導語：如何才能寫好一篇企業(yè)供應鏈管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1.對石化能源企業(yè)集團的物資采購管控現(xiàn)狀分析（1）基本情況及效果國務院國資委《企業(yè)采購管理輔導手冊》系統(tǒng)介紹了國內某石油化工集團公司的采購管理體制、運行機制、集團采購、電子商務和供應商管理。該集團公司首先實施采購決策權集中，其次，實現(xiàn)采購職能集中。該集團公司把采購的職能從圍繞項目、圍繞訂單處理的“小采購”向前擴展到管理需求、向后擴展到管理供應商，實行“大采購”的模式，實行“一標一議”的采購方式，而且針對戰(zhàn)略物資建立與戰(zhàn)略合作伙伴長期合作關系。（2）面臨的管理瓶頸第一，如何保持集中采購的成果。第二，在國際化經營規(guī)模擴大、物資進口量加大和供應鏈全球化的局面下，如何有效管控全球化供應鏈風險。第三，從供應鏈管理角度來看，跟西方優(yōu)秀跨國集團還有較大差距。主要表現(xiàn)在三個方面：一是，該集團公司雖然實現(xiàn)了訂單層面的流程“小優(yōu)化”，還沒達到供應商層面的“大優(yōu)化”。二是，沒有形成完整的供應商管理流程及工作質量標準。三是，還沒有分類建立供應商績效管理的KPI。

2.對電力能源企業(yè)集團的物資采購管控現(xiàn)狀分析（1）基本情況及效果近年來，國內某大型電力能源企業(yè)集團探索建立與集約化采購管理相適應的管理機構、權限體系及流程、物資分類明細以及物資采購專業(yè)化公司，在實施集中采購基礎上又進一步對電纜等通用物資材料、新能源設備實施總包配送管理模式。該集團公司實施物資總包配送產生的積極地效果，主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，提升了規(guī)模采購優(yōu)勢，部分物資采購價格（含配送服務費）低于委托單位自行采購價格的4%到50%。第二，提高了關鍵戰(zhàn)略物資供應保證能力及其剩余戰(zhàn)略物資再利用水平。（2）面臨的管理瓶頸雖然該集團公司物資集中采購已經成熟，但依舊存在管理的瓶頸：第一，內部控制機制不完善。第二，管理幅度過于扁平化。第三，供應鏈平衡策略沒有有效貫徹在采購計劃管理中。第四，集團公司及物資采購專業(yè)化公司都沒有形成適應國際化經營的供應鏈管理體系及機制。

二、分析及建議

1.在集中采購基礎上擴大供應鏈管理范圍是必要的（1）只有解決集中采購后續(xù)問題，才能維持集中采購效益英國BP石油公司與一些研究機構認為，如果沒有對供應商的后續(xù)管理，戰(zhàn)略尋源75%成果會在18個月消失殆盡，具體如圖下所示。（2）集中采購之后有必要擴大供應鏈管理范圍大型企業(yè)集團實施集中采購后，需要擴大供應鏈管理范圍，將部分管理內容在聯(lián)盟中內部化，替代部分市場化交易，進一步做好供應商后續(xù)管理和物資供應工作，提高供應鏈整體信用和保障能力，降低物資交易和配送成本，提高其效率。

2.必須確保供應鏈管理中核心業(yè)務循環(huán)正常（1）必須明確供應鏈有效運轉的重要條件供應鏈管理就是管理虛擬企業(yè)同盟，良好信用與供應商后續(xù)管理和資金流管理高度相關，供應鏈管理科學性與物資需求計劃及預測管理高度相關。因此，需求計劃及預測、供應商后續(xù)管理和資金流管理是供應鏈有效的重要條件。（2）必須采取針對性措施，確保3類核心業(yè)務循環(huán)正常首先，供應鏈上每個企業(yè)都應建立滿足動態(tài)管理要求的計劃與預測機制。其次，進入供應鏈各環(huán)節(jié)的主體必須接受并遵守供應商后續(xù)管理規(guī)則，維持良好的信用及服務意愿，建立共同交易的支點。最后，供應鏈是虛擬企業(yè)同盟，與物流相伴的就是資金流，必須確保資金流與物流的基本匹配，避免長期大額拖欠資金，損壞整體信用體系。

3.必須建立與供應鏈管理相適應的專業(yè)化機構（1）供應鏈專業(yè)化外包管理存在巨大需求中國國內供應鏈管理行業(yè)發(fā)展較晚，但國際供應鏈管理領先企業(yè)在中國內地市場的競爭優(yōu)勢并不突出，相比而言，境內供應鏈管理企業(yè)由于更貼近境內企業(yè)和國內市場，在國內供應鏈管理市場中一直占據著主導地位。（2）應依據收益最大化原則確定供應鏈管理方式企業(yè)集團應依據收益最大化原則，從企業(yè)集團層面綜合考慮采購與供應的交易成本最小化、外部收入最大化以及效率3方面因素來確定供應鏈管理方式，論證是否有必要成立專業(yè)化的供應鏈服務公司。

4.必須建立與供應鏈管理相配套的流程與標準（1）企業(yè)管理差距主要在于流程與標準一般規(guī)定性的制度對員工的約束僅限于“道”層面，沒有明確程度上的要求，因此一般企業(yè)與先進企業(yè)差距就在于流程與標準。（2）首先，在企業(yè)集團內部應統(tǒng)一組織管理，建立尋源、采購、供應、付款職權分離又相互支撐的的組織結構和崗位結構。其次，依據組織結構、供應鏈管理機制和效率要求，建立清晰的工作流程及質量標準。第三，維持供應鏈管理成果，建立統(tǒng)一、可操作的供應商評審和績效指標。

5.供應鏈管理與招投標制度并不矛盾首先，雖然認真執(zhí)行招投標制度能確保程序正義與正確，但卻很難找到更好的替代制度。其次，招投標只是戰(zhàn)略尋源的方式之一，是采購與供應周期的中間階段，供應鏈管理與招投標制度并不矛盾。

6.有效管控全球化供應鏈風險企業(yè)集團和供應鏈專業(yè)化公司都應與優(yōu)秀跨國集團對標，及時研究國際貿易規(guī)則和國別風險，在一般供應鏈管理基礎上充分考慮國別和地區(qū)風險屬性差異，制定差別化風險應對策略，建立適應國際化經營的供應鏈管理體系及機制，有效管控全球化供應鏈風險。

三、結束語

篇2

鋼鐵行業(yè)作為資源密集型產業(yè)，其多渠道的大宗原材料、燃料、冶金輔助料及備品備件的采購特征和大批量、多品種的產品多分銷網絡成了與其他行業(yè)不同的物流管理體系，其運作模式和管理思想更加符合供應鏈管理環(huán)境下的物流管理。要樹立物流管理不僅是服務業(yè)是創(chuàng)利性工作的觀念。必須確立公司物流系統(tǒng)不僅是一個服務配套體系，更是一個潛力無限的朝陽產業(yè)，產業(yè)化運作，作為企業(yè)的“第三利潤源”。在當前的原料供應和產品市場競爭條件下，降低物流成本必然會成為企業(yè)發(fā)展過程中降低產品總成本、提高產品競爭力的一個新的值得關注的亮點。所以鋼鐵企業(yè)必須強化物流管理，疏通企業(yè)“血脈”。鋼鐵企業(yè)物流管理的目的一般有五點：

（1）為了降低物流成本，提高產品的市場競爭力；（2）為了保障正常的生產供給和產品銷售渠道暢通；（3）通過規(guī)范進廠物流、廠內物流、出廠物流，全面提高企業(yè)投入、產出的總體運營效率，降低庫存、盤活資金；（4）通過供應鏈物流管理提高企業(yè)的市場反應速度，提升企業(yè)的市場競爭力；（5）為了樹立企業(yè)良好的內、外部物流形象。

二、現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)符合鋼鐵企業(yè)發(fā)展的需要

供應鏈管理環(huán)境下的物流系統(tǒng)模型和傳統(tǒng)的縱向一體化物流模型相比，信息的流量大大增加。需求信息和反饋信息不是逐級傳遞，而是網絡式傳遞的，企業(yè)通過ERP/Internet可以很快掌握供應鏈上不同環(huán)節(jié)的供求信息和市場信息。因此在供應鏈環(huán)境下的物流系統(tǒng)有三種信息在系統(tǒng)中運行：（1）需求信息；（2）供應信息；（3）共享信息。共享信息的增加對供應鏈管理是非常重要的。由于可以做到共享信息，供應鏈上任何節(jié)點的企業(yè)都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況，每個環(huán)節(jié)的物流信息都能透明地與其他環(huán)節(jié)進行交流與共享，從而避免了需求信息的失真現(xiàn)象。歸納起來，供應鏈環(huán)境下的物流管理的特點可以用如下幾個術語簡要概括：信息—共享、過程—同步、合作—互利、交貨—準時、響應—敏捷、服務—滿意。

供應鏈物流管理指的是用供應鏈管理思想實施對供應鏈物流活動的組織、計劃、協(xié)調與控制。作為一種共生型物流管理模式，供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動，而是通過協(xié)作（Cooperation）、協(xié)調（Coordination）與協(xié)同（、Coliaboration），提高供應鏈物流的整體效率，最終達到供應鏈成員整體獲益的目的。

三、針對鋼鐵企業(yè)的現(xiàn)狀現(xiàn)代物流供應鏈管理系統(tǒng)提出的解決方案

計算機網絡的發(fā)展進一步推動了制造業(yè)的全球化、網絡化過程。虛擬制造、動態(tài)聯(lián)盟等制造模式的出現(xiàn)更加迫切需要新的管理模式與之相適應。傳統(tǒng)的企業(yè)組織中的采購（物資供應）、加工制造（生產）、銷售等看似整體。但卻是缺乏系統(tǒng)性和綜合性的企業(yè)運作模式，已經無法適應新的制造模式發(fā)展的需要而那種大而全小而全的企業(yè)自我封閉的管理體制更無法適應網絡化競爭的社會發(fā)展需要。因此，供應鏈的概念和傳統(tǒng)的銷售鏈是不同的它已跨越了企業(yè)界限。從建立合作制造或戰(zhàn)略伙伴關系的新思維出發(fā)，從產品生命線的源頭開始到產品消費市場，從全局和整體的角度考慮產品的競爭力使供應鏈從一種運作性的競爭工具上升為一種管理性的方法體系，這就是供應鏈管理提出的實際背景。

鋼鐵行業(yè)供應鏈管理系統(tǒng)的目標是將上端鋼廠、鋼鐵流通企業(yè)、物流配送體系、下端客戶和供應商進行交流和協(xié)作，實現(xiàn)鋼鐵行業(yè)從鋼廠到終端用戶的整個體系中業(yè)務的統(tǒng)一流程化管理，降低運營成本、增強工作效率、實現(xiàn)利潤最大化。因此，現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)對物流供應鏈管理系統(tǒng)提出了符合實際操作的更高的要求：

1.需要建立全方位的，內容最為豐富的信息平臺。其中應包括：商流信息板塊、物流服務板塊（資源信息、產業(yè)信息、倉儲信息、產品資源市場）和產品營銷體系。

2.基于電子信息平臺的基礎上進一步延伸，實現(xiàn)從電子信息收集、配比、交易、物流配送到資金結算全過程電子化管理。主要生產流程保持暢通無障礙，即產品采納—資源—價格—供需對接—倉儲—加工—配送—貨款支付—深化保障—訂單下單。

3.針對傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)所在地區(qū)倉儲物流企業(yè)眾多，信息不暢，業(yè)務拓展不順，資源浪費的特點，整合現(xiàn)有社會資源，建立物流分撥中心，在鋼鐵電子信息平臺上做好鋼鐵物流分撥的電子化，進一步完善鋼鐵物流分撥系統(tǒng)。通過系統(tǒng)解決物流分撥、加工、配送、信息反饋功能，通過這些功能的實現(xiàn)，使“鋼領”在鋼鐵物流上真正發(fā)揮綜合協(xié)調、貨物監(jiān)管、質量保障、信息互動的作用，從而有效地整合社會的鋼鐵倉儲、加工、配送資源，減少重復健身，降低物流成本，大大提高社會資源的利用效率。

