也可以達到通過控制資金活動來規(guī)范企業(yè)生產經營活動的目標。

(四)風險控制點是關鍵

在資金活動較為復雜的情況下,資金內部控制不可能面面俱到。因此,企業(yè)必須識別并關注主要風險來源和主要風險控制點,以提高內部控制的效率。具體而言,明確業(yè)務流程以后,企業(yè)應該針對流程中的每一個環(huán)節(jié)、每一個步驟,認真細致地進行分析,根據不確定性的大小、危害性的嚴重程度等,明確關鍵的業(yè)務、關鍵的程序、關鍵的人員和崗位等,從而確定關鍵的風險控制點;然后針對關鍵風險控制點制定有效的控制措施,集中精力管控關鍵風險。

(五)資金集中管理是方向

一般認為,企業(yè)規(guī)模越大,管理的難度也越大,如果管理技能一定,企業(yè)應當在集權與分權之間做出適當均衡。由于科學技術的快速發(fā)展,極大地提高了企業(yè)資金管理的能力,資金集中管理的優(yōu)勢明顯擴大,并且日益成為較大規(guī)模企業(yè)的首選資金管控模式。另外,集團公司的資金內部控制,同樣首推集中管控模式。也就是說,無論是企業(yè)相對其內部部門和分支機構,還是企業(yè)集團相對其子公司,都應該加強資金的集中統(tǒng)一管控。企業(yè)有子公司的,更加應當采取合法有效措施,強化對子公司資金業(yè)務的統(tǒng)一監(jiān)控;有條件的企業(yè)集團,應當探索財務公司、資金結算中心等資金集中管控模式。

(六)嚴格執(zhí)行是保障

為了加強對資金活動的管控,促使資金活動內部控制制度得到切實有效的實施,企業(yè)財會部門應負責資金活動的日常管理,參與投融資方案等可行性研究;總會計師或分管會計工作的負責人應當參與投融資決策。

三、關于籌資活動

企業(yè)應當根據經營和發(fā)展戰(zhàn)略的資金需要,確定籌資戰(zhàn)略目標和規(guī)劃,結合年度經營計劃和預算安排,擬定籌資方案,明確籌資用途、規(guī)模、結構和方式等相關內容,對籌資成本和潛在風險作出充分估計。如果是境外籌資,還必須考慮所在地的政治、經濟、法律和市場等因素。

(一)籌資活動的業(yè)務流程

企業(yè)籌資活動的內部控制,應該根據籌資活動的業(yè)務流程,區(qū)分不同籌資方式,按照業(yè)務流程中不同環(huán)節(jié)體現出來的風險,結合資金成本與資金使用效益情況,采用不同措施進行控制。因此,設計籌資活動的內部控制制度,首先必須深入分析籌資業(yè)務流程。通常情況下,籌資活動的業(yè)務流程(如圖1)包括:

第一,提出籌資方案。一般由財務部門根據企業(yè)經營戰(zhàn)略、預算情況與資金現狀等因素,提出籌資方案,一個完整的籌資方案應包括籌資金額、籌資形式、利率、籌資期限、資金用途等內容,提出籌資方案的同時還應與其他生產經營相關業(yè)務部門溝通協調,在此基礎上形成初始籌資方案。

第二,籌資方案論證。企業(yè)應組織相關專家對籌資項目進行可行性論證。一般可以從下列幾個方面進行分析論證:一是籌資方案的戰(zhàn)略評估。主要評估籌資方案是否符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略;控制企業(yè)籌資規(guī)模,防止因盲目籌資而給企業(yè)造成沉重的債務負擔。二是籌資方案的經濟性評估。主要分析籌資方案是否符合經濟性要求,是否以最低的籌資成本獲得了所需的資金,是否還有降低籌資成本的空間以及更好的籌資方式,籌資期限等是否經濟合理,利息、股息等水平是否在企業(yè)可承受的范圍之內,并結合收益與風險進行籌資方案的經濟性評估。三是籌資方案的風險評估。對籌資方案面臨的風險進行分析,特別是對于利率、匯率、貨幣政策、宏觀經濟走勢等重要條件進行預測分析,對籌資方案面臨的風險做出全面評估,并有效地應對可能出現的風險。企業(yè)應在不同的籌資風險之間進行權衡。

第三,籌資方案審批。通過可行性論證的籌資方案,需要在企業(yè)內部按照分級授權審批的原則進行審批,重點關注籌資用途的可行性。重大籌資方案,應當提交股東(大)會審議,籌資方案需經有關管理部門批準的,應當履行相應的報批程序。審批人員與籌資方案編制人員應適當分離。在審批中,應貫徹集體決策的原則,實行集體決策審批或者聯簽制度。在綜合正反兩方面意見的基礎上進行決策,而不應由少數人主觀決策?；I資方案發(fā)生重大變更的,應當重新履行可行性研究以及相關審批程序。

第四,籌資計劃編制與執(zhí)行。企業(yè)應根據審核批準的籌資方案,編制較為詳細的籌資計劃,經過財務部門批準后,嚴格按照相關程序籌集資金。通過銀行借款方式籌資的,應當與有關金融機構進行洽談,明確借款規(guī)模、利率、期限、擔保、還款安排、相關的權利義務和違約責任等內容。雙方達成一致意見后簽署借款合同,據此辦理相關借款業(yè)務。通過發(fā)行債券方式籌資的,應當合理選擇債券種類,如普通債券還是可轉換債券等,并對還本付息方案作出系統(tǒng)安排,確保按期、足額償還到期本金和利息。通過發(fā)行股票方式籌資的,應當依照《中華人民共和國證券法》等有關法律法規(guī)和證券監(jiān)管部門的規(guī)定,優(yōu)化企業(yè)組織架構,進行業(yè)務整合,并選擇具備相應資質的中介機構,如證券公司、會計師事務所、律師事務所等協助企業(yè)做好相關工作,確保符合股票發(fā)行條件和要求。同時,企業(yè)應當選擇合理的股利支付方式,兼顧投資者的近期與長遠利益,調動投資者的積極性,避免分配不足或過度;股利分配方案最終應經股東大會審批通過,如果是上市公司還必須按信息披露要求進行公告。另外,企業(yè)應通過及時、足額還本付息,以及合理分配和支付股利,保持企業(yè)良好的信用記錄,這對于企業(yè)順利進行再融資具有重要意義。

第五,籌資活動的監(jiān)督、評價與責任追究。要加強籌資活動的檢查監(jiān)督,嚴格按照籌資方案確定的用途使用資金,確?？铐椀氖罩?、股息和利息的支付、股票和債券的保管等符合有關規(guī)定?；I資活動完成后要按規(guī)定進行籌資后評價,對存在違規(guī)現象的,嚴格追究其責任。

(二)籌資活動的主要風險及其控制措施

第一,缺乏完整的籌資戰(zhàn)略規(guī)劃導致的風險。企業(yè)在籌資活動中,應以企業(yè)在資金方面的戰(zhàn)略規(guī)劃為指導,具體包括資本結構、資金來源、籌資成本等,在企業(yè)具體的籌資活動中,應貫徹既定的資金戰(zhàn)略,以目標資本結構為指導,協調企業(yè)的資金來源、期限結構、利率結構等,如果忽視戰(zhàn)略導向,缺乏對目標資本結構的清晰認識,很容易導致盲目籌資,使得企業(yè)資本結構、資金來源結構、利率結構等處于頻繁變動中,給企業(yè)的生產經營帶來巨大的財務風險。