4.加快物流信息化建設。在企業(yè)的經營生產活動中貫穿物流和信息流兩個運動過程。物流是企業(yè)的基本流，它的運動進程產生各種運動信息，而企業(yè)管理者針對這些信息作出決策，以決策信息再控制物流運動，規(guī)劃調節(jié)物流數量、方向、速度、目標，使之按一定目的和規(guī)劃運動。企業(yè)信息化工程應充分考慮物流系統(tǒng)的特點，滿足物流系統(tǒng)的基本要求，為物流系統(tǒng)搭建一個技術平臺。物流信息化是現(xiàn)代物流發(fā)展的關鍵，是物流系統(tǒng)的靈魂，更是主要的發(fā)展趨勢。物流系統(tǒng)的運行，關鍵在于“流通”上，“流通”的順暢與否關鍵在于合理的計劃安排上，讓占有較大資金的物資長期處于靜止狀態(tài)，是一種浪費，理想狀態(tài)的物流是“零庫存”，這就需要充分利用信息化優(yōu)勢，所以物流設施的投人應該以運輸設施和信息化為主。

鋼鐵企業(yè)面臨原料供應日趨緊張、運價上漲、運力不足、競爭加劇的嚴峻挑戰(zhàn)。從經濟效益來看，鋼鐵企業(yè)通過提高勞動生產率、豐富產品、提高質量、采用先進技術獲得的利潤也越來越有限，而物流領域的含量卻低于企業(yè)綜合管理水平。因此物流管理是提高鋼鐵企業(yè)核心競爭力的有效途徑。

經濟全球化把物流供應鏈管理提高到一個前所未有的高度。企業(yè)可以利用各國、各地區(qū)的資源優(yōu)勢，分散生產和銷售。物流社會化能使企業(yè)可利用的物流資源成級數倍增長，即優(yōu)化了資源配置，又節(jié)約了物流費用。國內大型鋼鐵企業(yè)一定要走出重生產、輕物流的管理誤區(qū)，重視物流供應鏈管理，更新運輸管理思想理念，不斷完善鋼鐵物流的功能，使物流真正成為鋼鐵企業(yè)的第三利潤源泉，為鋼鐵企業(yè)創(chuàng)造更多的經濟效益。

參考文獻：

[1]李穎.鋼鐵服務業(yè)的“綱領”路線[J].中國物流與采購，2006，（2）:3-35.

[2]劉玉瀛，余英武，王曄.淺談供應鏈管理環(huán)境下鋼鐵企業(yè)的物流整合[J].物流技術，2004，（11）:20-23.

[3]張遠貴，易樹平，等.鋼鐵企業(yè)面向供應鏈的物流戰(zhàn)略研究[J].價值工程，2007，（4）:63-66.

[4]高自友，孫會君.現(xiàn)代物流與交通運輸系統(tǒng)[M].北京:人民交通出版社，2003:396-399.

[5]蘇雄義.企業(yè)物流總論——新競爭力源泉[M].北京:高等教育出版社，2003.

篇3

L、采購的含義

采購最早被看作一種生產作業(yè)活動，企業(yè)的生存決定了采購的存在。對于企業(yè)戰(zhàn)略管理，采購是一個關鍵環(huán)節(jié)。從傳統(tǒng)意義的采購到現(xiàn)在的發(fā)展，采購正在經歷著轉變，既包含了運作型職能也包括采購戰(zhàn)略職能方面的轉變，這種轉變極大的改善了企業(yè)各個部門和采購部門之間的關系，也增加了企業(yè)外部多個供應商和客戶同采購部門之間的互動。對于軍工企業(yè)來說，合理科學的采購包含以下三點要素，一是從正確的來源，二是滿足價格、數量和質量要求，三是獲得相應的服務、設備、儲備物資和原料。目前，采購起到了選擇和維護整個供應鏈并且管理企業(yè)之間信息交換的作用，

企業(yè)采購在供應鏈環(huán)境下具有更廣泛的含義，供應鏈環(huán)境下軍工企業(yè)采購體現(xiàn)了資源配置在供應鏈環(huán)境下的本質要求，揭示了在供應鏈環(huán)境下軍工企業(yè)內外部資源整合所經歷的過程。所以處于供應鏈條件下的企業(yè)，更加注重客戶的多樣化的選擇，以此為導向，聯(lián)系外部供應商，獲取知識、能力、技術、服務和物質等資源，用以提升自身的核心競爭力，這個過程有利于企業(yè)實現(xiàn)互惠共贏的目的，也有利于發(fā)展合作企業(yè)之間的合作伙伴關系。

2、供應鏈條下的軍工企業(yè)采購管理

20世紀90年代以來，物流環(huán)境發(fā)生了一系列的變化。這些變化包括不斷縮短的訂貨周期、廣泛推廣應用的快速反映系統(tǒng)、不斷升級的顧客需求、經濟全球化的到來，以及日益加劇的市場競爭等到，都決定了采購管理要適應這些變化，所以供應鏈管理越來越受到重視。更有專家認為供應鏈之間的競爭將是21世紀的企業(yè)之間的競爭的重要部分。供應鏈的職能涉及對供應鏈中信息流、資金流、物流進行全面規(guī)劃，計劃、協(xié)調、組織和控制。供應鏈管理主要包括四個領域，分別為生產計劃、物流、需求和供應。這樣就能以最小成本和最低費用為前提來提高最好的服務和最大的價值，這也是供應鏈管理的總體目標。供應鏈管理是管理模式的一種新的整體優(yōu)化方式，對物流系統(tǒng)管理采用系統(tǒng)管理的觀點和方法進行，拋棄傳統(tǒng)的局部管理的思想。其基本思想包括：

軍工企業(yè)采購是一個完整的系統(tǒng)。它和一般的采購不同的是：軍工企業(yè)的采購對象多是純粹的軍用裝備，既不是生產資料，也不是一般的消費資料。作為一種商品，軍用裝備具有特殊的使用價值，由于軍用裝備的這種特殊性，國家十分重視對軍用裝備采購市場的計劃調控，例如，負責對重要軍用裝備的計劃、經費的預算、資源的配置等環(huán)節(jié)進行嚴格的審批和監(jiān)督；同一般商品市場管理相比較，國家對于軍用裝備采購市場的管理，顯示出具有較強的計劃性，同時，軍用裝備的采購在特定時期，如戰(zhàn)爭、防暴等緊要關頭，為保障軍隊戰(zhàn)備、作戰(zhàn)等特殊的需要，在依照一般市場規(guī)則無法完成采購任務的情況下，軍隊可以依法實行國家軍事訂貨，強制有關軍工企業(yè)按照軍隊特定要求，組織生產和供給。這是一種國家特許的，任何時候、任何人都不可以阻礙的軍用裝備采購行動此外，在特殊時期和特殊情況下，軍方還有權單方面中止軍用裝備采購合同。

而在供應鏈下，軍工企業(yè)采購活動將供應商、制造商用戶、銷售商看做是整個供應鏈過程中的一個有機整體，而不是將供應鏈中的各個企業(yè)看成孤立的節(jié)點；供應鏈得以存在、延續(xù)和發(fā)展，是因為有共同的目標、最終能創(chuàng)造需求并且讓購買者滿意；過去具有博弈特點的企業(yè)與企業(yè)之間逐步轉變?yōu)樾滦偷钠髽I(yè)與企業(yè)之間的關系，在這個過程中，通過供應商數目的減少，對業(yè)務伙伴的仔細選擇，形成更為緊密合作的業(yè)務伙伴關系，從而使問題得到共同解決，信息共享得以實現(xiàn)；同時供應鏈條下的采購活動具有全新的庫存觀念。

二、供應鏈下的軍工企業(yè)采購風險來源與分析

1軍工企業(yè)企業(yè)采購風險成因

軍工企業(yè)在采購中有很多風險，這主要是由于外部環(huán)境的不確定性和復雜性造成的，包括產品質量不穩(wěn)定、采購管理成本不斷提升、財務風險等各種問題。這種不確定性和復雜性主要是軍工企業(yè)采購過程出現(xiàn)的一些意外情況，包括經濟風險、人為風險和自然風險。軍用裝備采購市場信息的非對稱性，一方面，軍工企業(yè)為追求效用最大化，主觀上不愿意軍隊完全了解其科研、生產、財務、管理等方面的情況。同時，由于軍用裝備科研生產本身技術的復雜性、專業(yè)性，軍方受人力和技術水平所限制，難以深入掌握企業(yè)關于軍用裝備研制生產關鍵的信息。另一方面，軍用裝備采購的需求信息由于保密等原因，無法在軍工企業(yè)中得到較廣泛的傳遞，軍隊比企業(yè)更清楚關于軍用裝備的需求情況、實際使用的信息等。成為了采購風險的來源。

軍用裝備采購過程充滿不確定性。這種不確定性可分為內部不確定性和外部不確定性。內部不確定性是由技術上的未知數所引發(fā)的，它在設計階段較強。然而，即使在生產開始之后，產品仍然要適應技術的進步以及為修正未預料到的問題而做出改進。因此，關于成本和設計的大量不確定性在生產過程中依然存在。外部不確定性是關于軍用裝備需求的不確定性。這種不確定性是由外部威脅的變化、獲取替代性軍用裝備的可能性變化，甚至是由國防部對某些武器采購意愿的變化所引起的。

2軍工企業(yè)企業(yè)采購風險分類

軍工企業(yè)企業(yè)采購過程中有些風險可以通過一定的方式減少或者避免，而有些風險不能。因此按照風險的可控與否可以將采購風險分為可控風險和不可控風險。

（1）可控風險

可控風險是采購商降低或避免其所面臨的某些風險，使得風險可能帶來的影響或損失控制在最低限度內。方法主要包括提高自身管理水平、加強合作、延伸管理范疇等。它包括以下幾類風險：一是供應風險，其中包括供應市場壟斷風險、缺貨風險、供應商產品質量風險、庫存風險等，這些風險主要來自供應商和上游市場；二是管理風險。采購團隊管理水平底下會造成采購決策風險、成本風險、計劃風險、財務風險、責任風險、信任缺失風險、驗收風險等；三是商業(yè)機密泄露風險。企業(yè)在相互合作過程可能會出現(xiàn)涉及企業(yè)核心技術、項目創(chuàng)新內容、項目進度和計劃等商業(yè)機密泄漏的風險；四是合作風險，包括合作伙伴的選擇、供應商壟斷、關系維護投入等風險。每個企業(yè)都是以追求利益最大化為最終目的，所以當合作企業(yè)的某方面利益遭到損害時，具有發(fā)生合作伙伴關系終止的風險；五是信息傳遞風險。信息在供應鏈上下游傳遞的過程中可能會有延遲或者不當，這就會發(fā)生供貨不及時的現(xiàn)象，造成采購商的采購策略不能適應信息變化，嚴重的還會影響合作各方的信任和合作伙伴關系；六是技術進步風險。企業(yè)因技術進步使原有原材料改變導致被丟棄，還有可能由于縮短新產品開發(fā)周期而引發(fā)部分采購物資不再符合新產品要求而被淘汰。

（2）不可控風險

不可控風險一般由外部環(huán)境因素引起，企業(yè)不能直接控制，不能通過一定的途徑來降低或避免，它包含以下幾個方面：(l)意外風險。企業(yè)采購過程中會因為山洪、地震、爆炸、泥石流等自然災害以及火災、交通事故等意外造成采購風險，這些意外會導致企業(yè)采購物資蒙受損失。(2)經濟風險。經濟政策變動、經濟危機、投資風險、金融風險等都可能為企業(yè)帶來不可控風險。(3)欺詐風險。企業(yè)在運作過程中可能會遇到以虛假合同，以作廢的票據，以仿造、假造票據或其他產權證明做合同擔保被騙貨款、財產而蒙受損失。(4)市場需求波動風險。市場需求波動造成影響供應和銷售變化的因素很多，市場需求會因為質量、價格、宏觀政策、消費觀念等因素的變化而產生波動，進而導致采購效率和質量的降低。(5)其他不可控風險。

綜上所述，可控風險與不可控風險具有相對性。對于任何一種不可控風險，如市場需求波動風險，采購商可以不斷探索需求波動的規(guī)律，把握市場波動的脈搏，才能將市場為己所用，將風險帶來的不利影響最小化。

三、軍工企業(yè)采購管理的目的和作用

對于軍工企業(yè)來說，它的采購職能和任務范圍的非常的廣泛，采購的目的不僅僅是獲得原材料，還應該包括以下幾點：

①保持軍工企業(yè)企業(yè)運營的連續(xù)性。采購計劃的制定要根據市場需求以確保所需的零部件和物料等都能及時供應。

②管理供應商。為了保障采購源的穩(wěn)定，軍工企業(yè)采購部門必須加強對評估和管理優(yōu)秀供應商的能力，這樣，才能高效準確地從應商那里獲得價格合理、具有穩(wěn)定質量的服務和商品；由于質量或服務水平不達標而造成的額外支出成本就可以減少。

③控制和降低與采購有關的成本。在服務水準和質量完全保證的前提條件下，軍工企業(yè)采購部門要保證包括直接的材料成本和間接的服務成本等由供應商提供的服務和產品的總成本（TOC）能夠達到采購商接受的最優(yōu)價格。

④降低企業(yè)的采購風險。在軍工企業(yè)采購過程中會遇到來自供應商方面各種風險，例如：延期交貨風險、產品質量風險、供應商的失信風險等，所以要盡可能預防和減少各類風險，同時降低自身管理環(huán)節(jié)的風險

⑤積極引入新的科學技術和管理方法。軍工企業(yè)獲取外部新資源有一個重要的渠道就是采購，在這個過程中，軍工企業(yè)的生產和經營活動能夠融入新的原材料、新技術、半成品等，從而創(chuàng)造更大的價值，這也是采購行為對于企業(yè)的最大貢獻，今天技迅猛發(fā)展，企業(yè)涉足該行業(yè)中的每一個環(huán)節(jié)很不現(xiàn)實，所以軍工企業(yè)應該對一個或幾個環(huán)節(jié)重視起來，在軍工企業(yè)與其他企業(yè)合作的過程中，從外界獲取各種有利資源，從而不斷提升企業(yè)核心競爭力，從而取得最終成功。

供應鏈管理不同于傳統(tǒng)管理，供應鏈管理在對供應鏈管理各個功能進行統(tǒng)籌管理時，通常采用集成化的管理思想。供應鏈管理圍繞整體物流目標而建立，是一種在各企業(yè)之間具有高度適應性的合作——競爭模式，它對供應鏈每個節(jié)點采取統(tǒng)一整體的一部分的管理方式，而不是傳統(tǒng)的橫向或縱向聯(lián)合管理模式；對整個供應鏈進行動態(tài)戰(zhàn)略決策是供應鏈管理的最終要求和依靠；供應鏈管理要實現(xiàn)“及時物流”，以“零庫存”作為管理要求；強調最大化的整體利益，而不是追求對企業(yè)經濟效益最大的某一節(jié)點利益，其作為跨行業(yè)跨企業(yè)管理，要求始終堅持集成化思想和管理方法；由于網絡技術的發(fā)展，為供應鏈管理提供了技術支撐，所以供應鏈管理的一個重要特征就是以互聯(lián)網技術為依托。

三、軍工企業(yè)采購價格體系存在的問題

我國現(xiàn)行的軍用裝備采購合同定價，主要以1996年頒發(fā)的《軍品格管理辦法》為依據，沿襲著計劃經濟體制下的定價方法，即：軍品價格=軍品定價成本×(1+5%)，遵循“低利無稅”的價格政策，其中，軍品定價成本包括軍品制造成本、管理費用和財務費用三部分，價格的高低最終取決于成本的高低。在定價成本計算公式中原則上，以有關生產單位平均定價成本來計算，但是由于我國軍工企業(yè)分布不均勻，尤其是導彈、核潛艇等生產企業(yè)，基本上是獨家生產，極少有平均定價成本；而且專項費、期間費用計算公式均與工廠自身以前的經營狀況密切相關，因此實際操作中仍是按照個別企業(yè)的實際成本制定價格，這樣無法體現(xiàn)“商品的價格由生產商品的社會必要勞動時間所決定”的原則。這樣，個別生產成本或個別勞動時間構成了裝備的定價成本，制造費用、管理費用和財務費用不論高低統(tǒng)統(tǒng)可以列入定價成本，在裝備價格中得全成本補償，裝備的生產成本越高，價格越高，利潤也就隨之越大。軍工企業(yè)沒有降低軍用裝備研制和生產費用的動力，反而有增加成本以提高利潤的動力。同時，當軍品價格制定之后，原則上根據市場物價情況和軍用裝備現(xiàn)行成本情況每隔三年進行一次調整，這種定價模式容易造成軍用裝備價格居高不下。

此外，隨著時間的推移，改革發(fā)展形勢的變化，《軍品價格管理辦法》本身也越來越不能適應國防科技工業(yè)改革發(fā)展的需要，如企業(yè)自主投入的軍品科研經費無法通過軍品價格得到補償，軍品知識產權的有償轉讓問題始終沒有得到解決，直接影響了軍工企業(yè)的科技創(chuàng)新和技術進步；而軍品技術改造項目的貸款利息不能計入軍品成本，也加大了企業(yè)負擔，妨礙了軍品科研生產能力的改造升級和振興裝備制造業(yè)措施的落實。

四、軍工企業(yè)采購價格管理

采購價格是考量采購成本的主要構成部分，因為軍工企業(yè)節(jié)約采購資金，降低生產成本，增加經濟效益受采購價格高低的影響非常大，所以采購價格管理中是采購管理中的重要內容。

1、明晰采購價格管理的內容

從軍工企業(yè)的實際出發(fā)來看，采購價格應該包括以下幾個方面的內容：

(1)采購價格分析。其目的主要有兩個方面：一方面分析軍工物資市場價格變動趨勢，為制定科學合理的采購決策提供依據；另一方面分析軍工供應商價格構成、定價動機、了解供應商價格體系比如出廠價和批發(fā)價等。這些分析都能為談判或招標制定適當的價格提供合理的依據

(2)采購價格政策制定。其中主要包括：一是分析市場價格變動趨勢，對一些物資的采購價格調整提出適當的指導意見；二是根據軍工企業(yè)控制成本的要求，制定采購價格當期比上期控制幅度；三是對軍工企業(yè)內部產品明確是否實行內部保護政策等。

(3)采購價格管理。包括對價格信息的收集、更新、確定、和執(zhí)行過程的管理。

(4)采購價格的監(jiān)督和審查。

2、建立公平合理的價格管理體系

(l)、建立采購價格信息庫。

確定公平合理的采購價格的前提是確定正確的采購價格信息。采購價格信息來源是非常廣泛的，軍工企業(yè)采購部門可以根據歷史價格或者招(議)標價格來收集價格信息，而且還可以通過以下形式來搜集采購價格信息：一是在相關的專業(yè)媒介上搜集價格目錄和價格信息；二是向供應商、商、批發(fā)商、零售商等合作伙伴查詢價格信息；三是在互聯(lián)網國內外主要物資交易場所鏈接上網絡查詢，掌握實時的物資價格和信息；四是根據系統(tǒng)的物資采購網絡，一方面在廣泛收集信息的基礎上，建立軍工企業(yè)物資采購價格的信息庫，在同行業(yè)查詢價格信息，做到價格信息資源的共享；另一方面根據軍工企業(yè)物資采購情況和市場價格變動趨勢，適時地對庫內原有的價格信息進行刷新、調整，為采購價格決策提供依據和指導。

(2)、確定公平合理的采購價格。

對軍工企業(yè)采購部門和供應商來說，公平合理的采購價格對雙方都是必須和有益的。從軍工企業(yè)采購部門的角度來看，貨物供應商應當能保證不定時間和不定地點的需求，能在最低價格持續(xù)供應具有合格質量的貨物；采購人員首先必須清楚貨物供應商確定價格的方法，這樣才能確定合理公平的采購價格。傳統(tǒng)上供應商有兩種確定價格的方法，即市場法和成本法。市場法是指價格是根據市場來決定的，而且商品價格很有可能與成本沒有直接的聯(lián)系。在這種方法下，采購部門必須接受市場上已經決定的價格。但是采購部門也可以找到規(guī)避這種價格的方法。而成本法是根據商品價格等于所有直接和間接成本加上一定量的利潤。成本法可以讓采購人員對價格高于成本的部分進行分析，并能更加有效選擇成本較低的替代品和供應商。在供應商的選擇上，要注意尋找采購替代產品或愿意提供非價格激勵的供應商等；大量收集貨物價格信息，通過與歷史價格、掛牌價格和招標價格對比，分析貨物資源市場的價格變動趨勢，并依據軍工企業(yè)采購價格的相關政策來確定一個合適的目標價格；通過與貨物供應商的談判或者招(議)標來確定采購價格。

（3）、招(議)標確定價格

在采購活動中，招(議)標確定價格是最為重要的工作，采購部門談判前的準備情況，采購人員的討價還價的能力，招(議)標程序的規(guī)范是這種方法確定的采購價格是否合理的三個關鍵因素。

要做好談判商定價格，一般需要以下幾個方面的步驟：首先是建立談判團隊或小組。根據預測價格談判難易的程度的和采購物資的重要性由采購部門的主管、采購人員和貨物交易人員組成談判團隊，根據需要也可邀請相關方面專家參加；其次是做好談判前的準備工作，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。要了解掌握供應商價格體系、談判對手個人情況、定價動機等，制定適當的談判方案；然后是進行談判。運用各種多樣靈活的談判技巧，與選定的供應商進行公平談判；最后是雙方達成采購價格協(xié)議。

另外招（議）標確定價格首先要確定標的價格。采購部門充分了解價格信息后可以測算采購價格標，在對商品價格充分分析的基礎上，依據招標價格、歷史價格和掛牌價格進行測算。其次是確定標的價格的價格評價標準和控制幅度。從多年來軍工企業(yè)的招標經驗來看，采購部門在采用招(議)標確定商品采購價格時，應事先制定一個合理的價格控制范圍。比較可行的價格控制范圍是在一3%一5%之間。而精準的商品價格評價標準更有利于采購部門選擇合適的供應商。通常來說，人們更傾向于接受開出最低價格投標書的供應商。但是信息表明有時開出最低價格投標書的供應商也許是不可靠的，或是采購人員與供應商之間存在某些串通行為。第三是確保更多有誠意的供應商參與。參與投標的供應商通常要求在3家以上。依靠與供應商建立長期的協(xié)作關系和集中采購貨物，讓供應商提供具有競爭優(yōu)勢的貨物采購價格。競爭性價格優(yōu)勢主要體現(xiàn)在一是供應商能夠提供比商、批發(fā)商更為優(yōu)惠的價格，二是供應商可以給予折扣政策。

3、盡快建立軍工企業(yè)采購價格管理目錄。

通過建立軍工企業(yè)采購價格管理目錄，將分散在物資交易人員和采購人員手中的價格信息集中化，編印成規(guī)范統(tǒng)一的價格目錄表，促使價格信息的收集、采購價格、價格分析更加規(guī)范化，制度化和程序化，從而提高軍工企業(yè)貨物采購價格的管理水平。同時它也方便了采購人員掌控和查詢。軍工企業(yè)采購價格管理目錄的主要內容應包括采購價格政策的制定、采購價格管理制度、主要采購物資的價格目錄。采購價格目錄作為軍工企業(yè)價格決策的指南和依據，應注意保密，防止泄密。