第二,缺乏對企業(yè)資金現狀的全面認識導致的風險。企業(yè)在籌資之前,應首先對企業(yè)的資金現狀有全面正確的了解,并在此基礎上結合企業(yè)戰(zhàn)略宏、微觀形勢等提出籌資方案。如果資金預算和資金管控工作不到位,使得企業(yè)無法全面了解資金現狀,將使得企業(yè)無法正確評估資金的實際需要以及期限等,很容易導致籌資過度或者籌資不足。對于大型企業(yè)集團,如果沒有對全集團的資金現狀做一個深入完整的了解,很可能出現一部分企業(yè)資金結余,而其他部分企業(yè)仍然對外籌資,使得集團的資金利用效率低下,增加了不必要的財務成本。

第三,缺乏完善的授權審批制度導致的風險。籌資方案必須經過完整的授權審批流程方可正式實施,這一流程既是企業(yè)上下溝通的一個過程,同時也是各個部門、各個管理層對籌資方案進行審核的重要風險控制程序。審批流程中,每一個審批環(huán)節(jié)都應對籌資方案的風險控制等問題進行評估,并認真履行審批職責。完善的授權審批制度有助于對籌資風險進行管控,如果忽略這一完善的授權審批制度,可能忽視籌資方案中的潛在風險,使得籌資方案草率決策、倉促上馬,給企業(yè)帶來嚴重的潛在風險。

第四,缺乏對籌資條款的認真審核導致的風險。企業(yè)在籌資活動中,都要簽訂相應的籌資合同、協議等法律文件,籌資合同一般應寫明籌資數額、期限、利率、違約責任等內容,企業(yè)應認真審核、仔細推敲籌資合同的具體條款,防止因合同條款而給企業(yè)帶來潛在的不利影響,使得企業(yè)在未來可能發(fā)生的經濟糾紛或訴訟中處于不利地位。在這一方面,企業(yè)可以借助專業(yè)的法律中介機構來進行合同文本的審核。

第五,因無法保證支付籌資成本導致的風險。對于債權類籌資活動來說,相應的籌資成本表現為固定的利息費用,是企業(yè)的剛性成本,企業(yè)必須按期足額支付,用以作為資金提供者的報酬。對于股權類籌資活動來說,雖然沒有固定的利息費用而且沒有還本的壓力,但是保證股權投資者的報酬一樣不可忽視,企業(yè)應認真制定股利支付方案,包括股利金額、支付時間、支付方式等,如果因股利支付不足,或者對股權投資者報酬不足,將會導致股東拋售股票,從而使得企業(yè)股價下跌,給企業(yè)的經營帶來重大不利影響。

第六,缺乏嚴密的跟蹤管理制度導致的風險。企業(yè)籌資活動的流程很長,不僅包括資金的籌集到位,更要包括資金使用過程中的利息、股利等籌資費用的計提支付,以及最終的還本工作,這一流程一般貫穿企業(yè)整個經營活動的始終,是企業(yè)的一項常規(guī)管理工作。企業(yè)在籌資跟蹤管理方面應制定完整的管理制度,包括資金到賬、資金使用、利息支付、股利支付等,并時刻監(jiān)控資金的動向。如果缺乏嚴密的跟蹤管理,可能會使企業(yè)資金管理失控,因資金被挪用而導致財務損失,也可能因此導致利息沒有及時支付而被銀行罰息,這些都會使得企業(yè)面臨不必要的財務風險。

籌資活動的流程較長,根據籌資業(yè)務流程,找出其中的關鍵風險控制點進行風險控制,可以提高風險管控的效率(見表1)。

(三)籌資業(yè)務的會計控制

一是對籌資業(yè)務進行準確的賬務處理。企業(yè)應按照國家統(tǒng)一的會計準則,對籌資業(yè)務進行準確的會計核算與賬務處理,應通過相應的賬戶準確進行籌集資金核算、本息償付、股利支付等工作。二是對籌資合同、收款憑證、入庫憑證等,應妥善保管?；I資活動相關的重要文件,如合同、協議、憑證等,企業(yè)的會計部門需登記造冊、妥善保管,以備查用。三是企業(yè)會計部門應做好具體資金管理工作,隨時掌握資金情況。財會部門應編制貸款申請表、內部資金調撥審批表等,嚴格管理籌資程序;財會部門應通過編制借款存量表、借款計劃表、還款計劃表等,掌握貸款資金的動向;財會部門還應與資金提供者定期進行賬務核對,以保證資金及時到位與資金安全。四是財務部門還應協調好企業(yè)籌資的利率結構、期限結構等,力爭最大限度地降低企業(yè)的資金成本。

三、關于投資活動

企業(yè)投資活動是籌資活動的延續(xù),也是籌資的重要目的之一。投資活動作為企業(yè)一種盈利活動,對于籌資成本補償和企業(yè)利潤創(chuàng)造,具有舉足輕重的意義。企業(yè)應該根據自身發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃,結合企業(yè)資金狀況以及籌資可能性,擬定投資目標,制定投資計劃,合理安排資金投放的數量、結構、方向與時機,慎選投資項目,突出主業(yè),謹慎從事股票或衍生金融工具等高風險投資。境外投資還應考慮政治、經濟、金融、法律、市場等環(huán)境因素。

(一)投資活動業(yè)務流程

企業(yè)投資活動的內部控制,應該根據不同投資類型的業(yè)務流程,以及流程中各個環(huán)節(jié)體現出來的風險,采用不同的具體措施進行投資活動的內部控制。投資活動的業(yè)務流程(見圖2)包括:

第一,擬定投資方案。根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、宏觀經濟環(huán)境、市場狀況等,提出本企業(yè)的投資項目規(guī)劃。在對規(guī)劃進行篩選的基礎上,確定投資項目。

第二,投資方案可行性論證。對投資項目應進行嚴格的可行性研究與分析?？尚行匝芯啃枰獜耐顿Y戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、是否有可靠的資金來源、能否取得穩(wěn)定的投資收益、投資風險是否處于可控或可承擔范圍內、投資活動的技術可行性、市場容量與前景等幾個方面進行論證。

第三,投資方案決策。按照規(guī)定的權限和程序對投資項目進行決策審批,要通過分級審批,集體決策來進行,決策者應與方案制定者適當分離。重點審查投資方案是否可行、投資項目是否符合投資戰(zhàn)略目標和規(guī)劃、是否具有相應的資金能力、投入資金能否按時收回、預計收益能否實現,以及投資和并購風險是否可控等。重大投資項目,應當報經董事會或股東(大)會批準。投資方案需要經過有關管理部門審批的,應當履行相應的報批程序。

第四,投資計劃編制與審批。根據審批通過的投資方案,與被投資方簽訂投資合同或協議,編制詳細的投資計劃,落實不同階段的資金投資數量、投資具體內容、項目進度、完成時間、質量標準與要求等,并按程序報經有關部門批準。簽訂投資合同。

第五,投資計劃實施。投資項目往往周期較長,企業(yè)需要指定專門機構或人員對投資項目進行跟蹤管理,有效管控。在投資項目執(zhí)行過程中,必須加強對投資項目的管理,密切關注投資項目的市場條件和政策變化,準確做好投資項目的會計記錄和處理。企業(yè)應及時收集被投資方財務報告等相關資料,定期組織投資效益分析,關注被投資方的財務狀況、經營成果、現金流量以及投資合同履行情況,發(fā)現異常情況的,及時報告并妥善處理。同時,在項目實施中,還必須根據各種條件,準確對投資的價值進行評估,根據投資項目的公允價值進行會計記錄。如果發(fā)生投資減值,應及時提取減值準備。