4、加強對采購價格審查監(jiān)督，充分發(fā)揮專業(yè)審查和價格效能監(jiān)察的作用。

日常的采購價格審核是物資交易中心要認真切實做好的重要工作，軍工企業(yè)紀檢察部門要對采購價格進行定期效能監(jiān)察，及時發(fā)現(xiàn)價格管理中的不足，及時堵塞價格管理中的漏洞，防止貨物采購環(huán)節(jié)中出現(xiàn)不規(guī)范甚至不道德的行為。

五、實施采購價格監(jiān)管

采購價格管理是物資采購管理中的重要內容，尤其對于采購成本的控制，資金的合理配置以及企業(yè)增加經濟效益具有關鍵性的作用。因此，目前天源基公司的價格管理急需完善并加大監(jiān)管、實施力度。

（一）建立價格管控體系

(1)建立價格檔案、價格目錄。物資部要對所有歷史采購的物資建立價格檔案，檔案資料應該包括當時采購的計劃信息、市場信息、各供應商報價以及合同談判過程中與價格相關的所有資料。另外需要定期編制采購價格目錄，將分散于采購人員和相關人員手中的價格信息集中化。在實施采購前，采購人員首先應該與歸檔的歷史價格進行比較，積極分析、調查差異原因[l41。對當下價格信息的把握，要利用一切可以利用的資源進行收集，如通過供應商、商、批發(fā)商、零售商報價，通過相關行業(yè)的專業(yè)媒體，通過互聯(lián)網，通過同行或相關行業(yè)專業(yè)人員等方式進行最新市場價格的了解。在此基礎上，建立采購價格信息庫，為確定公平、合理的采購價格提供依據。

(2)建立價格評價體系。對重要物資的采購要建立完善的價格評價體系。由組織相關部門成員成立價格評價小組，針對重要的物資采購進行定期的價格評價，評價的依據可以參考價格檔案、價格目錄并結合當時的市場信息、采購環(huán)境等給出評價結論。評價體系的建立會促使采購流程的程序化、規(guī)范化，提高公司采購價格管理水平。

(3)加強采購價格的審批、監(jiān)管力度。對于日常采購物資、貨到付款物資、非合同項下采購物資尤其需要加強采購價格的審批、監(jiān)管力度。管理人員要進行把關，執(zhí)行管理職，責，及時堵塞價格管理中的漏洞，防止采購過程的敗德行為的出現(xiàn)。

六、采購風險的回避

通過以上的綜合分析，筆者提出了以下幾種風險規(guī)避方案，以控制和降低軍工企業(yè)采購過程中的各類風險。

(l)建立采購風險管理和評估機制

采購風險管理是企業(yè)采購管理的重要內容，軍工企業(yè)應該建立有效的采購風險管理和評估機制，有效的采購風險管理可以減少和控制采購給企業(yè)帶來的各種風險。第一，樹立正確的風險控制意識，從經濟上、法律上明確風險管理人員的職責；第二，給與風險承擔者適當的采購資金籌措權、決策權、利益分配權，讓決策者在行使權利時，充分考慮日益變化的企業(yè)內、外部環(huán)境，謹慎決策；第三，實施獎勵制度，調動風險承擔者的積極性。第四，應明確風險損失賠償的方式，有效的進行風險控制和管理。第五，逐步建立敏捷、完善的采購風險評估機制，全方位評估戰(zhàn)術層、戰(zhàn)略層和運作層上軍工企業(yè)采購風險可能帶來的，包括預期風險、中期風險和后期風險的評估等。

(2)維護和開發(fā)良好的合作伙伴關系

采購商控制產品質量、交貨期、售后服務、價格、技術等方面的采購風險的最有力保障是良好的合作伙伴關系。建立良好的合作伙伴關系有利于采購商協(xié)調對上、下游“供一需”管理。建立合作伙伴關系發(fā)展評估體系，加強合作伙伴關系開發(fā)力度，對優(yōu)秀合作伙伴實施獎勵制度；與此同時，在策略制定、技術研發(fā)和創(chuàng)新等方面，讓合作伙伴共同參與一起探討，并積極接受其好的建議，形成互利共贏。

(3)建立分類別、分階段采購策略

軍工企業(yè)不同的發(fā)展階段對采購商品具有不同的要求，確立分階段、分類別的采購實施策略，不僅可以有效減少由于“供應一需求”波動引發(fā)的采購風險，而且還能分散一次性采購造成的高投入風險。依照所要采購商品的特征、數量、重要性、可能提供商品的時間期限、供應商等進行分門別類，建立可選供應商資料和企業(yè)采購需求檔案，確定采購的實施途徑和方式，保障分階段、分類別采購方案的有效實施。必要時，為了確保企業(yè)能夠從優(yōu)秀的、高技術水平、有競爭力的合作伙伴中獲取高質量、高管理水平的供應服務，可以對供應商加大管理投入力度。

(4)建立信息共享平臺、加強溝通交流

為了方便企業(yè)選擇合適的供應商和產品，應當建立專業(yè)化的采購信息平臺，及時地與供應商交流、溝通，明確其要配合的方向及要求，這樣才能幫助企業(yè)更準確、更方便地管理“供應一需求”信息，才能保證采購商品的及時到貨和補貨。另外，這種方式還可以降低軍工企業(yè)合作失敗、溝通不及時、缺貨、信息不對稱等因素造成的風險，及時的溝通也有利于采購企業(yè)實施應急措施，防止意外發(fā)生。還能得到來自供應商對產品應用和技術革新方面的建設性建議。

(5)加強合同管理，建立信任保障機制

采購商和所有合作伙伴之間有效合作的法律保障和最具有強制性約束的手段是合作契約，合同的制定必須遵循專業(yè)化、實用性、有效性、責任明確等原則，符合國家法律規(guī)定，還需加強合同實施中的具體管理，防止違約等與合同不符的行為發(fā)生。另外，軍工企業(yè)之間也要建立相互信任的保障機制，誠信為本，通過加強信任程度來保證合同的準確落實，可以大大降低商品采購中存在的潛在風險。

(6)降低采購商的過分依賴性

采購商在產品質量和技術方面往往容易對個別供應商產生過分依賴，因此在這方面要控制由于依賴所引發(fā)的供應風險。一方面，軍工企業(yè)制定采購備選方案及備選供應商，盡可能分散采購風險；另一方面，軍工企業(yè)對重要供應商派遣專職工作人員進行監(jiān)督管理。

(7)縮短采購供應鏈的長度

為了降低供應鏈各個環(huán)節(jié)在交互過程中發(fā)生風險的幾率，可以通過縮短采購供應鏈的長度來減少風險，比如由物流效率、勞動力問題、能源成本、交貨延期等因素引發(fā)的一系列的難以預料的風險。還應增強采購供應鏈的有效性，去除不必要環(huán)節(jié)，從而大大降低采購管理風險。

(8)實施采購外包策略

采購外包策略是軍工企業(yè)將部分或全部采購業(yè)務外包給第三方采購服務公司或其他企業(yè)，間接獲取外界資源，以提升企業(yè)核心競爭力為目的一種管理方式。外包可以轉移軍工企業(yè)的采購管理成本，以突出和加強核心業(yè)務的管理，這種方式對一些中小型企業(yè)作用非常巨大。

(9)提高采購從業(yè)人員的專業(yè)管理水平。

篇4

關鍵詞：物流管理；研究熱點；社會網絡分析；可視化研究

中圖分類號：G250.252文獻標識碼：A

近年來，物流管理一直是實踐領域和學術領域研究的熱點。國內對此進行了廣泛的研究，取得了豐碩的研究成果：從經濟管理到機械工業(yè)、數學和環(huán)境科學與資源利用等，橫跨人文社科到理工科學諸多細分領域，涉及現(xiàn)代物流、逆向物流、綠色物流、應急物流、國際物流、物流管理人才培養(yǎng)和不同類型企業(yè)的物流管理優(yōu)化等眾多研究主題。目前，對物流管理的研究狀況紛繁復雜，到了亟須梳理與總結的階段。雖然有少數定性和定量的文獻綜述對這一研究領域進行了概括和總結，但仍難以從海量的物流管理研究文獻中廓清該領域的研究全貌。鑒于此，本文引入社會網絡分析方法，梳理和剖析該領域的研究熱點，以可視化的形式將國內近10年物流管理研究概貌呈現(xiàn)在大家面前。

1研究方法與數據來源

1.1研究方法

本研究所采用的社會網絡分析主要是在共詞分析基礎上，借助社會網絡分析軟件，構建關鍵詞節(jié)點和網絡，以網絡圖譜形式揭示研究主題的熱點［1］。

1.2數據來源

本文選取2005—2014年核心期刊物流管理論文的高頻關鍵詞作為分析載體，在中國期刊全文數據庫高級檢索系統(tǒng)，檢索題名或關鍵詞“物流管理”，時間范圍為2005—2014年，來源期刊為核心期刊，操作時間為2015年6月9日，檢索得到926篇期刊論文，共包含4207個關鍵詞，涉及經濟學、管理學、計算機、教育學等多個學科。

2數據處理

2.1高頻關鍵詞選取

為了保證期刊論文關鍵詞的有效性，我們對所獲得的4207個關鍵詞進行預處理。首先，將相同或類似的關鍵詞進行去重、合并，如將“中小型企業(yè)”匯總到“中小企業(yè)”，將“RFID技術”“射頻識別”和“無線射頻識別”匯總到“RFID”，將“供應鏈管理”匯總到“供應鏈”，“人才培養(yǎng)模式”匯總到“人才培養(yǎng)”，將“逆向物流管理”匯總到“逆向物流”，“物流人才”匯總到“物流管理人才”，將“高職”匯總到“高職院?！钡?；其次，刪除沒有實際意義的關鍵詞，如“理念”“措施”“實現(xiàn)”“現(xiàn)狀”“建議”“探索”等，將關鍵詞簡化為2161個。在這些關鍵詞中，本文選擇出現(xiàn)大于等于8次的關鍵詞，共45個，占全部關鍵詞2.08％，頻次占全部關鍵詞頻次的43.71％，將這些關鍵詞作為確定物流管理研究熱點的基礎，如表1所示。

2.2關鍵詞共詞矩陣的構建

基于表1所示的高頻關鍵詞，利用相關軟件，對45個關鍵詞進行兩兩共詞檢索，并統(tǒng)計其在926篇文章中同時出現(xiàn)的頻率，構成了一個45×45的共詞矩陣。由于原始數據之間共詞頻率差異較大，本文運用Ochiia系數方法［2］將共詞矩陣轉換為相關矩陣，由于篇幅所限，本文在此不做描述。鑒于共詞矩陣中的0值過多會導致相關矩陣中0值過多，統(tǒng)計時容易造成較大誤差，因此，用1與相關矩陣數據進行相減，得到表示兩個關鍵詞的相異矩陣（部分數據如表2所示）。

2.3社會網絡分析

本部分內容借助社會網絡分析方法的原理，將表2所示的關鍵詞共詞矩陣導入Ucinet軟件，繪制成社會網絡圖譜，該圖為已進行中心性分析得到的圖（見圖1）。（1）密度。網絡密度體現(xiàn)了網絡圖中各節(jié)點之間的密切程度，數值越接近于1，說明網絡聯(lián)系越緊密。圖1的網絡密度為0.7192，標準方差為2.7878，表明在物流管理研究領域，具有明顯的集聚性。從圖1中也可以看出，除了“物流管理信息系統(tǒng)”一詞只與GPS有連接外，其他詞與靠近中間詞之間的連線較多。（2）點度中心度。點度中心度的絕對值大小表示某個關鍵詞與網絡中其他詞共同出現(xiàn)的頻率，頻率越高，越有可能是主題研究中的熱點［3］。分析顯示，供應鏈、高職院校、逆向物流、物流管理專業(yè)、第三方物流等的點度中心度較高，這反映了物流供應鏈與高職院校物流管理專業(yè)的人才培養(yǎng)是目前研究的熱點。數據挖掘、物流管理信息系統(tǒng)、生產物流、基于物聯(lián)網的物流管理和農產品物流管理這幾方面研究較薄弱，研究應該更加深入。（3）中間中心度。中間中心度測量的是節(jié)點對整個網絡中資源的控制程度［4］。網絡的中間中心度為49.81％，其中，供應鏈、GPS、現(xiàn)代物流、第三方物流、人才培養(yǎng)、逆向物流、物聯(lián)網和RFID具有較高的中間中心度，說明這些關鍵詞具有較強的影響力。其中，RFID、物聯(lián)網、GPS、倉儲管理、應急物流和綠色物流具有較高的中間中心度，但是點度中心度較低，可能成為下一階段關注的焦點。

3研究熱點主題探討

3.1物流管理專業(yè)建設與人才培養(yǎng)

這一研究主題主要包含“高職院?！薄案叩嚷殬I(yè)教育”“物流管理專業(yè)”“專業(yè)建設”“人才培養(yǎng)”“校企合作”“工學結合”“課程體系”“實踐教學“”創(chuàng)新”10個關鍵詞，這些熱點詞反映了學者們對高等職業(yè)院校物流管理專業(yè)的建設及人才培養(yǎng)方面研究的重視。目前，關于這方面的研究，主要集中在物流管理專業(yè)目標定位、教學手段與方法、課程體系、實踐教學、人才培養(yǎng)模式的研究。其中，實踐性教學和創(chuàng)新性人才培養(yǎng)模式是這一領域的研究熱點，表明現(xiàn)階段我國高職物流管理的專業(yè)人才培養(yǎng)更加趨向于實踐性和創(chuàng)新性。

3.2物流供應鏈

從社會分析網絡圖譜可以看出，供應鏈處于中心的位置，且中心度較高，說明供應鏈和供應鏈管理是近10年來物流管理研究領域的核心內容，該主題包含“供應鏈”“第三方物流”“倉儲管理”“ERP”等高頻關鍵詞。供應鏈管理是目前企業(yè)獲取競爭力一種重要的管理方式，隨著供應鏈管理快速發(fā)展，物流外包逐漸成為一種趨勢,并被越來越多的企業(yè)所接受［5］。在物流外包不斷的發(fā)展過程中，第三方物流興起并不斷引起學者和業(yè)界關注，成為此領域的一個研究熱點。

3.3中小企業(yè)的農產品物流管理

這一方面的研究主要涉及中小企業(yè)、農產品、管理模式、信息系統(tǒng)、優(yōu)化、物流配送這幾個關鍵詞。由于現(xiàn)代市場競爭日趨激烈，高效的物流管理模式和完備的物流信息系統(tǒng)對中小企業(yè)、農產品至關重要，可以使它們最大限度地發(fā)揮資源優(yōu)勢，提升核心競爭力。但是現(xiàn)實是我國的中小企業(yè)、煤炭企業(yè)和農產品物流管理存在各種問題，如管理觀念落后、管理模式不規(guī)范、信息化程度低等，因此未來關于這一方面研究空間還很大。

3.4綠色物流

“綠色物流”包括“綠色物流”“可持續(xù)發(fā)展”“逆向物流”和“循環(huán)經濟”，其中包含3個研究熱點：綠色物流、循環(huán)經濟和逆向物流。循環(huán)經濟與綠色物流發(fā)展是為了實現(xiàn)經濟、社會可持續(xù)發(fā)展，綠色物流是循環(huán)經濟的重要實踐，兩者相互結合可以有效地解決可持續(xù)發(fā)展問題。再制造、再循環(huán)與再使用是綠色物流與逆向物流共有的內容［6］。兩者的不同在于綠色物流強調所有物流活動尤其是正向物流對環(huán)境的影響［7］。

3.5現(xiàn)代物流

現(xiàn)代物流是由“現(xiàn)代物流”“電子商務”“物流成本”“信息化”“企業(yè)物流”和“物流作業(yè)”6個研究角度構成。反映了在當今的經濟全球化和電子商務時代背景下，信息技術、網絡技術的日益廣泛用于物流管理，現(xiàn)代物流呈現(xiàn)出信息化、標準化、系統(tǒng)化等發(fā)展趨勢。電子商務與物流的結合，提高了物流企業(yè)服務的效率，降低了物流成本。

3.6應急物流

應急物流包含“應急物流”“物流系統(tǒng)”“物聯(lián)網”“電子標簽”和“RFID”4個關鍵詞。應急物流提出的目的是追求時間效益的最大化，將損失及不利影響縮小到最?。?］，因此在這個過程中，整個物流系統(tǒng)至關重要，而物聯(lián)網技術（RFID、GPS、GIS3）的應用，可以有效地解決應急物流中信息化偏低導致的物資配送緩慢、配送車輛路徑不合理、物資跟蹤丟失等問題，提高應急物流管理的效率。

3.7物流管理信息系統(tǒng)

物流管理信息系統(tǒng)，只與一個高頻關鍵詞GPS有連線，從網絡分析中可以看出，該知識點具有較高的接近中心度，遠離網絡核心，說明它在研究方法和內容上不同于其他的研究。這方面的研究主要涉及物流管理信息系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)，如李一波介紹了基于GPS和GIS技術的可視物流管理信息系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)［9］；楊寶森通過XML軟件技術構建了跨組織、跨部門的第三方物流管理信息系統(tǒng)［10］；張文建介紹了基于B/S模式一體化物流管理信息系統(tǒng)的開發(fā)及其關鍵技術［11］。

4結語

本文以2005—2014年CNKI收錄的物流管理核心期刊論文為研究對象，運用社會網絡可視化分析方法，描繪出我國物流管理領域的研究熱點和前沿。在熱點研究方面：供應鏈、GPS、現(xiàn)代物流、第三方物流、人才培養(yǎng)、逆向物流、物聯(lián)網和RFID等關鍵詞對其他關鍵詞具有較強的輻射和影響力，是這一階段我國物流管理領域研究的熱點。其中，供應鏈是聯(lián)結這些熱點最重要的橋梁。在研究趨勢的預測方面，有的高頻關鍵詞與其他關鍵詞聯(lián)系較少，也可能成為未來的研究熱點，如物流管理信息系統(tǒng)，隨著信息技術的高速發(fā)展，其在物流管理領域還有很大的研究空間。目前，國內物流管理研究主題可以歸納為以下幾個方面：物流管理專業(yè)建設與人才培養(yǎng)、物流供應鏈、綠色物流、現(xiàn)代物流、應急物流和物流管理信息系統(tǒng)、中小企業(yè)和農產品物流管理。其中，供應鏈、現(xiàn)代物流、第三方物流、人才培養(yǎng)和物聯(lián)網居于核心地帶，與環(huán)繞周圍的其他的主題一起構成我國物流管理研究的熱點主題。

參考文獻

［1］劉軍．整體網分析講義：UCINET軟件實用指南［M］．上海：上海人民出版社，2014．

［2］張勤，馬費成.國外知識管理研究范式：以共詞分析為方法［J］.管理科學學報，2007（6）：65－75.

［3］魏瑞斌.社會網絡分析在關鍵詞網絡分析中的實證研究［J］.情報雜志，2009（9）：46－49.

［4］朱慶華，李行亮.社會網絡分析法及其在情報學中的應用［J］.情報理論與實踐，2008（2）：179－183.

［5］周永祥.第三方物流在供應鏈中的作用研究［D］.上海：上海海事大學，2005.

［6］RogersDS,Tibben－LembkeR.AnExaminationofReverseLogisticsPractices［J］.JournalofBusinessLogistics,2001,22（2）:129－148.

［7］DeBritoMP,DekkerR.Aframeworkforreverselogistics［R］.ERIMReportSeriesResearchinManagement,ERS－2003－045－LIS,2003.

［8］王宗喜.大力推進我國應急物流建設與發(fā)展［J］.中國物流與采購，2007（24）：37－39.

［9］李一波，張志勇.基于GPS和GIS的可視物流管理信息系統(tǒng)設計［J］.冶金自動化，2005（5）:11－15.

［10］楊寶森，劉魯.基于XML的第三方物流管理信息系統(tǒng)設計［J］.計算機應用與軟件，2006（6）:26－27.

篇5

【摘要】對產業(yè)集群進行供應鏈（SC） 式整合，并注重SC 的資金流管理對產業(yè)集群的發(fā)展具有重大的現(xiàn)實意義。本文基于SC 和財務管理的全面系統(tǒng)整合，探討產業(yè)集群的SC 式整合和SC 資金流優(yōu)化過程中的決策問題，構建產業(yè)集群、SC、財務活動三層次相關主體的多階段聯(lián)合定性決策模型。在此基礎上，將產業(yè)集群、SC 及財務活動的相關決策問題都具體化并集中于集群式SC 財務決策問題，由此建立定量化的集群式SC 財務決策優(yōu)化模型，并探討集群式SC內部協(xié)調優(yōu)化問題。

關鍵詞 供應鏈（SC） 式整合；資金流優(yōu)化；集群式SC；財務決策

【基金項目】本論文是紹興市哲社科“十二五”規(guī)劃2014 年度重點課題“產業(yè)集群背景下紹興紡織供應鏈財務決策研究”的研究成果（125J103）。

【作者簡介】曾麗萍，紹興職業(yè)技術學院講師，碩士，研究方向：供應鏈管理、財務管理。

一、引言

經濟發(fā)展到不同階段，需要相應的管理技術和水平與其相匹配，產業(yè)集群的發(fā)展也不例外。我國傳統(tǒng)產業(yè)集群的形成與初級發(fā)展大多依賴于地理區(qū)位、自然資源、勞動力、市場需求等天然的要素稟賦優(yōu)勢，管理技術和水平似乎并不重要。隨著這些比較優(yōu)勢的逐步喪失和外部環(huán)境的變遷，集群中的企業(yè)意識到必須致力于提高生產效率、降低成本、改進整個工藝流程、提高產品質量、提供個性化服務等，才能獲得持續(xù)發(fā)展，而這些都需要借助各種現(xiàn)代的管理理論如JIT（即Just In Time，準時制生產方式）、企業(yè)再造理論、全面質量管理、風險管理和技術，如MRP （即Material Requirement Plan?ning，物料需求計劃）、MRPⅡ （即制造資源計劃）、erp （即Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃） 等管理系統(tǒng)才能實現(xiàn)。此時，集群內的企業(yè)注重的仍是自身業(yè)務流程的改進。如今，產業(yè)集群在持續(xù)發(fā)展和轉型升級的實踐中，意識到僅僅依靠業(yè)務流程的改進帶來的利潤增長空間逐步縮減，靠單個企業(yè)的力量難以突破發(fā)展困境。因此，對產業(yè)集群內分散的企業(yè)進行供應鏈（即SupplyChain，簡稱SC） 式整合，并注重SC的資金流管理對產業(yè)集群的發(fā)展具有重大的現(xiàn)實意義。本文將應用SC管理和財務管理理論，在對兩者進行系統(tǒng)整合的基礎上，探討在集群內進行SC式整合并優(yōu)化SC資金流的財務決策問題。

二、SC管理與財務管理整合之文獻綜述

財務管理和SC管理基于它們共同的內容（資金流） 和相似的目標（前者目標為相關者利益最大化，后者目標是SC整體效益最大化），具有天然的粘合性，在國內外，不管理論研究還是實踐應用，它們都已在一定程度上交叉融合。