第六,投資項目的到期處置。對已到期投資項目的處置同樣要經過相關審批流程,妥善處置并實現企業(yè)最大的經濟收益。企業(yè)應加強投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制,對投資收回、轉讓、核銷等決策和審批程序作出明確規(guī)定。重視投資到期本金的回收;轉讓投資應當由相關機構或人員合理確定轉讓價格,報授權批準部門批準,必要時可委托具有相應資質的專門機構進行評估;核銷投資應當取得不能收回投資的法律文書和相關證明文件。

(二)投資活動的主要風險點及其控制措施

第一,投資活動與企業(yè)戰(zhàn)略不符帶來的風險。企業(yè)投資活動應該以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向,正確選擇投資項目,合理確定投資規(guī)模,恰當權衡收益與風險。要突出主業(yè),妥善選擇并購目標,控制并購風險。

第二,投資與籌資在資金數量、期限、成本與收益上不匹配的風險。不同的籌資方式,可籌集資金的數量、償還期限、籌資成本不一樣,這就要求投資應量力而為,不可貪大求全,超過企業(yè)資金實力和籌資能力進行投資;投資的現金流量在數量和時間上要與籌資現金流量保持一致,以避免財務危機發(fā)生;投資收益要與籌資成本相匹配,保證籌資成本的足額補償和投資盈利性。

第三,投資活動忽略資產結構與流動性的風險。對企業(yè)而言,資產流動性和盈利性是一對矛盾,這就要求企業(yè)投資中要恰當處理資產流動性和盈利性的關系,通過投資保持合理的資產結構,在保證企業(yè)資產適度流動性的前提下追求最大盈利性,這也就是投資風險與收益均衡問題。

第四,缺乏嚴密的授權審批制度和不相容職務分離制度的風險。授權審批制度是保證投資活動合法性和有效性的重要手段,不相容職務分離制度則通過相互監(jiān)督與牽制,保證投資活動在嚴格控制下進行。授權審批制度和不相容職務分離制度是投資內部控制、防范風險的重要手段。同時,與投資責任制度相適應,還應建立嚴密的責任追究制度,使責權利得到統(tǒng)一。

第五,缺乏嚴密的投資資產保管與會計記錄的風險。投資是直接使用資金的行為,也是形成企業(yè)資產的過程,容易發(fā)生各種舞弊行為。是否有嚴密的投資資產保管制度和會計控制制度,也是避免投資風險、影響投資成敗的重要因素。企業(yè)應建立嚴密的資產保管制度,明確保管責任,建立健全賬簿體系,嚴格賬簿記錄,通過賬簿記錄對投資資產進行詳細、動態(tài)反映和控制。投資業(yè)務的風險控制點、控制目標和對應的控制措施(見表2)。

(三)投資業(yè)務的會計控制

一是,企業(yè)必須按照會計準則的要求,對投資項目進行準確地會計核算、記錄與報告,確定合理的會計政策,準確反映企業(yè)投資的真實狀況。二是,企業(yè)應當妥善保管投資合同、協議、備忘錄、出資證明等重要的法律文書。三是,企業(yè)應當建立投資管理臺賬,詳細記錄投資對象、金額、期限等情況,作為企業(yè)重要的檔案資料以備查用。四是,企業(yè)應當密切關注投資項目的營運情況,一旦出現財務狀況惡化、市價大幅下跌等情形,必須按會計準則的要求,合理計提減值準備。企業(yè)必須準確合理地對減值情況進行估計,而不應濫用會計估計,把減值準備作為調節(jié)利潤的手段。

四、關于資金營運活動

企業(yè)資金營運內部控制的主要目標:第一,保持生產經營各環(huán)節(jié)資金供求的動態(tài)平衡。第二,促進資金合理循環(huán)和周轉,提高資金使用效率。第三,確保資金安全。

(一)資金營運活動的業(yè)務流程

第一,資金收付需要以業(yè)務發(fā)生為基礎。企業(yè)資金收付,應該有根有據,不能憑空付款或收款。所有收款或者付款需求,都有特定的業(yè)務引起,因此,有真實的業(yè)務發(fā)生,是資金收付的基礎。

第二,企業(yè)授權部門審批。收款方應該向對方提交相關業(yè)務發(fā)生的票據或者證明,收取資金。資金支付涉及企業(yè)經濟利益流出,應嚴格履行授權分級審批制度。不同責任人應該在自己授權范圍內,審核業(yè)務的真實性,金額的準確性,以及申請人提交票據或者證明的合法性,嚴格監(jiān)督資金支付。

第三,財務部門復核。財務部門收到經過企業(yè)授權部門審批簽字的相關憑證或證明后,應再次復核業(yè)務的真實性,金額的準確性,以及相關票據的齊備性,相關手續(xù)手續(xù)的合法性和完整性,并簽字認可。

第四,出納或資金管理部門在收款人簽字后,根據相關憑證支付資金。

(二)資金營運內部控制的關鍵控制點及控制措施

資金營運內部控制的關鍵控制點(見表3)主要包括:

一是,審批控制點。把收支審批點作為關鍵點,是為了控制資金的流入和流出,審批權限的合理劃分是資金營運活動業(yè)務順利開展的前提條件。審批活動關鍵點包括:制定資金的限制接近措施,經辦人員進行業(yè)務活動時應該得到授權審批,任務未經授權的人員不得辦理資金收支業(yè)務;使用資金的部門應提出用款申請;經辦人員在原始憑證上簽章;經辦部門負責人、主管總經理和財務部門負責人審批并簽章。

二是,復核控制點。復核控制點是減少錯誤和舞弊的重要措施。根據企業(yè)內部層級的隸屬關系可以劃分為縱向復核和橫向復核這兩種類型。復核關鍵點包括:資金營運活動會計主管審查原始憑證反映的收支業(yè)務是否真實合法,經審核通過并簽字蓋章后才能填制原始憑證;憑證上的主管、審核、出納和制單等印章是否齊全。

三是,收付控制點。資金的收付導致資金流入流出,反映著資金的來龍去脈。該控制點包括:出納人員按照審核后的原始憑證收付款,并對已完成收付的憑證加蓋戳記,并登記日記賬;主管會計人員及時準確地記錄在相關賬簿中,定期與出納人員的日記賬核對。

四是,記賬控制點。資金的憑證和賬簿是反映企業(yè)資金流入流出的信息源,如果記賬環(huán)節(jié)出現管理漏洞,很容易導致整個會計信息處理結果失真。記賬控制點包括:出納人員根據資金收付憑證登記日記賬,會計人員根據相關憑證登記有關明細分類賬;主管會計登記總分類賬。

五是,對賬控制點。對賬是賬簿記錄系統(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié),也是報表生成前一個環(huán)節(jié),對保證會計信息的真實性起到重要作用。對賬控制點包括:賬證核對、賬賬核對、賬表核對、賬實核對等。

篇6

Abstract: Classical financial theory is based on the hypothesis of the fixed assets’ fully work,without considering whether the output is effective. Throughput accounting based on the theory of constraint bring an effective actual and handy way to make whether to purchase fixed assets.

關鍵詞: 約束原理(TOC);有效產出;瓶頸;整體產出觀

Key words: theory of constraint(TOC);throughput;bottleneck;global view

中圖分類號:F403?7;F403?5 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2009)10-0122-03

1在公司財務中固定資產投資決策的方法及其困惑

在公司財務中,通常采用凈現值(NPV)、內含報酬率(IRR)和投資回收期這三個指標,作為項目投資的決策的評估標準。

凈現值,是指引進該固定資產或對原有固定資產進行更新后,未來現金流入量現值與未來流出現值之間的差額。如果凈現值為正數,即折現后現金流入大于現金流出,便認為這項投資就增加了企業(yè)價值。

內含報酬率,是指能夠使未來現金流入量現值等于未來現金流出量現值的折現率;或者說是使投資項目的凈現值為零的折現率。在固定資產投資或更新決策中,如果該投資的內含報酬率大于資本成本,則認為該項目是可以接受的。

投資回收期,是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間,它是反映項目財務上投資回收能力的指標。當固定資產的回收期小于基準回收期時認為該項目是可行的[1]。

在公司財務中,基本上所有的項目決策都是應用上述三個指標進行評估的,其中凈現值法和內含報酬率法最為常用。從理論上來說,這樣的評估方法是完美的,考慮了貨幣的時間價值對現金流量進行折現,但是為什么現實中有那么多的投資決策沒有產生應有的財務底線回報呢?