（一） SC管理與財務管理整合之理論研究成果

在理論研究方面，既有基于SC 的融資、投資、營運（存貨、應收款、現(xiàn)金）、分配等方面的研究，又有SC環(huán)境下的預算、決策、績效評價研究；既有定性分析，又有定量研究；既有一般性的理論闡述，又有針對特定行業(yè)或企業(yè)的實證研究。但大部分研究是基于SC視角對某一項財務活動或財務管理的某一個環(huán)節(jié)的局部研究，而關于SC和財務管理的系統(tǒng)整合研究并不多。

在國內，陳良華①于2000年率先進行了SC管理下企業(yè)財務信息管理系統(tǒng)過程重組研究，將財務會計、管理會計、預算管理從傳統(tǒng)以企業(yè)為邊界延伸至整個SC，為財務研究提供了新的視角即SC視角；馮巧根（2001） 提出了基于SC的財務管理重點；楊紹輝（2005）、賀碧云和吳先金（2006） 等探討了財務SC的流程設計；周傳麗（2008） 提出了SC財務目標為集合體收益最大化與主體利益最優(yōu)化；楊?。?009） 構建了財務SC管理模塊，包括采購與付款管理模塊、存貨與倉儲管理模塊、銷售與收款管理模塊、財務SC關系管理模塊；江其玟和胡幽研（2009） 構建了基于SC理論的營運資金管理概念模型；王娟（2010） 構建了基于SC管理的財務管理模式的基礎模型。

在國外，對財務管理和SC管理整合的研究主要集中于財務SC?；鶄惵?lián)合公司（Killen&Associ?ate，Inc，2001） 提出了財務SC （FSC） 概念：它是代表與現(xiàn)金流通有關的所有交易活動，從客戶下訂單、沖賬到買方付款，其功用與實體或物資的SC 同等重要，是SC 實物鏈條的同步支持系統(tǒng)。SAP研究院（2002） 認為，財務SC是比ERP系統(tǒng)更為高效的SC整合工具，其優(yōu)勢是能將財務鏈條沿著SC關系鋪開，更有助于企業(yè)外部業(yè)務處理。此時，財務SC還是基于信息化和自動化的財務流程。

隨著研究的深入，財務SC的概念外延被大大拓展了。C.Read，H.Scheuermann等② （2005） 提出財務SC包含著直接影響現(xiàn)金流和營運資本的流程與交易，它是從SC或購買者的選擇出發(fā)，通過支付流程、信息報告和分析以及現(xiàn)金流預測進一步向外延伸的財務（金融） 活動和資源鏈條。Killen &Associate Inc（2000） 提出財務SC的運行要素有兩個：交易關系和交易流量。交易關系不僅包括節(jié)點企業(yè)彼此之間產品或服務的買賣關系，還包括節(jié)點企業(yè)彼此之間的金融交易關系，例如供應商為制造商提供短期銀行信貸的擔保關系。交易流量則是指節(jié)點企業(yè)之間產品、服務或資金融通的數量以及相應的信息和票據流量。交易關系產生交易流量，交易關系和交易流量沿著SC延伸就形成了財務SC。此外， F.R.Boucher ③ （2002）、S.U.Rahmen ④（2006） 等還探討了財務SC信息架構。

（二） SC管理與財務管理整合之實踐應用現(xiàn)狀

關于財務管理與SC整合在實踐應用方面的最佳體現(xiàn)就是ERP軟件，不管是國內面向中小企業(yè)的用友、金蝶還是國外面向大企業(yè)的SAP，它們基本都已經融入了SC管理理念，既是財務軟件，又是SC管理工具。尤其是SAP的財務SC管理模塊提供了十分完善的財務SC整體解決方案，并且已經在許多大型跨國公司實踐中使用。它分為以下幾個模塊：信用管理、直接賬單、爭端管理、收款管理、集團現(xiàn)金、資金和流動性管理及風險管理。SAP通過一套自動化、快速、整合的財務SC管理全新思路致力于更快地解決爭端、減少結算周期、降低賬單成本、減少壞賬損失、改善現(xiàn)金管理、優(yōu)化營運資本、提升與客戶的關系管理等。

綜上所述，關于財務管理與SC管理的整合，現(xiàn)有研究主要集中于理念的提出、模塊的構建、基礎模型的構建、模式的研究等，尚缺全面、系統(tǒng)的定量研究。而關于財務SC，并不能算真正意義上的財務管理與SC的整合。首先，其只是SC管理和財務管理的局部整合（僅涉及籌資和營運，而未涉及投資和分配）。其次，由于兩者的結合點只體現(xiàn)在日常的營運活動中，尚未上升到戰(zhàn)略的高度從而實現(xiàn)全過程的資金流的優(yōu)化管理，未能實現(xiàn)資源在整個SC中的優(yōu)化配置。最后，現(xiàn)有的大部分ERP軟件未能實現(xiàn)財務SC 的全部功能，在系統(tǒng)設計上，一是局限于營運資金管理；二是只是管理信息系統(tǒng)而非決策支持系統(tǒng)，即其主要提高企業(yè)的信息化水平，而非為決策提供支持；三是在實踐應用中遠未達到理論研究水平，僅僅被應用于提高企業(yè)內部財務管理的自動化程度。

本文應用現(xiàn)有的關于SC和財務管理整合的研究成果，構建產業(yè)集群、SC、財務活動三層次相關主體的多階段聯(lián)合定性決策模型，在此基礎上，探討集群式SC財務決策問題，建立定量的集群式SC財務決策優(yōu)化模型。

三、產業(yè)集群背景下SC 管理與財務管理整合之定性決策模型

根據產業(yè)集群、SC、財務活動的發(fā)展和決策路徑，建立三層次相關主體的多階段聯(lián)合定性決策模型（圖1）。

該模型包含產業(yè)集群、SC、財務活動三個層次相關主體的決策。產業(yè)集群、SC、財務活動之間的關系如下：產業(yè)集群的發(fā)展有賴于對集群進行SC式整合，把集群內松散、無序的企業(yè)打造成許多具有競爭優(yōu)勢的SC；SC的運作過程表現(xiàn)為各種業(yè)務活動，由于業(yè)務活動將會直接或間接地在當前或未來引起資金運動，可以假設業(yè)務活動就是財務活動，SC 的運作最終表現(xiàn)為各種財務活動。因此，產業(yè)集群決策體現(xiàn)為集群內SC的決策，并且SC的業(yè)務決策與其財務決策高度統(tǒng)一。

模型將決策過程分為五個階段，每個階段都按照各層次主體的發(fā)展和決策路徑循序漸進，并且與其他主體同階段決策無縫銜接。

各層次各階段決策內容分析如下。

（一） 模塊一：確定目標

確定產業(yè)集群、SC與財務活動三層次的總體目標和具體目標，并確保三層次的目標高度統(tǒng)一，總體目標與特定時期的具體目標無縫銜接。

總體目標一般保持長期不變，并已達成共識。產業(yè)集群的總體目標為持續(xù)發(fā)展，轉型升級；SC的總體目標為SC長期穩(wěn)定發(fā)展；財務活動總體目標為相關者利益最大化。

具體目標反映了特定時期、特定環(huán)境下相關主體的目標，它是總體目標的具體化，為總體目標服務，使其更具有可執(zhí)行性。特定時期、特定環(huán)境是指相關主體的發(fā)展階段、宏觀經濟環(huán)境、政府政策等。產業(yè)集群具體目標有品牌建設、技術創(chuàng)新、物流園區(qū)建設等；SC具體目標有打造核心競爭力、創(chuàng)建綠色SC、提高客戶滿意度、提高快速反應能力等；財務活動的目標有收益最大化、成本最小化、風險最小化等。

三層次目標之間的關系是產業(yè)集群目標的實現(xiàn)

依賴于集群內眾多SC目標的實現(xiàn)，SC目標的實現(xiàn)依賴于SC的每一項業(yè)務活動（也即財務活動）。

（二） 模塊二：方案設計

1.產業(yè)集群層次：基于產業(yè)集群目標，提出可能的發(fā)展路徑。常見產業(yè)集群發(fā)展路徑有工藝流程改進、產品創(chuàng)新、功能創(chuàng)新、鏈條轉換等。

2.SC層次：基于SC目標，進行SC設計，設計內容包括SC類型、合作伙伴選擇。

3.財務活動層次：基于財務活動目標，提出各種備選方案。

（三） 模塊三：方案選擇

1.產業(yè)集群層次：選擇最有效的發(fā)展路徑。

2.SC層次：選擇最優(yōu)的類型和合作伙伴。

3.財務活動層次：選擇最優(yōu)的方案，即進行財務決策。

三者之間的關系是產業(yè)集群發(fā)展路徑影響且依賴SC設計，SC設計影響且依賴財務決策。在進行SC設計時，需要遵循預期的發(fā)展路徑，在進行財務決策時，需要考慮預期的SC設計；產業(yè)集群發(fā)展路徑的實現(xiàn)需要依賴集群內眾多SC 的有效設計；SC 的有效設計依賴于SC 內多層次的財務決策。

綜上所述，前三個模塊集中于財務決策，因此第四部分將對財務決策進行定量化研究。

（四） 模塊四：方案實施

此階段主要是對產業(yè)集群的發(fā)展、SC 的運作、財務活動的實施進行監(jiān)督和控制，確保決策方案的有效執(zhí)行。決策內容包括確定實際與預期是否存在顯著偏差、偏差的原因及影響、是否對偏差進行糾正及如何糾正、是否修訂目標。

（五） 模塊五：方案評價

此階段主要是對產業(yè)集群發(fā)展狀況、SC運作狀況、財務活動實施結果進行評價，具體決策內容有確定評價指標和方法、進行績效評價（效率和效果）、分析總結經驗和教訓、對相關目標進行修訂。

四、集群式SC 財務決策

（一） 集群式SC財務決策思路及特點

基于前文分析，產業(yè)集群、SC及財務活動具有天然的耦合性，產業(yè)集群、SC及財務活動的相關決策問題都具體化并集中于財務決策問題，產業(yè)集群和SC進行耦合形成集群式SC。因此，產業(yè)集群的路徑選擇、SC的設計、財務活動方案的選擇最終可轉化為集群式SC財務決策問題。集群式SC財務決策以財務決策作為切入點，通過管理財務活動，確保SC整體最優(yōu)化。

集群式SC財務決策可分為外部決策和內部決策。外部決策將集群式SC作為一個整體，不考慮內部節(jié)點企業(yè)間的交易和活動，僅考慮與外部的交易活動，決策目標是實現(xiàn)集群式SC整體價值最大化；內部決策需要充分考慮內部節(jié)點企業(yè)間的交易活動，決策目標是確保SC整體收益、成本、風險在內部節(jié)點企業(yè)間的有效分配，真正實現(xiàn)SC節(jié)點企業(yè)間的利益同享、風險共擔。

核心企業(yè)是集群式SC決策的主導者。集群式SC財務決策主體是集群式SC，包括SC中的核心企業(yè)和節(jié)點企業(yè)，因此，決策過程是相關主體的動態(tài)博弈過程，為了實現(xiàn)整體最優(yōu)化和利益的合理分配，核心企業(yè)應成為決策（至少是外部決策） 的主導者。

集群式SC財務決策是多階段、多目標決策。

集群式SC財務決策的主要目標是實現(xiàn)SC整體價值最大化，在每一次決策時，不能僅僅考慮某單一財務活動效益最大化，而是要考慮與其相關的前后財務活動狀況，例如在進行投資項目方案選擇時，需要考慮項目整個生命周期內所有的財務活動。集群式SC財務決策涉及多個主體、多項財務活動，因此，在不同發(fā)展階段，針對不同的主體、不同的財務活動，應有不同的具體決策目標。