以上三個指標都是基于投資產生的未來現金流量大小而進行分析的。對于未來現金流出量即投資額以及營運資本是固定的,折現后的金額也是固定的。但是對現金流入量估算及折現存在著較大的不確性。

固定資產投資或更新決策中,未來現金流入量是基于該固定資產滿負荷運作生產出的產品價值而進行估算的。然而在現實中,固定資產滿負荷運作生產的半成品或成品并不能為企業(yè)帶來現金流量,而是以在制品或庫存商品的形式存放在企業(yè)倉庫中的。雖然在資產負債表中,在產品和庫存商品是作為資產列示的,它們很可能為企業(yè)帶來確定的經濟利益的流入,但也可能在墨菲來襲時變成營業(yè)外支出。這在實際生產經營中可能更加嚴重,大量的半成品可能越堆越多,局部生產效率的提高非但不能提高企業(yè)的效益反而會降低企業(yè)的現金流量。

2基于TOC的有效產出會計理論

約束原理(theory of constraint,TOC),是根據系統(tǒng)方法發(fā)展出來的一整套企業(yè)整體改善流程與規(guī)則,通過聚焦少數的有形和邏輯的杠桿點,以及充分利用復雜系統(tǒng)的固有簡單性以實現企業(yè)各部門同步化運營的目的,最終達到企業(yè)績效的整體改善并創(chuàng)建有效的持續(xù)改善的理論。TOC關注整個流程的改善而不是局部效率的改善。每個企業(yè)的有效產出都是由極少數的因素(杠桿點、瓶頸)支配著。項目投資決策當然也要首先考慮這極少數的杠桿點,論證局部的改善是否真的給企業(yè)的整體績效帶來改善,是否提高了企業(yè)的有效產出[2]。

基于TOC的有效產出會計將企業(yè)的有效產出作為各項決策的主要衡量標準,其中:有效產出=銷售額-總變動成本;凈利=有效產出-營運費用。

有效產出會計認為,衡量一個決策是否可行的標準就是組織是否能賺更多的錢,主張投資決策并不僅限于專注單個部門效率提高,而是將企業(yè)整體效益作為最主要衡量標準;在這個基礎上,就需要考慮整個企業(yè)的瓶頸部門和機器。瓶頸是指企業(yè)中的限制因素,如同鏈條中最薄弱的那一環(huán)、木桶中最短的那塊板,企業(yè)績效由瓶頸決定。所以在任何決策中,都要考慮企業(yè)整體績效,著重關注流程中的瓶頸環(huán)節(jié)[3]。

3基于有效產出會計的固定資產投資決策

在企業(yè)的運營中,固定資產投資決策不單要考慮局部效率的提高,更要關注于企業(yè)整體績效的改善,對組織中的限制因素進行重點關注,將有效產出作為決策的重要衡量標準[4]。

我們來看一個簡單的例子:某制造企業(yè)用A、B、C、D四種機器加工兩種產品P和Q。每臺機器每周工作5天,每天8小時;固定營運費用每周￥6000。生產流程如圖1所示。

該企業(yè)中,有兩位工程師提出了申請更新設備的預算。工程師A要求￥5000的預算購買模具夾,這樣生產P的最后一道流程在D機器上消耗的時間可以由15分鐘下降到7分鐘;工程師B也要求￥5000的預算以引進一項新的技術改進,引進這項技術改進后投入原料Ⅱ,在機器B上加工的時間降為13分鐘,而在機器C上的加工時間增加到9分鐘。我們對這兩位工程師的提議分別進行分析;如果采納了工程師A的建議后,那么可以將P的加工時間減少2分鐘,而如果采用工程師B的建議后,P和Q的生產時間將分別增加2分鐘。進行這樣粗略判斷后我們幾乎都不用計算凈現值和內涵報酬率就把B方案排除掉了,因為這樣的投資并沒有提高生產的效率。然而真的是這樣么?

當我們將整個生產流程納入考慮范圍,以該流程的有效產出為主要衡量標準,結果也許不像看起來這樣簡單。在現有工作時間,即每月5×8×60=2400分鐘的限制下,市場需求量100件P和50件Q是不可能完成的。這個限制條件就在B機器,因為生產一個P需要B機器工作15分鐘,生產一個Q需要B機器工作30分鐘,完成100件P和50件Q的條件下,需要B機器工作15×100+30×50=3000分鐘>2400分鐘。

在不更新設備的情況下,企業(yè)最大的利潤額為￥300,即生產100件P和30件Q。若接受工程師A的預算,B仍然是該生產流程的限制資源,該流程的有效產出仍然是100件P和30件Q,每月能實現的利潤仍然為100×45+30×60-6000=￥300。若接受工程師B的預算,則生產P和Q需要B機器工作的時間均減少2分鐘,那么在利潤最大化條件下,整個流程就能夠生產出100件P和39件Q,實現利潤100×45+39×60-6000=￥840>￥300。

由上分析可以看出,B工程師的建議比A的建議更加有利可圖,為企業(yè)創(chuàng)造更大價值?；谡麄€流程的衡量標準比基于單個部件生產效率的衡量標準對提高企業(yè)整體效率來說更有效,也更直接。

該工廠中機器B限制了整個生產流程的產量,如果不進行B機器效率的改善,而著重于提高其他機器的效率,那么必然造成大量的在制品堆積在機器B前面無法順利加工;這樣,在有效產出沒有增加的情況下,在制品的數量卻增加了,占用了更多的營運資本卻沒有提高利潤[5]。

因此,在考慮到整個生產流程的條件下,我們很容易知道要減少在制品的數量,降低企業(yè)營運資本,不是要生產出更多在制品,而是要使在制品數量降低到最小,以達到整個流程的產出最大化[6]。

4小結

在公司經營中,財務人員經常需要進行資本預算以判斷是否進行設備投資的決策、半成品是自制還是外包的決策以及是否加工生產某種產品決策等。如果在進行預算的過程中只注重局部效益的提高而忽略了整體有效產出的提高,勢必會造成在制品積壓、準交率低等情況。這就要求財務人員在進行預算的時候,不能只關注單個部門或單個機器的產能,而應該關注整個系統(tǒng)是否得到了改善:投資是否減輕了瓶頸的壓力,獲得更多的利潤。采用這樣的決策方法,對企業(yè)才是真正有效的。

參考文獻:

[1]中國注冊會計師委員會:《財務成本管理》[M];中國財政經濟出版社,2009:132-140。

[2]艾利?高德拉特:《目標:簡單而有效的常識管理》[M];電子工業(yè)出版社,2006:306-312。

[3]艾利?高德拉特:《目標:簡單而有效的常識管理》[M];電子工業(yè)出版社,2006:65-73。

[4]艾利?高德拉特:《關鍵鏈》[M];電子工業(yè)出版社,2006:24-28。

篇7

關鍵詞：財務管理；流程

一、完善戰(zhàn)略、績效管理，建立管理與業(yè)務流程相銜接的管理體系

企業(yè)在業(yè)務單元層面的競爭策略細化研究工作中，已有部分業(yè)務單元能夠展開較為全面和詳細的競爭策略分析，其業(yè)務發(fā)展空間、市場定位、經營目標和戰(zhàn)略舉措有較為堅實的制定依據。公司比較清晰地掌握了戰(zhàn)略規(guī)劃工作深化和細化的途徑，以及戰(zhàn)略規(guī)劃方案落地的手段和辦法，并已著手開展相關工作。企業(yè)進一步明確了組織結構調整方向，并制訂實施了組織結構調整方案，向投資控股型組織結構又邁出了關鍵的一步。然而，雖然有部分業(yè)務單元能夠展開較為全面和詳細的競爭策略分析，但是，多數業(yè)務單元在外部市場和競爭對手分析方面還存在較大欠缺，SWOT分析與業(yè)務單元的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略舉措脫節(jié)，在業(yè)務定位、發(fā)展目標和戰(zhàn)略舉措等方面制定依據不充分。因此，集團、板塊層面的戰(zhàn)略分析和管理能力需要進一步增強，

應具備能夠跳出現有框架束縛，在更高的層次和更廣闊的空間中發(fā)現潛在風險和捕捉潛在機會的戰(zhàn)略研究能力以及方案制定與實施能力。

同時，公司業(yè)績管理方案設計人員擺脫了KPI指標設定方面的條框約束，能夠較為貼切合理地設計部門、板塊層面的KPI體系和考核辦法。但仍應繼續(xù)提高集團、板塊、業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃工作的深度和細度，并以其作為KPI指標設定的基礎，特別是對于非財務指標的選取和設置，以提高KPI和公司戰(zhàn)略的匹配度性，健全更加有效的績效管理。

二、規(guī)范核算、資金、投資、預算等管理流程，加強集團管控力度

企業(yè)管理流程的梳理與優(yōu)化，規(guī)范了公司核算、資金、投資、預算等管理流程，將有力地加強集團管控力度。具體表現為：在核算上，對于按照業(yè)務流程的順序對與其相匹配的會計核算流程進行了補充和優(yōu)化，更貼近公司業(yè)務的實質，準確反映業(yè)務信息。它統(tǒng)一了與業(yè)務銜接的各項財務處理依據、時點、單據，明確財務部在業(yè)務活動中的職能定位，明確各部門的職責，強調財務對資產的監(jiān)督控制。

在資金上，詳細設計著眼于資金管理的計劃、監(jiān)控功能，補充了資金中期計劃流程，有利于提高資金管理效率，降低資金成本；梳理明確了預算管理與資金管理的關系，為加強資金管理奠定良好的基礎，有效支撐業(yè)務需要。同時，結合公司業(yè)務特點優(yōu)化了資金結算流程，形成一套涵蓋所有資金管理重要方面，內容完整、重點突出的資金管理流程。

在投資上，增加投資規(guī)劃或計劃流程，提高了公司投資管理的主動性和戰(zhàn)略一致性；增加投資項目監(jiān)控流程，加強投資過程管理和重大決策事項管理；增加投資項目監(jiān)控流程，加強投資過程管理和重大決策事項管理。

三、規(guī)范業(yè)務環(huán)節(jié)、改善核算規(guī)則，保障財務、業(yè)務信息的一體化

公司通過規(guī)范集團各種業(yè)務信息主數據的增加與維護流程，搭建統(tǒng)一的信息平臺，將使財務和業(yè)務信息一體化。經過梳理和優(yōu)化，公司由原先的系統(tǒng)性薄弱、操作缺乏統(tǒng)一性、流程管理環(huán)節(jié)明顯缺失的業(yè)務流程，轉變?yōu)閿祿碓唇y(tǒng)一、操作環(huán)節(jié)規(guī)范、流程管理完善的業(yè)務流程?；谕恍畔⑵脚_數據，為財務、業(yè)務一體化提供了堅實的基礎。

四、加強業(yè)務過程與財務匹配處理，提高集團的存貨管理水平

通過梳理業(yè)務流程、適當選取關鍵信息點等，有助于幫助集團及時掌握貨物和資金的轉換狀態(tài)、監(jiān)控風險；規(guī)范進口內貿直運業(yè)務出倉審核環(huán)節(jié)的審核，提出了在業(yè)務過程中加強物流部門對貨物的集中控制的管理方向，并在適合的時機下逐步推行，完善物流、業(yè)務、財務參與的盤點流程，有效地控制貨物風險。如由風險管理部審批，嚴格控制出庫、直運和零售業(yè)務的放貨流程。補充完善了倉庫選擇、倉庫評估、移庫和盤點流程，明確了儲運部作為唯一的物流管理部門在各流程中的責任和關鍵控制點。

五、明確業(yè)務、管理需求，為提升信息化鋪平道路

隨著集團業(yè)務類型不斷擴展、風險管理力度不斷加大、決策支持需求不斷提升，現有信息系統(tǒng)己經無法有效滿足集團的業(yè)務發(fā)展和經營管理需要。為此，集團應計劃采用先進的軟件系統(tǒng)以提升集團管理水平。公司的業(yè)務需求和管理需求既是公司建立信息化體系的出發(fā)點，也是完善信息化體系的落腳點。集團的信息化體系服務于公司業(yè)務和管理需求。因此，明確公司的業(yè)務和管理需求，有助于提高信息化系統(tǒng)運用的效率和效果。

而對業(yè)務流程及管理流程進行梳理和優(yōu)化，卻是引進新信息系統(tǒng)之前工作的重要環(huán)節(jié)之一。梳理業(yè)務、管理流程，為選擇和實施系統(tǒng)奠定基礎，為信息化鋪平道路。

六、明確集團IT戰(zhàn)略規(guī)劃，確保集團信息化建設的有序性和計劃性

篇8

大型集團型企業(yè)，從集團的角度更需要關注業(yè)務縱向的管理，集團型企業(yè)投資管理存在如下特點：1.業(yè)務性質多樣，業(yè)務發(fā)展快，架構變更頻繁。2.投資項目多，管理難度大；3.單位數量多，公司層級多4.投資信息管理主要靠手工統(tǒng)計，信息反饋、準確度不能滿足管理要求；5.投資信息易斷流，控制鏈中斷，為投資決策支撐作用有待提高。隨著投資規(guī)模和投資范圍的逐年擴大，經營管理的要求不斷提高，如何實現靈活的數據挖掘，降低各分子公司投資管控差異，確保投資管理手段的落地，為滿足企業(yè)自身投資管理工作的需求，亟需建立一套符合企業(yè)自身投資管理需求的信息化管理平臺。投資業(yè)務的應用要求投資系統(tǒng)是包含投資業(yè)務全生命周期，從投資管理視角、管理層視角、業(yè)務執(zhí)行層視角、財務視角直觀企業(yè)投資活動的一體化平臺。而往往集團型企業(yè)下屬公司眾多，且各業(yè)務主體投資業(yè)務管理流程和水平并非完全一致，信息化基礎、信息化程度以及信息系統(tǒng)的應用情況也各有差異，建議投資系統(tǒng)需要兼容這些差異，同時做到規(guī)范化和標準化，以便管理層通過信息化平臺對對項目實施全面地、實時地、有效地的掌控。投資業(yè)務數據分析報表需求。通過統(tǒng)一的信息化平臺，實現了集團型企業(yè)投資業(yè)務數據的集中錄入和統(tǒng)一口徑，投資業(yè)務流程和投資管理體系的規(guī)范化和標準化，提供全面、準確、及時的投資業(yè)務數據分析報表，支撐管理決策。能夠滿足復雜的投資管理要求。實現集團標準化的項目申報至決算的全過程管理，同時滿足預算自下而上逐級匯報和預算批復流程，支持項目審批結束后預算數據向下傳遞，作為預算分解的依據，支持預算數據總額控制。投資系統(tǒng)必須能夠應對投資業(yè)務發(fā)展的拓展性和可持續(xù)性。完成關鍵節(jié)點的審批控制，盡量減少手工操作。對集團來說，建立投資項目決策及實施過程審批和預警機制極為重要，可以有效的規(guī)避風險，提高投資效益，通過統(tǒng)一的操作平臺實現投資信息資源的實時歸集、監(jiān)控及共享。

建立投資系統(tǒng)的關鍵點

主數據標準化。隨著企業(yè)項目決策、項目計劃、項目執(zhí)行、項目核算和項目后評價管理改革的不斷深化，以及信息化建設的持續(xù)推進，需要對投資主數據進行統(tǒng)一規(guī)范管理，通過投資業(yè)務主數據標準化體系的建立，管理層可迅速查詢到公司的投資經營情況，并快速作出決策，降低公司的運營成本，充分提高公司的行業(yè)競爭力。系統(tǒng)實施策略。系統(tǒng)實施方法中選擇適合企業(yè)本身特點的，大型集團型企業(yè)最好的策略是集中設計、試點應用、分期推廣。首先需選擇業(yè)務形態(tài)最為復雜的1到2個公司含總公司進行全面業(yè)務調研，有利于系統(tǒng)框架整體設計；在試點單位實施上線后不斷地對系統(tǒng)功能以及流程優(yōu)化，以滿足業(yè)務需求。一定的業(yè)務積累和功能全面應用基礎上，再進行分期推廣，可以避免對之前工作的返工，實施阻力減少，系統(tǒng)風險及應用風險更好的把控。系統(tǒng)架構的設計。根據集團型企業(yè)的特點以及管理制度的差異，通用系統(tǒng)軟件并不完全試用，因此，建議從業(yè)務需求、系統(tǒng)架構角度出發(fā)，建立一套符合集團公司特點的投資平臺。與集團企業(yè)信息化系統(tǒng)充分的集成，在系統(tǒng)選型方面，需要充分考慮軟件的兼容性及可擴展性，易于接口，易于后續(xù)功能拓展等。無論何種系統(tǒng)架構應用領域，目的都是一樣的，即完整地、高一致性的、平衡各種利弊的、有技術和市場前瞻性的設計系統(tǒng)和實施系統(tǒng)。

投資系統(tǒng)建立的經驗總結

篇9

關鍵詞：企業(yè)；風險導向；內部審計

中圖分類號：F239.45 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）02-0193-03

風險導向內部審計是企業(yè)進行風險管理的一種有效工具，其目標是在全面評估企業(yè)風險的基礎上，通過對風險進行事前評估與控制，對風險處于何種狀態(tài)做出準確判斷，為控制風險提供依據。與傳統(tǒng)的審計模式相比，現代風險導向內部審計更注重從宏觀上把握審計風險，審計工作重心從實施階段前移到計劃階段，關注的核心從內部控制轉向風險，在審計的全過程自始至終都關注風險，依據風險選擇項目，識別風險，測試管理者降低風險的方法，并以風險為中心出具審計報告，協助企業(yè)進行風險管理。審計方法從以審計測試為中心轉移到以系統(tǒng)化的風險評估為中心，即計劃階段對風險進行評估，實施階段對相關風險進行持續(xù)監(jiān)控和報告，報告階段提出風險管理建議。2007年新審計準則要求全面實施風險導向審計，故本文對我國企業(yè)如何實施風險導向內部審計提出幾點建議，與大家探討。

一、建立全流程風險管控機制

建立審計戰(zhàn)略計劃、審計項目計劃和具體審計項目實施的全流程風險管控機制。

一是年度風險導向戰(zhàn)略計劃的制訂。年度風險導向戰(zhàn)略計劃要與企業(yè)目標相契合，建立在對公司重要領域的認定、風險自我評估的基礎上，以重大風險和重要風險為導向，明確審計重點，確定年度審計項目。在充分調研的基礎上，組織相關部門進行風險自我評估，識別各自存在的風險，排列風險次序，出具風險自我評估結果，以此為依據，確定本年度審計關注點，編制年度審計計劃。風險導向內部審計中，風險評估貫穿于年度審計計劃、項目計劃、執(zhí)行審計、總結發(fā)現和報告的各個階段，企業(yè)要根據風險評估結果和以前年度審計情況，合理分配審計資源，將審計資源重點放在高風險領域。

二是建立風險管控標準，有效識別風險。就是按統(tǒng)一的標準梳理各業(yè)務環(huán)節(jié)的流程，審計部門牽頭，各業(yè)務單元的內控負責人統(tǒng)一對采購與應付、生產循環(huán)、銷售與應收、存貨與倉儲、營銷管理等業(yè)務循環(huán)的流程圖和業(yè)務流程的風險點進行全面梳理，對應將風險點、控制措施嵌入到流程中，建立清晰的業(yè)務流程圖、明確的崗位控制標準和風險防范控制措施。

三是業(yè)務流程測試和風險評估。風險評估通過實施不同的測試程序識別審計風險，包括企業(yè)整體層面控制評估、信息系統(tǒng)一般控制評估、流程層面控制評估、控制測試以及實質性測試等。建立業(yè)務循環(huán)各個節(jié)點的穿行測試標準，指導各單位業(yè)務人員開展業(yè)務流程的穿行測試，通過全流程的穿行測試驗證各業(yè)務層面風險受控情況，運用自審、互審和復審相結合的方法，推進全員、全流程的風險自我審計。

四是出具風險評估報告及風險地圖。審計部出具企業(yè)各業(yè)務單元的風險評估報告和完整的風險地圖，建立企業(yè)審計風險資源庫，為相關部門提供風險關注和控制優(yōu)化的依據。

風險管控機制將風險管理流程與審計基本程序有機融合，更多地從全流程的角度對企業(yè)進行全面風險評估。企業(yè)要根據自身的具體情況設計風險管理流程、風險評估項目和評估標準，并根據風險環(huán)境的不斷變化及時調險評價標準，以適應管理需要。而且，風險管控是一個持續(xù)、循環(huán)的管理過程，不能將風險管理審計作為一次性的專項審計項目，在風險管控執(zhí)行過程中，要不斷地關注風險，針對問題制定有效的控制措施。

二、以風險為導向，優(yōu)化具體審計項目實施程序

以固定資產投資風險導向內部審計為例。固定資產投資項目投資額大、建設周期長，管理環(huán)節(jié)復雜，管理風險和審計風險都較高，采用風險導向固定資產投資審計，識別和評估重大管理風險和關鍵控制節(jié)點，全面審計，突出重點，可以有效提高審計效率，降低審計風險。其審計程序如下：

一是制訂固定資產投資風險導向項目審計計劃。風險導向項目審計計劃是對具體審計項目實施全過程審計所作的綜合安排，需要明確審計目的、審計范圍、審計方法和審計程序、項目風險評估、關鍵風險點、項目組人員分工、時間安排以及其他事項等。固定資產投資審計目標要與企業(yè)固定資產投資目標相聯系，審計范圍包括選定經營單位、選定業(yè)務及流程、相關信息系統(tǒng)測試范圍、測試時間范圍等。

二是業(yè)務經營單位初步評估和關鍵風險識別。審計人員要掌握固定資產投資項目整體情況，注重從宏觀層面了解固定資產投資項目的基本情況，獲取背景信息，包括行業(yè)狀況、監(jiān)管環(huán)境、建設模式、建設目標等信息，對固定資產投資項目面臨的風險進行分析，識別和評估固定資產投資項目系統(tǒng)風險和關鍵風險。