（二） 集群式SC模型構建思路

1.以項目對相關系列財務活動進行歸集?；谇拔姆治?，集群式SC財務決策對象是系列相關的財務活動，為了便于模型的建立，將這系列相關的財務活動作為一個項目，將項目生命周期內所有的財務活動作為一個整體進行決策。對制造企業(yè)，常見的財務活動可以歸集為以下項目：籌資項目、投資項目、存貨項目、分配項目。

2.將所有決策目標統(tǒng)一為項目現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值最大化。針對某一項財務決策，往往涉及多個決策目標，既有貨幣化、可計量的經濟指標，又有非貨幣化、不可計量的非經濟指標，這些目標雖然相互作用和矛盾，增加了決策的難度和復雜性，但它們都指向價值最大化這一終極目標，即決策所選方案會帶來最大的現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值。為簡化決策過程，將所有決策目標都統(tǒng)一為項目現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值最大化。

所謂項目現(xiàn)金凈流量，通過以下幾步來表述：首先，項目現(xiàn)金凈流量指項目實施當前或未來所帶來的現(xiàn)金凈流量，現(xiàn)金凈流量=現(xiàn)金流入量-現(xiàn)金流出量。項目現(xiàn)金凈流量指此項目引起的增量現(xiàn)金凈流量，需將此項目引起的現(xiàn)金流量與其他活動引起的現(xiàn)金流量分離，前者是決策相關因素，后者是決策無關因素。其次，現(xiàn)值表明這一指標考慮了資金時間價值，它指應用一定的折現(xiàn)率將不同時點發(fā)生的現(xiàn)金流量折算到決策當前時點的金額，如果項目產生的現(xiàn)金流量延續(xù)時間不長（一般不超過1年），則不需要折現(xiàn)，將各時點金額直接相加即可。再次，由于決策肯定發(fā)生在項目實施之前，項目引起的現(xiàn)金流量金額、時點需要預測獲得，預測結果存在不確定性。因此，在對指標的計算時需要考慮風險因素。

（三） 集群式SC財務決策模型構建

集群式SC財務決策包括兩個層次，第一個層次是外部決策，第二個層次是內部決策。

1.外部決策。建立如下集群式SC整體優(yōu)化模型。

目標函數：項目現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值最大化。

約束函數：資金約束、收益約束、風險約束、其他約束。

決策變量：所有影響項目現(xiàn)金流量的變量。

（1） 函數及變量說明。①項目現(xiàn)金凈流量。項目現(xiàn)金凈流量=項目現(xiàn)金流入量-項目現(xiàn)金流出量。項目現(xiàn)金流入量指項目生命周期內各節(jié)點企業(yè)的現(xiàn)金流入量，不包括節(jié)點企業(yè)之間的現(xiàn)金流入量。一般指此項目向市場提供最終產品所取得的銷售收入。項目現(xiàn)金流出量指項目生命周期內各節(jié)點企業(yè)的現(xiàn)金流出量，不包括節(jié)點企業(yè)之間的現(xiàn)金流出量。一般指各個節(jié)點企業(yè)為此項目在相應時期的現(xiàn)金流出。②約束函數。資金約束：各節(jié)點企業(yè)對項目的投入不超過該節(jié)點企業(yè)的預期投入；項目總投入不超過總的預期投入。收益約束：期望收益率不小于SC要求的最低期望收益率；期望風險凈收益不小于0。風險約束：預期項目風險水平不大于SC可以承受的或可接受的水平，可以用標準差表示項目風險水平。其他約束：利于SC的長期穩(wěn)定發(fā)展。例如，客戶滿意度達到SC 要求的最低標準；研發(fā)投入不能低于一定的標準。

（2） 模型應用及求解。①確定備選項目方案。以核心企業(yè)為主導，在所有成員充分協(xié)商的基礎上，確定各種可能的備選方案。②預測備選方案的增量現(xiàn)金流入量與流出量，并計算出增量現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值。③評價備選方案是否滿足各約束函數，所有滿足約束函數的方案都為可行方案。④所有可行方案中，增量現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值最大的即為最優(yōu)方案。

（3） 模型輸出結果。項目總成本及各節(jié)點企業(yè)付出的成本、項目總收益、各節(jié)點企業(yè)間的內部交易量。

2.集群式SC內部協(xié)調優(yōu)化。

（1） 確定集群式SC中相關節(jié)點企業(yè)應享有的項目收益。將項目凈收益在集群式SC相關節(jié)點企業(yè)間進行合理分配，是集群式SC內部的協(xié)調優(yōu)化過程，也是集群式SC穩(wěn)定發(fā)展的關鍵。在進行收益分配時，需考慮相關節(jié)點企業(yè)為此項目付出的成本、承擔的風險、對項目的貢獻程度，還需考慮一些間接因素如相關節(jié)點企業(yè)的生產效率、技術狀況、在集群式SC中的地位、核心競爭力、產品的獨特性及不可替代性等。

（2） 確定項目內部交易價格。項目內部交易價格指項目涉及到的集群式SC相關節(jié)點企業(yè)間的交易價格。通過集群式SC整體優(yōu)化模型，可以獲得相應節(jié)點企業(yè)的成本；上面（1） 確定了相應節(jié)點企業(yè)應得的項目收益。因此，根據以下公式：各節(jié)點企業(yè)享有的項目收益＝節(jié)點企業(yè)現(xiàn)金流入量現(xiàn)值－節(jié)點企業(yè)現(xiàn)金流出量現(xiàn)值，即可求出相關節(jié)點企業(yè)間的交易總額，進而求出交易價格。

在具體求解過程中，往往不可能是一步到位的，需要集群式SC相關節(jié)點企業(yè)間不斷協(xié)調，調整各個參數或函數關系式，并代入模型計算，直到求得最優(yōu)的解或使各方都滿意的解為止。對于比較復雜的項目，求解需要借助計算機及相關軟件才能完成。

五、小結

本文將SC管理與財務管理進行整合，以產業(yè)集群、SC、財務活動三層次主體的發(fā)展和決策為路徑，構建定性決策模型，使三層次的決策實現(xiàn)無縫銜接。在此基礎上，認為產業(yè)集群、SC及財務活動的相關決策問題都具體化并集中于財務決策問題，建立了定量化的集群式SC財務決策優(yōu)化模型和內部協(xié)調優(yōu)化思路。

本文的研究首先為產業(yè)集群的持續(xù)發(fā)展和轉型升級提供了思路和對策，同時也拓展了SC管理和財務管理的視野，使SC研究視角從過去主要關注物流、信息流轉到關注資金流，以優(yōu)化資金流為出發(fā)點來優(yōu)化物流和信息流；其次使財務管理由過去主要關注企業(yè)內部的財務問題轉到關注整個SC的財務問題，并站在SC的角度來組織財務活動、優(yōu)化配置資源，實現(xiàn)財務管理和SC管理的共同目標。

本文關于集群式SC財務決策優(yōu)化模型只是提供了思路和一般性的模型，對于模型在具體項目中的應用，受篇幅限制，沒有一一列舉。關于一些復雜項目的模型求解以及涉及非經濟指標的約束函數如何量化，有待進一步研究。

注釋

①陳良華2000 年率先進行了供應鏈管理下企業(yè)財務信息管理系統(tǒng)過程重組研究（國家自然科學基金項目79970095），參見《供應鏈管理下企業(yè)財務信息管理系統(tǒng)過程重組研究》，《審計與經濟研究》，2008 年第6 期，第111 頁。

②③④轉引自Ferguson．Renee．Boucher.SAP closes billing cycleeWeek 15306283[EB/OL].10／21／2002.

參考文獻

[1]馮巧根.基于供應鏈的競爭財務分析[J].商業(yè)經濟與管理,2001,117(7):46-49.

[2]楊紹輝.從商業(yè)銀行的業(yè)務模式看供應鏈融資服務[J].物流管理,2005,(10):179-183.

[3]賀碧云,吳先金.財務供應鏈模型的構建及其實施環(huán)境[J].財會通訊,2006,(4):77-78.

[4]周傳麗.基于相關利益導向的藥品分銷供應鏈財務目標[J].宏觀經濟研究,2008,(6):49-54.

[5]楊健.財務管理信息化視角下財務供應鏈研究[J].財會通訊·綜合(上),2009,(l2):51-52.

[6]江其玟,胡幽研.基于供應鏈理論的營運資金管理模型構建[J].財會月刊,2009,34(12 月上旬):4.

[7]王娟.基于供應鏈視角下的企業(yè)財務管理模式研究[D].蘇州:蘇州大學,2010.

[8]Killen＆Associate.Inc.Optimizing the Financial Supply Chain[J].Research Paper,Oct,2001.

篇6

一般認為信息技術會帶來競爭優(yōu)勢，最近出現(xiàn)了電子商務、電子解決方案、電子政府等“e”化一切的趨勢，但有調查表明美國過去二十年中在信息技術上的投資并沒有明顯改善知識工作者的效率和效益。究其原因有學者認為經濟的性質已發(fā)生改變，企業(yè)基于信息的競爭優(yōu)勢正向基于知識創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢轉移，前者是變革相對較慢、以預期為基礎的經濟，一般信息系統(tǒng)就能應付組織信息處理的需要。但在這個過程中有些組織沒能根據商務環(huán)境的改變及時調整戰(zhàn)略，彼德.德魯克認為這樣的組織很大程度上為它們過去成功的經驗和模式羈絆，典型的如IBM和通用汽車，它們沒能深刻理解知識和信息的區(qū)別。本文將從更實際的角度討論這個問題。

知識可理解為“具有某種行動能力的潛能”，而信息則“與對象性質和執(zhí)行效果聯(lián)系更緊密”。這個觀點和著名信息系統(tǒng)哲學家查爾斯教授的論著“咨詢系統(tǒng)的設計”相符：“知識隱藏于使用者的頭腦中，不是簡單的信息堆積…，而是知識工作者如何對一系列相關信息反映”。暢銷書《知識創(chuàng)造型企業(yè)》的作者野中侑次郎強調“只有人能很好扮演知識創(chuàng)造的角色”，不論其處理能力有多高，計算機最多是一種工具，作為一種高效信息運送者和信息載體，在人類充分利用并理解的基礎上才能產生行動的能力。

2商務模式變革：從連續(xù)改進到企業(yè)再造

過去十年中商務環(huán)境轉變的標志之一是全面質量管理(TQM)向業(yè)務流程再造（BPR）發(fā)展，如圖1示。與傳統(tǒng)強調對現(xiàn)有過程逐漸改進不同，BPR側重于基于信息技術對企業(yè)流程作整體性的重新設計。

從逐漸改進到企業(yè)再造

全面質量管理(TQM)業(yè)務流程再造（BPR）

改變程度增量激烈

起點現(xiàn)有流程從零開始

頻率一次性/連續(xù)一次性

所需時間短長

參與方式自底向上自頂向下

典型范圍狹窄跨職能部門

風險中等高

主要發(fā)起方式統(tǒng)計控制信息技術

改變類型文化文化/結構

但BPR也不能算作最終答案，它沒有提供向基于Internet和萬維網的商務的轉變策略。SAP之類的BPR軟件解決方案提供商開發(fā)了許多ERP系統(tǒng)，注重企業(yè)內的數據收集和信息共享，但也損失了信息處理的靈活性。一些新興的軟件企業(yè)如Siebel開發(fā)了外部信息流功能和信息接口的客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）和供應鏈管理系統(tǒng)（SCM），與注重內部功能集成的ERP系統(tǒng)互補，創(chuàng)造了一種無縫集成的電子商務環(huán)境。目前看來制約這種商務環(huán)境的重要因素是系統(tǒng)的靈活性、信息接口的柔性（包括企業(yè)內外部）。