三是業(yè)務流程分析。在全面評估固定資產投資風險基礎上，從投資項目風險入手，進一步了解流程，更新識別的風險，對高風險項目和資金重點監(jiān)控，從整體上把握審計重點。

四是評估流程有效性和流程重大風險。在了解固定資產投資項目業(yè)務流程的基礎上，運用分析性程序，分析關鍵流程，評估固定資產投資項目重大風險，分析對目標產生影響的風險以及風險控制，測試實際的控制能否切實管理這些風險，這是風險導向審計關注的重點。

五是根據風險評估結果，確定項目審計范圍和審計重點，制定相應的審計策略。具體是設計審計步驟，根據審計步驟進行審計抽樣并對樣本進行監(jiān)督，實施實質性測試等審計程序。在審計實施過程中，要根據審計實施情況對項目方案進行重新評估，擴大審計范圍或增加審計程序，實施進一步測試以修訂審計方案，保證審計質量。

杜邦“沸騰壺”審計抽樣模型就是一種常用的審計抽樣方法。它以審計項目風險為對象，建立風險識別模型，對每一類風險進行排序，將其劃分為不同的級別，即高風險、敏感風險、適中風險、低風險，直觀地反映風險與審計面的關系。杜邦“沸騰壺”模型說明，在風險因素中，風險結構一般是高風險占10%，敏感風險占30%，適中風險占40%，低風險占20%。風險審計規(guī)劃在審計資源配置時，要依據風險水平高低配置審計資源，對不同級別的風險因素需實行差異化審計。高風險因素要進行詳細審計，對于處于敏感風險性質的風險因素一般抽樣50%進行重點審計，對于適中風險因素一般抽樣 25%，而對于低風險的風險因素只需要抽樣10%進行一般審計。風險級別越高，配置的審計資源越多，根據風險評估結果，將主要的審計資源分配在高風險領域，有的放矢，提高審計效率。

六是根據對流程設計有效性測試結果得出審計結論，出具審計報告，提出管理建議。

三、建立以審計調查法為基礎的風險評估機制

風險評估機制包括風險識別、風險評估、風險模型的建立及風險評估結果分析等。對確定的審計項目進行風險評估，主要是通過對業(yè)務流程的梳理，找出流程關鍵控制點，并選擇科學的風險評估方法對控制點進行風險分析，以準確識別和正確評價風險。以審計調查法為基礎的風險評估方法，能清晰揭示風險的高發(fā)區(qū)域和風險變化趨勢，操作性強，評估結果具有很強的說服力。即選取一定比例的被審單位實施風險典型調查，采用審計調查法對風險發(fā)生頻率和嚴重程度進行分析和預測，對風險進行分級分類管理，根據風險水平確定審計重點。步驟如下：一是確定評估范圍。評估范圍與審計范圍相關，對風險評估結果的運用有直接影響。二是風險評估數據的采集。采集近幾年的相關風險數據，這些數據可以是以往風險管理審計、綜合性審計及專項審計的相關資料和數據等。三是對風險評估基礎數據進行整理和加工。內部審計人員依據原始資料和專業(yè)判斷對一些定性資料進行量化處理，確定各組風險數據的影響程度級別，據此對項目風險進行評估。四是進行風險評估和預測。根據事先界定的評估范圍，分別對審計項目各類風險、各類子風險的概率和影響程度進行評估，對所采集的一定期間的風險數據，采用審計調查法分析歷史數據，尋找各風險的變化趨勢和集中趨勢，建立能描述各風險變量未來變化態(tài)勢的模型，運用數學方法對各類風險的主要變量——風險概率和影響程度進行風險變動趨勢分析及預測，求出風險預估值，并運用政策分析法，整理和分析可能影響各類風險變量的政策因素，對固定資產投資風險預測值進行修正和完善，確定風險估測值浮動區(qū)間。五是風險評估結果的分析和利用。根據風險分布情況，布局安排審計資源，對風險多發(fā)區(qū)域進行重點審計。風險評估結果可以應用于企業(yè)的風險管理，包括：將風險評估結果與企業(yè)事先確定的風險管理策略（如各類風險的承受度等）進行對比，并分別采取不同的風險應對措施；協助企業(yè)建立風險預警機制，對達到風險預警線的風險發(fā)出預警信號，采取相應的風險控制措施；對風險發(fā)展趨勢進行預測，幫助企業(yè)規(guī)避和防范風險。

四、建立風險自我評估和預警機制

建立風險預警機制，對風險進行實時監(jiān)控，可以有效管理和預防重大風險。風險預警機制前移風險管理關口，使風險管理重點由事后監(jiān)督向事前預防、事中控制轉移，防患于未然。企業(yè)可以根據風險評估結果，針對風險高發(fā)區(qū)域建立預警機制，完善風險預警指標體系，如利用DCCS法、盈虧臨界點法及財務比率法等有效捕捉企業(yè)風險征兆，對異常情況提前發(fā)出預警，幫助管理層完善風險管理程序，控制風險。在風險導向內部審計中，使用風險自我評估（RSA）法，可以有效提升風險預警效率。風險自我評估是指內部審計要監(jiān)督：（1）風險環(huán)境分析的恰當性。主要是對企業(yè)固有風險和控制風險進行評估，分析風險性質和影響程度的變化以及控制措施是否能與環(huán)境變化相符，并在審計報告中反映分析結果。（2）風險事件識別的充分性。（3）風險評估的恰當性。風險評估要從風險發(fā)生的可能性和影響性兩方面對已識別的風險事件進行定量分析和定性分析。（4）風險度以及風險預報合理性。主要是審核風險度的計算方法是否科學合理，是否反映企業(yè)實際風險水平。綜合分析企業(yè)的內外部環(huán)境，審核風險預報的根據及預報的級別是否合理。（5）風險控制措施的有效性。主要是對業(yè)務控制程序進行測試，檢查是否有效，是否能夠控制風險，并對檢查發(fā)現的問題提出改進措施和建議，幫助企業(yè)管理風險，降低風險損失。（6）風險信息溝通的有效性。內部審計人員要從風險識別、評估信息的獲得，風險警報的及時發(fā)出等方面評估風險信息是否被準確及時地傳達給所有相關人員，讓管理層了解風險是否被有效管理。風險信息溝通評估也可以提高外界對企業(yè)風險管理的信任度。

此外，企業(yè)應建立風險審計信息系統(tǒng)，完善審計資源數據庫，積極推進審計手段創(chuàng)新，加強內部審計隊伍建設，合理配備審計項目組成員，有效提高內部審計效率和質量，提升風險導向審計的價值增值功能。

參考文獻：

篇10

關鍵詞:房地產,開發(fā)項目, 開發(fā)運作流程

中圖分類號： F293.33文獻標識碼： A

房地產業(yè)在我國如火如荼的發(fā)展來源于方方面面，在房地產行業(yè)中開發(fā)時行業(yè)發(fā)展的原動力。房地產業(yè)的健康發(fā)展事關國民經濟全局的發(fā)展,不僅能改善投資環(huán)境,改善居民的生活條件,還能拉動建筑、建材、化工、家電等眾多相關產業(yè)的發(fā)展,同時維護社會的穩(wěn)定,是一個具有高度綜合性和關聯性的行業(yè),是國民經濟中各行業(yè)相互集中、相互聯系的重要樞紐氣已成為我國國民經濟的支柱.產業(yè)。

一、房地產開發(fā)階段劃分

對于項目生命周期階段劃分的論述,將房地產開發(fā)項目劃分為四個階段,即前期策劃和決策階段、設計和計劃階段、施工階段、租售和物業(yè)階段。

(1) 前期策劃和決策階段

這一階段的工作內容包括兩部分:一個是投資機會的研究,另一個是項目立項。在項目開始階段,開發(fā)商往往要對擬建項目,包括擬建項目地塊的信息進行廣泛的市場研究,包括對項目所在地政策環(huán)境、宏觀經濟環(huán)境、自然環(huán)境、市場環(huán)境等方面進行研究分析,確定項目開發(fā)或建設的目標。在市場研究報告的基礎上,開發(fā)商要根據擬建項目的規(guī)模進行投資估算及價格趨勢預測,分析項目的投資可行性:同時要對項目的工程方案和技術標準規(guī)范進行論證,分析項目的技術可行性。

(2) 計劃與設計階段

計劃與設計階段的主要工作是對項目進行規(guī)劃、設計、造價預算、計劃安排。規(guī)劃設計任務一般由設計單位來完成,并由建設單位的規(guī)劃部門進行控制和決策。幵發(fā)商向設計單位提供規(guī)劃設計任務書,提煉出設計要點,并與設計單位深入溝通,明確設計意圖,確定規(guī)劃設計重點。規(guī)劃設計一般分為三個階段:方案設計、技術設計和施工圖設計。

(3)施工階段

房地產開發(fā)項目施工階段工程量大、涉及面廣、影響因素多,該階段評價項目成功標準主要圍繞“鐵三角”(成本、工期、質量)標準展開,除此之外,還有合同管理和安全性相關的標準。

(4)租售和物業(yè)階段

在房地產開發(fā)項目施工階段后期,項目就進入了租售階段。租售階段是房地產開發(fā)企業(yè)收回投資并賺取利潤的重要環(huán)節(jié)。租售階段房地產開發(fā)項目的成功標準主要圍繞項目是否使房地產開發(fā)企業(yè)獲利這一角度展開。

二、房地產開發(fā)管控策略

2.1 明確企業(yè)部門職能,建立有效的組織結構

組織結構設計是企業(yè)以實現發(fā)展戰(zhàn)略為目的所進行的一項企業(yè)管理基礎性的工作,對于整個企業(yè)的管理具有重要作用。在房地產開發(fā)企業(yè)中,組織結構設計是將構成組織的各個要素進行排列組合,以明確企業(yè)的管理層次,理清企業(yè)各部門各崗位的職責以及相互合作的關系,促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

2.2 加強企業(yè)流程管理,重視企業(yè)流程再造

房地產開發(fā)企業(yè)要在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢,要不斷適應外在環(huán)境的變化,全面了解客戶的需求,并且最大限度的滿足客戶的需要,這就需要企業(yè)不斷改革和創(chuàng)新,將以職能為核心的企業(yè),改造成為以流程為核心的企業(yè),實現企業(yè)管理和業(yè)務流程的再造。企業(yè)流程再造對于擴大企業(yè)規(guī)模,提升企業(yè)品牌價值具有指導作用。

2.3 以績效管理、目標管理為基礎為流程管理提供保障

1)績效管理、目標管理及流程管理之間的關系

績效管理、目標管理及流程管理之間有著很多聯系,它們之間互相作用、互相影響?？冃Ч芾硎紫刃枰_定目標,而目標又通過流程來實現。流程管理同樣需要確定流程的目標,而目標的實現程度又反映了流程本身的績效。因此績效管理、目標管理及流程管理實際上是相輔相成的?？冃Ч芾硎橇鞒坦芾淼幕颈Ｕ?流程管理是績效管理的基礎?？梢哉f,如果績效管理不跟流程運作緊密結合起來,如果不將流程清晰地與崗位的關系相對應,不將流程的目標準確地分解到相關崗位,那么,績效管理將會失去它的真正意義,流程管理也會由于沒有評價監(jiān)控系統(tǒng)而被束之高閣、無人關注,公司目標的實現將大打折扣,直接影響公司目標的實現,影響公司健康和可持續(xù)發(fā)展。

2)績效管理的意義

通過基于戰(zhàn)略的績效管理體系,可以衡量流程的效率,同時也為流程的有效運作、有效執(zhí)行提供了基本保障,進而確保企業(yè)的績效水平,使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。崗位責任體系是實現公司發(fā)展戰(zhàn)略及部門目標的基礎管理保障,其指導思想就是以引導并推動崗位工作沿公司戰(zhàn)略軌道前進為出發(fā)點,激勵崗位工作,體現崗位價值,促進崗位工作效率,提高工作效果。崗位績效考核就是保障崗位取得良好的績效,保障流程的有效執(zhí)行,通過理順流程來分清流程節(jié)點,確定工作流程流經部門具體崗位,并由具體崗位來實現各流程節(jié)點的工作;通過界定流程節(jié)點來明確工作內容。

3)實施績效管理時,應與流程管理有效的緊密結合起來

績效管理過程中很重的一項工作是要確定績效管理的目標,對企業(yè)確定。企業(yè)的目標,對部門確定部門的目標,對流程要確定流程的目標,對員工要確定員工的目標,如何確定這些目標,以及如何將組織的目標有效地分解到各流程、部門及員工,以及如何確定目標的層次是績效管理中最關鍵的過程。

三、房地產開發(fā)運作流程

為規(guī)范公司房地產開發(fā)活動,完善和落實公司房地產開發(fā)矩陣式管理運作模式,制定了公司房地產開發(fā)業(yè)務流程管理辦法。本辦法適用于公司房地產項目的開發(fā)過程。整個房地產項目的開發(fā)管理,按照由四個中心與項目部共同參與的矩陣式管理流程來運作。投資策劃中心負責項目的可行性研究、制定《項目整體計劃》、負責項目前期策劃、方案設計、經濟技術初評、經濟技術評估,參與初步設計和施工圖設計評審,對《項目贏利及成本目標》、項目建設中重大設計變更進行審核,提交《項目贏利成本分析報告》。

工程管理中心參與項目可行性研究、前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,經濟技術初評、經濟技術評估,負責內部組織的大額工程及采購項目招標,負責大額工程及采購項目的標底編制,對工程現場巡查,對《項目成本管理計劃》、《項目招標方案》、項目建設中重大設計變更進行審核,提交《項目工程報告》。房產營銷中心參與項目可行性研究、前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,負責制定《營銷推廣方案的細化和調整》,對項目定價、營銷費用、銷售實施方案等進行審核,了解銷售動態(tài),提交《項目營銷報告》。

客戶服務中心參與前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,負責物業(yè)管理公司的招投標,審核合同文本,對入伙和客戶服務工作進行指導,了解客戶投訴處理情況,提交《客戶滿意度調查報告》。項目部參與項目前期策劃、方案設計,負責項目在當地開工建設所需的各項法律手續(xù),負責編制《項目建設工程實施計劃書》,負責初步設計、施工圖設計、景觀設計,勘探測繪及監(jiān)理方的選擇和實施,負責擬定《項目贏利及成本目標》、《項目成本管理計劃》、《項目招標方案》,負責由政府組織的工程及采購項目招標、較小金額工程及采購項目招標、工程現場管理、工程結算、項目銷售、入伙、客戶服務等,提交《項目管理報告》。

結語

在我國,房地產業(yè)具有巨大的剛性需求,從總體上看,供需兩旺。但是房地產行業(yè)競爭激烈,同時面臨著投資大、周期長的風險,如何確保房地產開發(fā)項目的成功,不僅關系到房地產開發(fā)企業(yè)的發(fā)展,同時直接影響到人民生活環(huán)境和生活水平,還關系到國家的工業(yè)化、城市化進程。

參考文獻

[1] 楊永超,蔡燕群,湯朝英. 淺述房地產開發(fā)流程管理[J]. 基建優(yōu)化.2012年8月