過去四十年中增強企業(yè)智能的信息處理模式經歷了三階段：自動化、流程合理化和企業(yè)再造。但這些還不足以應付商務模式變革的挑戰(zhàn)。在網絡經濟時代外部市場信息有時甚至比企業(yè)提品和服務的商務邏輯更重要?！霸咏洕闭颉氨忍亟洕卑l(fā)展，“磚加水泥的百貨店”正向“鼠標加水泥”發(fā)展，我們必須對傳統(tǒng)經濟因素從更準確的角度作出再評價，信息資產、知識資產、無形資產等讓很多虛擬企業(yè)短時間內創(chuàng)造了傳統(tǒng)方式無法想象的價值。新的、成功商業(yè)模式是否存在某種規(guī)律？

基于網絡的創(chuàng)業(yè)者大都知道信息技術的重要性，但從成功案例來看商務模式的創(chuàng)新更是贏得全球市場份額的關鍵因素。著要求我們必須應用新的價值規(guī)律衡量其供應鏈和客戶關系，這就不僅僅是業(yè)務流程的調整，而要重新思考整個業(yè)務模型和組織間的信息流。

3從業(yè)務過程再設計到電子商務模式創(chuàng)新

“邊際收益遞增”理論的提出者安瑟（BrianArthur）認為這是一個“重新思考和再造一切”的時代，企業(yè)都基于信息開展業(yè)務，企業(yè)成敗的關鍵在于審查、調整業(yè)務開展的方式，以適應環(huán)境激烈改變?，F(xiàn)階段盡管延續(xù)以往的、按預先定義好的模式開展商務也能成功，但從長遠看企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)對環(huán)境的清晰認識，并相應地調整戰(zhàn)略目標和開展業(yè)務的方式。史蒂夫（SteveKerr）曾在《計劃評論》期刊上對業(yè)務戰(zhàn)略的現(xiàn)狀作過精辟的分析：“世界發(fā)展得很快，有時你根本沒法預測...，因此我們更多強調對外界的快速響應，而不再是完全靠計劃工作。我們對世界的變化感到吃驚，但這中吃驚也是意料中的事情。”

虛擬公司、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和.com公司的快速發(fā)展就是業(yè)務規(guī)則變化的典型例子。環(huán)境的非連續(xù)性、跳躍式變化使得昨天的最佳實踐也許成為明天公司前進的障礙，公司要根據業(yè)務和信息體系結構的變化作出相應調整，學會充分利用現(xiàn)有知識和新知識。

4從信息處理到知識創(chuàng)造

知識管理論文和專著常把組織過去的歷史知識作為預測非連續(xù)變化環(huán)境的工具，并以此決定將來的行動方案。但從信息系統(tǒng)和信息處理的角度看，這種觀點存在很大的問題，與電子商務相關的三種神話是：

神話1：知識管理技術能在適當的時間將適當的知識和信息傳遞給適當的人。應該說這種觀點只適合過時的商業(yè)模式;在相對穩(wěn)定的市場中業(yè)務呈現(xiàn)增量變化，高級主管們能通過檢查歷史數據預測發(fā)展趨勢。但信息時代的商務模式發(fā)生了根本性的變化，必須以更靈活的方式應付，而不可能建立一套系統(tǒng)去對什么時間什么人需要什么信息作出預測。

神話2：知識管理技術能存儲知識員工的智能和業(yè)務經驗。數據庫和群件技術能存儲一些零碎數據，但目前還無法存儲有意義的決策模式；而且信息特別是知識與應用環(huán)境密切相關，同樣的信息在不同時間或環(huán)境中不同人會有不同反映。存儲知識需要知識型員工有分享知識的愿望和將知識明確表達出來的能力，后一個過程太難實現(xiàn)。

神話3：知識管理技術能有效實現(xiàn)知識員工經驗和知識的傳播。這種論斷也是建立在預測信息需求的基礎上。雖然信息技術能協(xié)助員工交換零星信息，但在一些重要的商業(yè)決策中不能有效進行包含復雜數據結構的通信。從另一個角度看，即使有編譯好的數據信息，也不能保證每位員工愿意利用。過去的研究表明盡管有內容詳實的報告和數據庫，大部分高級經理都喜歡通過與他們認為知識淵博的人探討交互過程來決策。僅以一種統(tǒng)一的方式保存數據有利于理解信息，但妨礙了商務模式的創(chuàng)新，也不利于知識庫的更新和新知識的創(chuàng)造。

5向切實可行的知識管理邁進

將知識管理同技術緊密聯(lián)系到一起只會對計算機硬軟件廠商產生好處。最近《首席信息官》雜志的一份訪談錄中提到“過多強調技術會迷失關鍵成功因素”。幾年前Intranet、LotusNoes和微軟的MS-Exchange被看作是知識管理的基本工具，現(xiàn)在技術上談的更多的是知識門戶、智能和基于“推送”的技術(push-basedtechnologies)；盡管技術上有了很大的發(fā)展，大部分組織還是在尋找一些簡單問題的答案：如何撲獲、存儲和轉移知識？如何確保知識工作者共享知識？為了找到答案，組織必須清楚知識和信息的區(qū)別，這種區(qū)別不僅僅是語義上的，而對企業(yè)信息過量環(huán)境中的成功具有決定意義。前一段時間很多媒體和網絡主管爭奪“眼球”、“注意力”和虛擬社區(qū)，在電子商務時代真正稀缺的資源不是信息，而是人的注意力。因此要很好地利用已有知識進行創(chuàng)造和創(chuàng)新、把知識成功應用到具有市場的新產品和服務中去。知識管理能通過結合數據、信息技術的處理能力和人的創(chuàng)造創(chuàng)新能力，提高組織在非連續(xù)性變化環(huán)境中的生存能力、適應性和競爭能力。

與傳統(tǒng)方式不同，這個定義從知識管理產出的角度分析了與商務模式創(chuàng)新的關系。隨著信息技術的快速發(fā)展，企業(yè)會有很多選擇來實施電子商務戰(zhàn)略，如客戶關系管理（SCM）、供應鏈管理系統(tǒng)（SCM）和銷售鏈管理等。

6根據電子商務戰(zhàn)略實施知識管理

目前對知識管理的理解很多是基于過時的商務模型，這會對電子商務產生負面影響。下表說明了商務模型的變化和發(fā)展。為此，我們必須重新分析知識管理的基本假設，調整相應戰(zhàn)略以適應新電子商務的需要。

傳統(tǒng)商務電子商務

商務戰(zhàn)略預測提高應變能力

信息技術集中式分散式

高層管理的角色順從自我控制

組織知識過程應用創(chuàng)造與更新

公司資產有形資產無形資產

組織設計結構化適度“混亂”

6.1商務戰(zhàn)略的轉變

商務市場的發(fā)展變化要求從不同角度理解計算機系統(tǒng)的輸出信息。與傳統(tǒng)強調和依靠長期預測不同，在“新”世界開展商務要多用“場景規(guī)劃”（scenarioplanning）之類的技術理解未來的演變。但這并不是是說要完全消除組織的計劃，而是利用場景模擬來發(fā)現(xiàn)備選方案的局限性。組織仍會制定計劃，但不會完全依賴這些計劃，這種觀點在一些新誕生的、基于Intranet的公司中更明顯，這些公司經常會審查其商業(yè)模式，敏銳地觀察市場并積極響應是成功企業(yè)的共同特征，它們也能更快地創(chuàng)造知識，發(fā)現(xiàn)“商務理論”與動態(tài)變化環(huán)境的差異。

6.2技術使用模式的轉變

隨著信息化程度的增加，很多企業(yè)將一些規(guī)律的日常辦公流程電子化到信息系統(tǒng)中，這些流程一般采取“最佳實踐”的形式。但用靜態(tài)的計算機系統(tǒng)描述動態(tài)商務環(huán)境的流程往往使業(yè)務處理不太靈活。隨著商務環(huán)境非連續(xù)、跳躍式變化，信息系統(tǒng)往往成為組織進化的障礙。我們必須考慮設計能適應商務環(huán)境動態(tài)變化的信息系統(tǒng)。動態(tài)定價系統(tǒng)、比較購物就考慮了市場數據的動態(tài)發(fā)展和變化；但這樣的系統(tǒng)仍需要按結構化方式具體表示市場數據。不論是外購還是自行開發(fā)，都要有效協(xié)調現(xiàn)有技術和新技術，跟上商務環(huán)境的快速變化和發(fā)展。

邁肯錫的觀點是：企業(yè)信息系統(tǒng)必須從支持事務處理、集成商務邏輯和工作流向支持員工通訊和在線學習的系統(tǒng)轉移。這種柔性技術和系統(tǒng)才能支持實踐社區(qū)（communitiesofpractice,cop），由組織雇員和外界專家組成的非結構化或半結構化的網絡。毫無疑問，建設虛擬的消費者社區(qū)是要優(yōu)先考慮的，福特和通用汽車就是這樣做的。

6.3高層管理角色的轉變

管理學學者和經理們不再過多強調業(yè)務開展的慣例，因為命令-控制系統(tǒng)和慣例往往不能適應商務環(huán)境的劇烈變化。高層經理要從命令-控制的角色向“感覺和響應”轉移。如果說知識在信念和承諾方面區(qū)別于信息的話，組織應重點強調員工對組織遠景的承諾，而不是強求適應規(guī)則和所謂的“最佳實踐”。

高層經理應把組織看作員工社區(qū)，這種社區(qū)能產生不同信息，還要讓他們訪問組織信息。這一點非常重要，因為商務環(huán)境快速變化，高級經理的決策和底層實施是分開的。對信息存在多種不同理解可有多種方案響應業(yè)務環(huán)境的動態(tài)改變。

6.4組織知識過程的轉變

通過信息技術實現(xiàn)最佳實踐有利于處理可預料的環(huán)境，在信息系統(tǒng)的早期階段就要開發(fā)最佳實踐。但商務環(huán)境的快速變化往往要求“做正確的事情，而不一定保證所做事情正確”。在重新評價關鍵假設的基礎上，重點要強調更新現(xiàn)有知識、創(chuàng)造新知識并在商務中應用，而不是傳統(tǒng)“舊經濟”中在知識庫中存儲知識，需要知識的人從知識庫取出后再加上重新理解的過程。

傳統(tǒng)信息處理模型在給定一個問題后往往基于業(yè)務環(huán)境尋求解決方案。相反，在新環(huán)境中要從當前已有知識尋求解決方案，個人會從處理模型得出不同結論，但組織的遠景規(guī)劃確保了這些不同的理解向一個方向發(fā)展。

6.5組織資產的轉移版權所有

彼德.德魯克認為知識對個人、對經濟都是最寶貴的資產，傳統(tǒng)的經濟要素包括土地、勞動力和資本都沒有消失，只是變得次要了，很多組織在重新評估其資產?，F(xiàn)實中一些網絡企業(yè)的實際有形資產有限，但獲得了數倍于傳統(tǒng)企業(yè)的價值。傳統(tǒng)的計量方法不能有效度量知識資產的價值，網絡公司和其它信息技術企業(yè)的成功來源于“回報增加”。傳統(tǒng)生產因素受規(guī)模和范圍的限制呈現(xiàn)邊際收益遞減的傾向，相反信息資產和知識資產遵循不同的經濟規(guī)律而表現(xiàn)出收益遞增的傾向。這是因為知識“外化”的結果，隨著用戶網絡成員的增加，企業(yè)提供了更多的服務，也就創(chuàng)造了更多的價值。

6.6組織設計的轉變

傳統(tǒng)經濟遵循控制結構，新的商務環(huán)境要求組織保持適當“混亂”，就象凱利在《失去控制》一書中描述的缺乏固定結構和外部控制。這種組織只有少量規(guī)則、一些信息和大量的自由。在新的商務環(huán)境中，知識管理系統(tǒng)的設計者能進行“自我設計”，在分析問題的基礎上提出解決方案，并重新評估和審視方案的產生過程。這樣通過鼓勵實驗、重新思考，這種過程促進了行動反思和新知識創(chuàng)造。通過這種方式質疑所有假設，不是遵循傳統(tǒng)的最佳實踐而是尋求更好、更適合動態(tài)環(huán)境的解決方案。

7結論